Estimad@s amig@s
Sinopsis
La forma en la que las
empresas navegan por el mundo de la tecnología para obtener una ventaja competitiva
es el desarrollo de negocio que define nuestro tiempo. No se trata de un viaje
fácil. Como dijo un CEO. “Podemos encontrar lo digital en toda nuestra empresa,
excepto en la cuenta de resultados”. Para que lo digital y la IA alcancen su
potencial, los ejecutivos deben estar preparados y dispuestos a realizar la
“cirugía” organizativa necesaria para convertirse en una empresa digitalmente
competente.
La respuesta está en
reconfigurar su negocio para que cientos, sino miles, de equipos puedan
aprovechar la tecnología y crear continuamente grandes experiencias para el
cliente, reducir los costes unitarios y generar valor. Reconfigurar un negocio es
un viaje que los ejecutivos realizan durante el resto de sus carreras. este libro es
su guía para afrontar los cambios más importantes : cómo alinear a su equipo en
la transformación de su negocio principal, recapacitar a su reserva de
talentos, implementar un nuevo modelo operativo, desarrollar un entorno
distribuido de tecnología y datos para potenciar a los equipos y escalar el
valor.
Escrito por los lideres
digitales y de IA de McKinsey & Company, Rewired recoge
las lecciones aprendidas trabajando con más de 200 empresas B2C y B2B a gran
escala y las traduce en acciones paso a paso que han demostrado su eficacia.
Probado, iterado, reelaborado
y vuelto a probar a lo largo de los años, Rewired es el manual detallado
que utilizan los propios consultores de McKinsey. Contiene evaluaciones,
diagnósticos, diseños de modelos operativos, diagramas de tecnología y
arquitectura de datos, lista de procedimientos, mejores prácticas y métodos de
implementación detallados, todo ello ejemplificado con casos de estudio e
ilustrado con un centenar de gráficos.
Rewired es
una guía práctica para los lideres que están dispuestos a realizar el gran
esfuerzo necesario para superar la competencia en la era digital y de la IA
«El pensamiento
pequeño
conduce a resultados pequeños»[i]
Lo
que queremos decir con transformación digital y de IA
Una transformación digital y
de IA es el proceso[ii] de
desarrollar [iii]capacidades organizativas y basadas
en tecnología que permiten a una empresa mejorar de manera continua[iv] la experiencia del cliente y
reducir sus costes unitarios[v]
para, con el tiempo, mantener una ventaja competitiva[vi].
Introducción
Las capacidades de negocio
que convierten lo digital y la IA en una fuente de ventaja competitiva continua
(…) todavía no hemos ni
arañado la superficie de la IA generativa, la edge computing, la
computación cuántica y otras tecnologías fronterizas.
(…) la transformación
digital es un recorrido para incrementar la competitividad de forma continua.
La ventaja competitiva
proviene de la transformación de extremo a extremo del modelo de negocio (…)
(…) el liderazgo de los
ganadores digitales es más audaz a la hora de “reimaginar” el negocio central y
más cohesivo en
el modo en el que se une como equipo —rompiendo con los tradicionales silos
funcionales— para hacer realidad su visión (…)
“El cómo”
Alineación en torno al valor
o Hoja de ruta[vii] digital liderada por la empresa
Ø Capacidades
de entrega
o
Talento[viii]
o
Modelo operativo
o
Tecnología
o
Datos[ix]
Ø Gestión
del cambio
o
Adopción y escalamiento
(…) para que las
transformaciones digitales y de IA escalen y cumplan sus promesas, el equipo
directivo ha de estar preparado y dispuesto a llevar a cabo la “cirugía”
organizativa necesaria para reconfigurar su negocio de forma que pueda superar
a sus competidores con la tecnología.
(…) sigue siendo el día 1 de
la transformación digital y de IA.
«Los jugadores
corrientes quieren que les dejen en paz.
Los jugadores buenos
quieren ser entrenados.
Los jugadores
extraordinarios quieren que se les diga la verdad»[x]
Hay que invertir en libros
de consulta a los que hay que recurrir periódicamente para enfocar sesiones,
clases, dudas… Rewired es
una de esas obras que hay que tener a mano y sobre todo utilizarla.
Tenemos muchas dudas sobre
la transformación digital de las organizaciones y siendo, sinceros la IA está
aún en pañales, pero no podemos parar máquinas, atracar y refugiarnos en un
puerto seguro hasta que pase la ola. Cuando ésta pase probablemente nuestros
clientes hayan cambiado de proveedor, el talento que teníamos se haya marchado
a la competencia (le habrán ofrecido retos, plan de carrera, presupuesto,
etc.).
Leer Rewired
no equivaldrá a encontrar la brújula digital que todos ansiamos encontrar pero
con sus preguntas, ejemplos, nos ayudara a arrojar certidumbre para poder
montar la hoja de ruta que nuestra empresa necesita y abordar los retos en los
que estamos inmersos.
Superar a la competencia es
lo que todos ansiamos en un momento en que la ventaja competitiva es cada vez
más efímera, tenemos que salir todos los días a picar piedra y construir
arquitecturas solidas pero a la vez ágiles, ya que probablemente mañana tengamos
que virar. No dejemos de investigar, de construir y convertir sueños[xi] en
realidad.
«El riesgo
proviene del
desconocimiento de lo que se está haciendo»[xii]
Hay tres elementos básicos y
universales en las transformaciones digitales exitosas: visión[xiii], alineación[xiv] y
compromiso[xv] (…)
(…) ¿Hasta qué punto será
complejo el reto de la gestión del cambio?
(…) nuestra regla de oro es
que una solida hoja de ruta digital debería generar una mejora (…) del EBITDA superior
al 20%.
(…) ¿Cuáles son las
necesidades insatisfechas del cliente /usuario? ¿Cuáles son los puntos
de dolor del proceso? (…)
(…) ¿Cómo se crea una
organización basada en la tecnología cuando la propia tecnología cambia tan
rápidamente? (…) delicado equilibrio entre la incorporación de tecnologías que
pueden generar un valor significativo y la perdida de recursos persiguiendo cada
tecnología (…)
(…) tiempo para comprender las necesidades e implicaciones de la IA generativa para las capacidades que está desarrollando como parte de la transformación (…)
Ø Modelo operativo
Ø Arquitectura y entrega de tecnología
Ø Arquitectura de datos
Ø Adopción y cambios en el modelo de negocio
Ø Confianza digital[xvi]
«No puedes escapar la
responsabilidad del mañana
evadiéndola hoy»[xvii]
(…) desarrollar las
capacidades de negocio esenciales requiere un plan e inversiones reales que
satisfagan las necesidades inmediatas de los dominios prioritarios (…) las
necesidades a largo plazo de la organización en su búsqueda de nuevas
innovaciones digitales y de IA.
El resultado final del
proceso de planificación liderado por el negocio es la hoja de ruta[xviii] de
implementación y el plan financiero correspondiente.
No es útil planificar a más
de dos o tres años vista (…) hay que tener claro el objetivo[xix] que
se persigue y ser flexible en el recorrido (…)
(…) la naturaleza intensa y
multifuncional de una transformación digital y de IA demanda un nivel mucho más
alto de colaboración[xx] de
todos los miembros[xxi]
de la alta dirección. Todos desempeñan un papel importante si el cual el éxito
de la transformación estará en riesgo.
Ø ¿El equipo directivo es capaz de expresar la visión de negocio y el modo en que la tecnología contribuirá a alcanzarla?
Ø ¿En qué dominios[xxii] de negocio ha decidido centrarse? ¿Son los que tiene mayor probabilidad de generar un valor atractivo y son realmente viables?
Ø ¿El equipo directivo es capaz de expresar los beneficios esperados y las inversiones necesarias para transformar sus dominios prioritarios? ¿Tiene claro como crear una ventaja competitiva sostenible?
Ø ¿Los recursos de la empresa están alineados con los dos a cinco dominios prioritarios? ¿Dichos dominios están bien definidos y cohesionados de modo que generen un impacto real?
Ø ¿Comprende con claridad las nuevas capacidades digitales necesarias y está dispuesto a realizar las inversiones necesarias para generarlas?
Ø ¿Hasta qué punto es capaz su equipo directivo de expresar los roles y responsabilidades y las de sus respectivos equipos para cumplir con la hoja de ruta digital?
Ø Revise su hoja de ruta del talento: ¿Es tan detallada y exhaustiva como su hoja de ruta tecnológica?
Ø ¿Cuáles son los conocimientos esenciales que requiere para diferenciarse de la competencia? ¿Tiene claros los cambios que debe hacer para encontrar el talento que posee esos conocimientos?
Ø ¿Han evolucionado sus prácticas de RR.HH. para hallar, contratar y retener al mejor talento digital (…)?
Ø ¿Es su empresa reconocida como un lugar donde el mejor talento quiere trabajar?
Ø ¿Cree su mejor talento que puede progresar y desarrollar una prometedora trayectoria profesional en su empresa?[xxiii]
Ø ¿Tiene una trayectoria profesional que valora a sus mejores tecnólogos al mismo nivel que tiene una que valora a los gerentes excelentes?
Ø ¿Qué está haciendo para ayudar a su talento tecnológico a conocer el negocio y para seguir fomentando la excelencia en su trabajo?
Los resultados clave deben
ser agresivos, hasta el punto de que a veces no se consigan (…) si los
resultados clave se alcanzan siempre, seguramente es porque se han fijado
demasiado bajos (…) deben ser fáciles de controlar, cuantificables y estar
vinculados al valor del negocio.
El equipo ágil no prepara
presentaciones formales y depuradas (…) comparte el trabajo terminado.
(…) ¿Cómo deben vincularse
los QBR[xxiv] con
la planificación estratégica y la elaboración de presupuestos? ¿Cómo
han de combinarse con las reuniones trimestrales y mensuales del comité
ejecutivo? ¿Sustituyen a las revisiones del comité de inversiones?
(…) tensión entre lo que los
usuarios necesitan y lo que las empresas quieren lanzar o saben desarrollar es
lo que convierte el diseño de la experiencia
del cliente en un ingrediente fundamental de la
transformación (…)
Ø ¿Está la alta dirección[xxv] alineada con el modelo operativo para permitir que cientos de equipos ágiles produzcan innovaciones digitales?
Ø ¿Están alineados los OKR de cada equipo con las prioridades del negocio?
Ø ¿Forman parte de su proceso Agile, junto con el negocio y la tecnología, las “funciones de control”[xxvi] (…)?
Ø ¿De qué manera están alineados sus procesos financieros y de gobernanza para garantizar un modelo operativo más ágil?
Ø ¿Cómo está midiendo los avances en velocidad y agilidad que logra su organización?
Ø ¿Cuántos de sus equipos y soluciones están dirigidos por un dueño de producto de alta calidad?
Ø ¿Sus expertos en experiencia de cliente y diseño forman parte de sus equipos ágiles y se implican lo suficientemente pronto en el proceso?
¿Cuánto trabajo de migración a la nube ha de realizar como parte de su transformación digital? (…)
Ø ¿Dispone de un entorno tecnológico capaz de atraer e inspirar al talento moderno nativo de la nube?
Ø ¿Cuántos equipos ágiles son capaces de desarrollar y lanzar directamente nuevas versiones de sus soluciones digitales a los clientes /usuarios?
Ø ¿Cuál es su tiempo de su ciclo de lanzamiento[xxvii] (…)?
Ø ¿Cómo sabe que está construyendo bien y de forma responsable, y no solo rápidamente?
Ø ¿Cuál es la proporción de inversión fundacional frente a las nuevas funcionalidades que necesita para tener éxito? ¿Cuenta con un proceso para conseguirlo?
Ø ¿Qué proporción de su desarrollo de ingeniería utiliza el enfoque de integración y despliegue continuo?
Ø ¿Qué proporción de sus cargas de trabajo están en la nube y cuál debería ser el objetivo?
Ø ¿Qué tal bien está integrada y automatizada su función de seguridad en el proceso de desarrollo?
Ø ¿Están bien calibrados sus modelos de AI/ML actualmente en producción? ¿Cómo lo sabe?
¿Qué productos de datos
necesita y qué elementos deben contener? (…) las respuestas han de guiarse por la hoja de
ruta digital para centrar los esfuerzos en los datos de mayor valor.
Una estrategia de datos define
qué datos se necesitan y cómo prepararlos para cumplir las prioridades del
negocio (…)
Dimensiones para evaluar la calidad de los datos
Ø Precisión
Ø Pertinencia
Ø Consistencia
Ø Exhaustividad
Ø Singularidad
Ø Coherencia
Ø Disponibilidad
Ø Seguridad
Ø Interpretabilidad
(…) ¿A quién han de pertenecer los datos? ¿Deberíamos
tener una organización de datos? ¿Cómo interactuaría con el negocio? ¿Y con TI?
¿A quién pertenecerá la ingeniería de datos? ¿Hay que separar la privacidad y
el cumplimiento normativo? (…)
La oficina de gestión de
datos debería establecer un Consejo de Gobernanza de datos compuesto por
administradores de dominio de datos de toda la organización, entre los que a
menudo se incluyen los lideres de alta dirección. Debe colaborar con el equipo
de alta dirección para comprender sus necesidades, destacar los desafíos y
limitaciones actuales de los datos, explicar el papel de la gobernanza de datos
y alinearse con las prioridades actuales del negocio.
Ø ¿Está centrando sus esfuerzos de depuración y acondicionamiento de datos en los dominios y elementos de datos que generarán valor?
Ø ¿Conoce que productos de datos necesita su organización para tener éxito?
Ø ¿Dispone de equipos dedicados a los productos de datos?
Ø ¿Comprende dónde la combinación de sus datos internos con datos externos creará una ventaja competitiva?
Ø ¿Cómo está logrando que los datos sean más accesibles para el personal de su organización y directamente para sus soluciones digitales?
Ø ¿Está midiendo el consumo de datos?
Ø ¿Dispone de un modelo operativo para gestionar los datos en el que todas las partes interesadas clave tengan claros sus roles y objetivos?
Ø ¿Quiénes son los administradores de datos en su organización y cómo marcan la diferencia?
Desarrollar una buena
solución digital puede ser complejo y desafiante (…)
(…) es más fácil conseguir
inversiones para crear una solución digital que para impulsar su adopción (…) por
cada euro que gaste en desarrollar una solución digital, prevea gastar al menos
otro euro (…) para garantizar su plena adopción[xxviii] y
escalamiento[xxix] (…)
Si la adopción es
especialmente compleja y requiere un apoyo a largo plazo, considere la
posibilidad de crear un equipo de adopción (…) incluirá personal con diversas
capacidades, incluyendo la gestión del cambio y las comunicaciones (…) trabaja
de forma ágil y se implica en las primeras fases del desarrollo, donde puede
poner en relieve los problemas de adopción y evaluar las necesidades de apoyo a
la adopción.
«No confunda
actividad con logro»[xxx]
Muchos CEOs no tienen una
visión clara de cómo va su transformación digital y de IA. ¿Estamos
avanzando hacia un modelo de negocio más digital? ¿Estamos creando capacidades digitales
como dijimos que haríamos? ¿Está dando resultados en términos de experiencia
del cliente y de impacto en la rentabilidad del negocio?
(…) la TO[xxxi] es
el equipo paraguas que supervisa todos los elementos de las transformación
digital y de IA en toda la organización, desde garantizar la calidad de las
hojas de ruta de dominio hasta informar sobre el desempeño y la salud de la
transformación.
(…) ¿Qué pasa con la
cultura[xxxii]?
Ø ¿Está su transformación digital y de IA aportando el valor que esperaba? Si no es así, ¿sabe dónde se encuentran los problemas?
Ø ¿Está dedicando, al menos, tanto tiempo, recursos e inversión a la adopción y el escalamiento como al desarrollo de soluciones?
Ø ¿Quién es el responsable de la adopción? ¿Se responsabiliza a los líderes del negocio?
Ø ¿Qué proporción de las soluciones digitales desarrolladas se utilizan de forma continua en la empresa? ¿Qué proporción de ellas no ha conseguido escalar?
Ø ¿Dispone de un conjunto de métricas y objetivos para su transformación digital que sean tan claros como lo serían para una transformación tradicional de costes o ingresos?
Ø ¿Reflejan sus presentaciones a los inversores o al Consejo de Administración una comprensión en profundidad de hasta dónde lo digital y la IA impactan en sus clientes y sus operaciones?
Ø ¿Su equipo de liderazgo puede articular claramente los progresos realizados en sus q0 principales soluciones digitales y cuánto valor se ha creado?
Ø ¿Cuáles son los nuevos riesgos y problemas de confianza digital que está planteando lo digital y la IA? ¿Los está gestionando para aumentar la confianza de os clientes?
Ø ¿Qué tipo de cultura “digital” le gustaría tener dentro de tres años? ¿Cómo sabrá que lo ha conseguido?
«Hasta
que no establezcamos la fiabilidad,
no
tiene ningún sentido perder tiempo
intentando
hacer que vaya más rápido»[xxxiii]
La
guía de McKinsey para superar la competencia en la era digital y de la IA
Link de interés
• El
camino para innovar: Cómo pasar de la idea al modelo de negocio creando valor
para tus clientes
• Guía
estratégica para la transformación digital: Reinventa tu negocio para la era
digital
• El
poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa
• Liderar
personas con inteligencia artificial: cambio y digitalización
• Mide
lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKRs
«Elige batallas suficientemente
grandes para que importen
y suficientemente pequeñas para ganarlas»[xxxiv]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Liderado por el CEO y el
equipo directivo
[iii] La fuente de ventaja competitiva
[iv] ¡Nunca se acaba!
[v] Ambos importan
[vi] La finalidad
[vii] “El guion es el plano de la película.
En mu pocas ocasiones un mal guion da como resultado una buena película”, Topher
Grace
[viii] (…) crear una organización que no
solo contrate a los mejores, sino que también cree un entorno en el que
prosperen.
[ix] (…) crear una arquitectura de datos que
garantice su calidad, facilidad de consumo y reutilización (…)
[x] Doc Rivers
[xi] “Sin imaginación, sin soñar, perdemos
la emoción de las posibilidades. Al fin y al cabo, soñar es una forma de
planificar”, Gloria Steinem
[xii] Warren Buffett
[xiii] ¿En qué consiste una buena misión?
Aspiración
Ø
Objetivos
de negocio
Ø
Objetivos
financieros
Reimaginar
nuestro negocio
Ø
Recorrido
del cliente guiado por el conocimiento
Ø
Crecimiento
de categorías y clientes
Ø
Innovación
Ø
Ventaja
en la cadena de suministro
Nuevas
capacidades digitales
Ø
Talento
Ø
Tecnología
Ø
Modelo
operativo digital
Ø
Datos
[xiv] Significa que todos comprenden su rol
especifico y lo que debe hacer.
[xv] No hay transformación posible sin
compromiso.
(…) ¿Nuestro plan transformará realmente el negocio?
¿Las inversiones son proporcionales a la oportunidad?
(…) las transformaciones exitosas estarán respaldadas por
el CEO (…)
[xvi] (…) reflexionar y hacer un
seguimiento de la evolución de la propiedad intelectual (…) errores que
probablemente se manifiesten a través de modelos de IA generativa no
perfeccionados.
[xvii] Abraham Lincoln
[xviii] La hoja de ruta digital es un
compromiso para el equipo directivo
[xix] “Un objetivo sin un plan es tan solo
un deseo”, Antonine de Saint-Exupéry
[xx] “Nadie puede Silbar una sinfonía.
Hace falta una orquesta completa para tocarla”, Halford Luccock
[xxi] CEO
Ø
CIO
Ø
CTO
Ø
CDO
Ø
Director
de datos
Ø
Director
de RRHH
Ø
CFO
Ø
Director
de riesgos
[xxii] Dominios de una empresa
Ø
De
cara al público
Ø
Operaciones
Ø
Funciones
de apoyo
[xxiii] Compruebe la tasa de abandono de su
mejor talento y conozca el riesgo de perder a su “personal clave”.
[xxiv] Revisión trimestral del negocio
[xxv] C-Suite
[xxvi] Por ejemplo: financieras, legales y
normativas.
[xxvii] Está seguro que lo mide
correctamente.
[xxviii] El uso de soluciones digitales por
parte de los empleados y /o clientes.
[xxix] Procedimiento para captar todo el
beneficio de las soluciones digitales a medida que se implementan en los
segmentos de clientes, mercados o unidades organizativas.
[xxx] John Wooden
[xxxi] Oficina de transformación
[xxxii] (…) la cultura es el resultado de un
conjunto de acciones, incentivos, nuevas habilidades y atributos de liderazgo.
[xxxiii] Carroll Smith
[xxxiv] Jonatan Kozol
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