Estimad@s amig@s
Prólogo[i]
La familia y la empresa son
comunidades de personas que tienen finalidades distintas, como también son
diferentes los lazos que unen entre sí a las personas que las conforman.
Los lazos que unen los
miembros de la familia entre sí son lazos de sangre (…) conyugales y de
parentesco por afinidad (…) “en la familia te quieren por lo que eres”.
Los lazos que unen a los
miembros de la empresa son lazos por complementariedad en el trabajo a realizar
para conseguir los objetivos (…) son lazos contractuales (…) “en la empresa te
quieren por lo que haces”.
El poder en
el gobierno de
la empresa, como la sociedad de capital (…) corresponde a los propietarios del
capital, o a quien ellos se lo otorguen, y la fuerza de este poder (…) en
directa relación con el porcentaje de la participación en la totalidad del
capital.
El poder[ii] lo
ejercen personas que razonan (…) razonan sobre los interrogantes de las
matrices, sobre el diagnóstico de la situación y la elección de los medios (…)
la razón no funciona sola, siempre lo hace en relación con la voluntad y los
sentimientos (…)
Los sentimientos, las
inclinaciones, las tendencias, las preferencias personales, acostumbran a ser
muy intensas en las personas propietarias de una Empresa Familiar, tan intensas
que se puede afirmar que tanto su razón como su voluntad están sesgadas por
ellos.
(…) Para objetivizar los
sesgos hace falta la voluntad de moderar el propio poder, escuchar a quienes
tienen mayores conocimientos con intención de entenderles y la disposición a
cambiar de opinión.
«La unidad familiar es
la fuerza que mueve el compromiso
para hacer el
esfuerzo de continuidad»[iii]
Ø ¿Nuestra familia está
comprometida con el proyecto?
o
¿Hacemos
acciones encaminadas a solidificar ese compromiso?
Introducción
El fin especifico de la
empresa es crear riqueza. La riqueza puede considerarse desde el punto
de vista amplio si no se reduce a lo material. Y puede considerarse desde un
modo estrecho, que es precisamente cuando se la limita “a lo contable” (…)
Ø ¿Con que fin nuestros ancestros
montaron la Empresa Familiar?
Ø ¿Con qué fin la mantenemos los
descendientes hoy?
o
¿Conseguirían
que sobreviva las próximas generaciones?
§ ¿Cómo lo harán?
El fin de la familia es
generar felicidad[iv].
Formamos una familia porque pensamos que nos dará felicidad, la familia, igual
que la empresa, es una organización humana (…)
Ø ¿Con que fin hemos /estamos
construyendo una familia?
Ø ¿Nuestros hijos querrán crear una
familia a imagen y semejanza de la que les vio nacer?
o
¿Por
qué?
§ ¿Qué les hemos transmitido?
(…) En la familia y en la
empresa hay personas concretas. Personas que tienen su historia, sus
preferencias, sus fortalezas, sus miedos y sus debilidades. Y en la empresa
trabajan personas que son parte de la familia. Las personas pertenecientes a
ambas instituciones buscan realizarse en su desarrollo personal. La empresa y
la familia pueden colaborar para que ello sea posible.
Ø ¿Cómo puede la empresa “ayudar” a
construir una mejor familia?
Ø ¿Cómo puede la familia “aportar”
a la empresa unos buenos dueños?
La Empresa Familiar colabora
en el desarrollo de las personas en ese lugar particular donde se unen la
familia y el trabajo (…)
(…) Cuando el tiempo pasa y
la empresa crece (…) se incorporan a la Empresa Familiar otras personas no
familiares, cuyo desarrollo personal en lo profesional está íntimamente ligado
a la evolución de la empresa.
(…) cada empresa y cada
familia son diferentes, no se debe aplicar una receta única en todos los casos
(…) hay cuestiones fundamentales y problemas[v] que
son comunes a la mayoría de esas empresas.
Ø El problema es común, la forma de
intervenir debe ser personalizada a las necesidades de cada Empresa—Familia.
«Las crisis no te
matan te fortalecen»[vi]
Ø ¿Cómo respondemos a las crisis?
Ø ¿Cómo salimos de ellas
debilitados o fortalecidos?
o
¿Por
qué?
¿Qué temas debemos tener en nuestra agenda para consolidar el futuro
de nuestra Empresa Familiar?
Ø Personas
Ø Empresa
Ø Familia
Guillermo
Perkins a través de Empresas
Familiares —dirigiendo lo nuestro— nos propone que leamos el libro con
diferentes sombreros, los conocidos [familia, propiedad, gobierno y gestión], yo
añadiría el consultor, y el directivo externo. Si somos capaces de ir cambiado
simultaneando los diferentes roles podremos exprimir mejor lo que Perkins trata
de mostrarnos.
Cuándo observamos un iceberg, ¿Qué vemos?
Ø ¿Qué no estamos viendo?[vii]
o
¿Qué
debemos intuir?
«La juventud debe
acumular;
la vejez,
usar»[viii]
(…) en la etapa de
diagnóstico (…) el problema es diferente al planteado inicialmente (…) es de
mayor relevancia. Sólo se ve la punta del iceberg.
Ø ¿Por qué sólo vemos el árbol y no
el bosque?
Ø ¿Por qué la familia no abre las
ventanas para que podamos ver lo que hay dentro?
(…) ocultar el problema real
en las primeras reuniones de trabajo (…) puede significar esconder[ix] el
desafío (…) puede mostrar la capacidad de la familia de convivir con algo no
del todo correcto o poco eficiente desde el punto de vista económico hasta que
llegué el momento de solucionarlo (…) puede indicar que la familia desea
proteger un valor que considera más importante que la solución inmediata del
problema.
Ø ¿Qué estamos escondiendo debajo
de la alfombra?
o
¿Por
qué lo hacemos?
§ ¿Qué tememos que pueda aflorar si se
airean los problemas?
(…) la familia dueña
considera que el problema es parte de la intimidad familiar (…) no sería
elegante ventilar problemas familiares ante un desconocido, hasta que esa
persona no se haya ganado su confianza.
Ø ¿Cómo podemos acelerar conocimiento
—la generación de confianza— entre el consultor y la familia?
(…) sacar el polvo y la
mugre de la alfombra a destiempo puede provocar un problema más grande para la
empresa o más doloroso para las personas (…)
Ø ¿Cuándo es el momento optimo para
levantar las alfombras de la Empresa Familiar?
o
¿Quién
da el plácet para hacerlo?
(…) un buen consultor de
Empresa Familiar tiene que ser una persona capaz de respetar y querer a las
familias empresarias, y comprometerse con esa familia y con su historia (…)
tiene que tener vocación de unir (…)
Ø ¿Somos buenos consultores de Empresa Familiar?
o
¿Qué
contiene nuestra caja de herramientas?
§ ¿Cuántos cadáveres hemos dejado
en el camino?[x]
La tarea de quien lidera una
organización es una secuencia de decisiones:
dirigir organizaciones que saben qué hacer para crecer [periodos de evolución];
y dirigir procesos de cambio para poder seguir creciendo [periodos de
revolución] (…)
(…) a momentos de paz
[crecimiento por creatividad, por capacidad de dirección, por delegación, de
integración] le siguen momentos de crisis,
sean de liderazgo, de autonomía, de control (…)
(…) situación de “desgaste”,
porque lo que unía en el pasado ya no atrae más, y habrá que ver qué es lo que
ha provocado la falta de esperanza sobre el futuro del grupo familiar.
Ø ¿Cómo detectamos las situaciones
de deterioro?
Ø ¿Cómo las combatimos?
(…) Toda empresa necesita su
SISI, alguien al frente de la sucesión con
trayectoria pasada positiva y futuro de potencialidad en la
organización.
Ø ¿Tenemos identificado nuestro
SISI?
o
¿Lo
estamos cuidando?
§ ¿Hemos codiseñado un plan de
desarrollo?
(…) en estos tránsitos
familiares (…) hay tres temas en los que hay que centrarse:
·
La sucesión
·
Los acuerdos familiares
·
El gobierno de
la Empresa Familiar
(…) acompañar a las personas,
a la familia empresaria y a la Empresa Familiar en los tránsitos
generacionales.
¿Cuáles son las dimensiones[xi] que
las personas involucradas en la Empresa Familiar pueden vivir a lo largo de las
distintas generaciones? (…)
¿Somos buenos dueños —socios o ambos a la vez?
Ø ¿Qué características te
catalogan?[xii]
¿Qué significa
profesionalizar las personas?[xiii] (…)
(…) los directivos no
familiares pueden desempeñar eficazmente el rol de mentores de
los familiares que se van incorporando a la empresa[xiv].
El “sentido de pertenencia”
en las Empresas Familiares se obtiene compartiendo la cultura de
la Empresa Familiar (…)
El instrumento de
profesionalización de las familias dueñas de empresas medianas o grandes es lo
que técnicamente se llama “Protocolo”
(…) “Acuerdo familiar”. Lo importante no es el nombre que le demos, y quizás
tampoco el hecho de sí mismo de tener un Protocolo en
la familia: lo valioso es lo que el Acuerdo consigue: que la familia pueda hablar
y acordar sobre determinados temas no siempre sencillos de consensuar.
Ø ¿Podemos, solemos la familia dedicar
tiempo de calidad a dialogar sobre el futuro del proyecto?
El protocolo es un
proceso cuyo resultado más significativo es la acción de acordar. Para
conseguir (…) hace falta que los miembros de la familia hablen, se sienten
juntos en una misma mesa, expresen sus intenciones, escuchen a los demás con la
voluntad de entenderlos, digan con claridad sus opiniones y prioridades,
negocien, y si es necesario cedan en algunos temas por un bien superior: la paz
familiar y el futuro de la empresa (…)
(…) debe ser un guante que
se adapte a la situación de cada familia y de su empresa. No sirve repetir una
receta (…) los consultores de
Empresa Familiar no proponemos acuerdos prefabricados (…) no es un
escrito que se impone, sino un proceso que recoge las prácticas que van
bien a una familia concreta.
Política de dividendos
·
Un porcentaje sobre los beneficios netos de
impuestos, siempre que haya utilidades.
·
Un porcentaje del patrimonio neto.
·
De los dos anteriores, el que sea mayor.
·
De los dos anteriores, el que sea menor.
·
Un valor definido por la necesidad.
Ø ¿Quién define la necesidad de la
familia?
o
¿Cómo
diferenciamos la necesidad del abuso?
§ ¿Podemos acotarla, complementarla con algún
tipo de fondo de liquidez[xv]?
Ø ¿Nos planteamos la entrega de un
dividendo mínimo garantizado?
o
¿Qué
ventajas y /o inconvenientes identificamos?
Para que el Protocolo
funcione la familia no sólo se compromete a cumplirlo del mejor modo que le sea
posible, sino que simultáneamente necesita que la empresa adopte determinadas
prácticas que el acuerdo sea eficaz (…)
Ø ¿Qué está haciendo la empresa por
tener buenos dueños?
Ø ¿Qué debería estar haciendo?
o
¿Por
qué no lo hace?
(…) al profesionalizarse, la
Empresa Familiar acompaña la profesionalización de
la familia y de las personas (…)
Ø ¿Cómo nos está acompañando la
empresa?
o
¿Lo
sentimos?
El sistema de remuneración de
los familiares debe ser claro, transparente, conocido por todos y no
manipulable.
¿En función de que factores
es justo retribuir a los miembros de una familia propietaria de una empresa? Lo
justo es retribuir en función de lo que cada uno aporta [xvi](…)
«El hombre superior
exige todo de sí mismo;
el hombre inferior
exige todo de los demás"»[xvii]
Ø ¿Qué nos autoexigimos?
Ø ¿Qué esperamos de los demás en terminos de compromiso, responsabilidad y actitud?
o
¿Qué
nos exige la Empresa Familiar?
o
¿Qué
les demandamos nosotros?
§ ¿Qué responsabilidades nos exige la familia?
§ ¿Qué compromisos esperamos
nosotros de ella?
Empresas
Familiares
Dirigiendo
lo nuestro
Guillermo
Perkins
TEMAS
Link de interés
● El
poder en las organizaciones
● Empresas
Familiares de hermanos: Claves de éxito para el trabajo en equipo
● La
planificación estratégica de la familia empresaria: Cómo planificar para unir a
la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar
● Recursos
para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos,
papers, blog, podcast, formación...
«Mantener viva a una Empresa
Familiar,
tal vez sea el más arduo de los trabajos de
gestión sobre la tierra»[xviii]
Ø ¿Qué estás haciendo por mantener vivo
el espíritu de la Empresa Familiar?
o
¿Qué más puedes
hacer además de lo que ya haces?
§ ¿Por qué no lo haces?
ABRAZOTES
[iv] “No hay única teoría de la felicidad y
cada uno tiene la propia”, Enrique
Rojas
[v] Pp., 23 (…) Todas ellas se parecen en
los problemas que tienen que afrontar por el hecho de pertenecer a una familia (…)
las familias tienden a “barrer debajo de la alfombra” cuando se trata de
enfrentar las cuestiones que hay que resolver por ser una familia
empresaria.
Pp., 24 (…) Son muy distintas en muchísimos factores,
pero a la hora de enfrentar las dificultades que tienen por el hecho de ser
propiedad de una familia, todas viven situaciones similares (…)
[vi] Guillermo L. Perkins
[vii] “Quien no duda no puede conocer la
verdad”, Diego de Saavedra Fajardo
[ix] ¿Por qué lo esconden?
Ø ¿Qué papel juega la confianza familia—consultor en esa apertura en canal en las primeras reuniones?
[x] Las heridas curten, y no todas las intervenciones son
exitosas.
Ø ¿Qué hemos aprendido de nuestros fracasos?
[xi] Pp., 71 (…) dimensiones (…) Lugar y
función que ocupan (…)
·
Ser
parte de la familia,
·
Tener
o no parte de la propiedad, `
·
Participar
o no en la dirección,
·
Trabajar
o no a diario en la ejecución
[xii] Pp., 84
Buen dueño
·
Visionario
·
Motivador
·
Conoce
su patrimonio
·
Busca
la sustentabilidad e integridad de su patrimonio
·
Procura
el justo equilibrio entre reinversión y dividendos
·
Distingue
los planos de propiedad, dirección y ejecución
·
Se
preocupa por la comunidad
Buen socio
·
Habilidad
de escucha1
y diálogo
·
Empatía
·
Sabe
trabajar por consenso
·
Conoce
la empresa y se interesa por ella
·
Sabe
compartir
1 “Un hombre educado es aquel que puede
escuchar con atención cosas sabidas, dichas por alguien que las ignora
totalmente”, Duque de Morny
[xiii] Pp., 87 ponerlas en condiciones de
que se desarrollen para poder desarrollen su tarea del mejor modo posible (…)
El mejor modo posible implica que la empresa y la familia
sostengan o aumenten las capacidades de esas personas para competir en el corto
y largo plazo y que puedan actuar como buenos profesionales (…) capacidad de
logro (…) conseguir el nivel de involucramiento que quiera tener (…)
[xv] Pp., 126 Fondos de liquidez
·
(…)
para asistir a necesidades extraordinarias de algún grupo familiar sin que
tenga que vender sus acciones (…)
·
(…)
para la compra de pequeños porcentajes (…)
·
(…)
compra de pequeños porcentajes (…) dentro de su rama familiar (…)
·
(…)
pequeñas contingencias o necesidades de un familiar
Ø
¿Tiene nuestra familia y /o rama
un bolsín para atender necesidades?
o
¿Deberíamos tenerlo?
o ¿De qué cantidad?
o ¿Qué reglas de funcionamiento debería tener?
[xvi] Pp., 145 (…) al que aporta capital,
en función de los dividendos (…)
(…) al que aporta dirección, en función de los
honorarios que le corresponden por el trabajo realizado (…)
(…) los que aportan trabajo ejecutivo, en función de
lo que el mercado indica que ese trabajo vale (…)
[xviii] Randel S. Carlock
