Estimad@s amig@s
Sinopsis
Esta publicación apoyará a
las empresas familiares en la resolución de los retos que impone el proyecto
empresarial, además, les ayudará en el proceso de institucionalización el cual
cada familia deberá de enfrentarlo con la convicción de que al final se
alcanzarán las metas y se disfrutará de la recompensa del esfuerzo invertido.
Este libro está planteado en el contexto mexicano y se ha enriquecido con
anécdotas y ejemplos que ayudan a comprender los conceptos. Propone un modelo
para visualizar el ecosistema de la empresa como coincidencia de tres sistemas:
el patrimonial, el empresarial y el operativo.
«Ten cuidado con lo
que sueñas,
porque se puede
convertir en realidad»[i]
Prólogo
De un académico[ii]
En su afán de darle
continuidad a la empresa y consolidar la unión familiar, algunos empresarios se
plantean un dilema relevante: mantener la situación como está o iniciar un
proceso para establecer un gobierno corporativo institucional. La decisión que
se tome definirá el futuro del proyecto empresarial y familiar.
En la primera opción se
decide por un camino que evita afrontar las dificultades actuales, pero que
puede generar un problema mayor cuando hayan pasado los años y las pequeñas
diferencias del presente estén convertidas en grandes resentimientos.
La segunda via es un camino más
largo, implica sacrificio, generosidad, entrega, tocar temas delicados,
capacidad de llegar a acuerdos, voluntad de resolver los problemas que la
propia vida va trayendo (…)
Cada familia debe enfrentar
su propia obra con la convicción de que, al final, se alcanzarán las metas y se
disfrutará de la recompensa por el esfuerzo invertido (…)
«La responsabilidad
de un sucesor
va más allá de la
conservación de la empresa.
Su deber es crecerla
y entregarla mejor de como la recibió»[iii]
Vivir, trabajar y crecer en
familia de Alfonso
Urrea no es un libro más de Empresa Familiar, si eres de los que lees poco, léelo. Si eres un lector empedernido te
parecerá una de esas obras que quieres tener en la librería de tu despacho. Si
eres un consultor te será de utilidad por su practicidad, sentido común con el que puedes trabajar
haciendo preguntas, planteando escenarios, buscando los porqué de las
decisiones, aprendiendo, reflexionando, refrescando ideas.
«El hombre solitario
o es una bestia o es
un dios»[iv]
― Memorias
(…) jamás había
experimentado tanta soledad[v] y
frustración, el barco se estaba hundiendo y la tripulación seguía dormida.
(…) el “patroncito”
[dependiendo del tono de voz, podía darme cuenta si me lo decían con cariño,
burla o menosprecio] (…)
(…) el desarrollo de su
gente siempre fue la máxima prioridad, siempre veló por sus colaboradores. Su
mayor logro era que todos tuvieran éxito, no solo la empresa.
(…) cuando un colaborador
deja de trabajar con nosotros, debe salir de la empresa siendo una mejor
persona, de lo contrario, le habremos hecho perder el tiempo.
(…) nuestra visión: “Ser la mejor empresa para nuestros clientes, proveedores, colaboradores y accionistas” (…) nuestros principios: “Ser un ejemplo como Empresa Familiar y, al mismo tiempo, tener una profunda integración con nuestros colaboradores”.
Ø ¿Somos una Empresa Familiar ejemplar?
o
¿En
qué somos ejemplares?
(…) “Mientras más das más recibes”. He aprendido más de lo que he enseñado; he conocido personas, familias y empresas increíbles; he sentido la alegría de sembrar la semilla para los proyectos de institucionalización[vi] de otros negocios o de conciliación de sus familias y he recibido invaluables muestras de agradecimiento y cariño.
Ø ¿Qué estamos dando?
Ø ¿Cómo lo estamos dando?
Ø ¿Por qué lo hacemos?
― El contexto de una
Empresa Familiar
“¡Qué lata!” es la
respuesta típica de algunos empresarios cuando se les plantea la conveniencia
de institucionalizar su Empresa Familiar: “Si así estoy a gusto y me está yendo
bien… ¿Para que dedicarle tiempo a ese asunto? Mejor me enfoco en lo que
se hacer bien y me gusta: comprar, producir, desarrollar, vender y crecer”.
Institucionalizar, ¿para
qué?
El negocio puede estar muy bien ahora, pero no hay garantía de que seguirá así en el futuro porque seguramente la empresa evolucionará en la composición de su propiedad, de sus operaciones y en el grado de involucramiento de la familia.
Ø ¿Estamos pensando en el negocio a corto, medio o largo plazo?
o
¿Qué
necesidades y socios tiene?
o
¿Qué
necesidades y socios tendrá?
Ø ¿Cómo impactarán los cambios en el rumbo, ritmo y riesgo de la empresa y la familia?
(…) una regla a destiempo, cuando el problema “ya tiene nombre y apellido”, cuando la decisión afectará a una persona en particular, es igual o más perjudicial que su ausencia.
Ø En este momento ¿Qué necesita la Empresa Familiar reglas o cirugía?
La complejidad en las
relaciones se ha incrementado por el número de integrantes, las diferencias de
edades y la diversidad de los modelos educativos, culturales y formativos de
cada rama familiar. los seis integrantes de la tercera generación (…) vivieron
juntos y fueron educados con los mismos valores.
Los 19 miembros de la cuarta
generación (…) vivimos nuestra infancia y juventud en casas contiguas,
compartimos el jardín del abuelo, casi todos asistíamos a las mismas escuelas, vacacionamos
en los mismos lugares, comíamos todos juntos un día a la semana y no tenemos un
cariño más de hermanos que de primos.
Los integrantes de la quinta
generación difícilmente tendrán lazos de amistad y cariño como los que gozaron
los miembros de otras generaciones porque, además de haberse duplicado en
cantidad, entre ellos hay una gran diferencia de edades y viven en calles,
ciudades o países distintos. A pesar de esa lejanía geográfica y generacional, en
sus agendas está apartada “la semana de convivencia familiar anual”.
(…) Nos preguntamos si las
reglas, creencias y valores transmitidos (…) continuarán siendo respetadas por
las siguientes generaciones: “¿Nuestros hijos van a honrar ―de la
misma forma que nosotros lo hacemos― las reglas no escritas de su
bisabuelo, a quien no conocieron? “Las reglas que han funcionado en
estos primeros cien años, ¿Nos van a servir para las siguientes
generaciones? (…)
Cuidar y mantener el
patrimonio intangible[vii] es
responsabilidad de todos los miembros de la familia: respetar y transmitir los
principios, la ética y los valores; fomentar la comunicación y la cohesión;
crecer la historia y el legado; cuidar la reputación; luchar por la continuidad
y apoyar la gobernanza y la visión compartida del negocio. Mantener la
propiedad de la empresa en manos de la familia (…) es cuidar nuestro patrimonio
intangible (…)
(…) comenzar el proyecto de institucionalización antes de la etapa en donde las complejidades de la empresa y la familia sean tan altas, que no se pueda llevar a consensos de forma armónica.
Ø ¿Podemos abocar la Empresa Familiar a una estrategia cortoplacista por la búsqueda de la toma de decisiones por consenso?
Ø ¿Qué mecanismos de mediación ―resolución de conflictos tenemos en la Empresa Familiar?
El voto de la mayoría es clave en las Empresas Familiares para evitar el conflicto y, en caso extremo, el caos o la parálisis. La necesidad de tomar decisiones consensuadas se complica con la dispersión de criterios.
Ø ¿Cómo unificar criterios?
o
¿Cuánto
tiempo dedica la persona de vértice al guiso previo de las decisiones
complejas?
o
¿Dónde
buscamos en consenso en el gobierno o en la propiedad?
Ø Está plasmado en el protocolo familiar o los estatutos el quorum que necesita cada decisión?
(…) temores que, como padre,
se tienen respecto a los hijos: “¿Qué debo hacer para no echar a perder a mi
hijo?”, “¿le estoy exigiendo y preparando adecuadamente para que sea un
buen director o consejero de la empresa?” (…)
Lograr un poco de empatía, ponerse por unos segundos en el papel del hijo o del padre, cambia de raíz las posturas de cada uno (…)
Ø Caminar con los zapatos del prójimo.
― Modelo de gestión institucional
(…) tener “puertas de entrada chicas” resguardadas por un Comité de selección, para los candidatos familiares que quieran incorporarse; y “puertas de salida grandes”, para que solo permanezcan en la empresa los mejores elementos.
Ø Reglamento del comité de selección
Ø Definir los posibles conflictos de interés
(…) “Debemos dejar claro que en la familia todos son aceptados con amor incondicional; pero en el negocio, la participación de cada uno dependerá exclusivamente de su competencia profesional”.
Ø La propiedad se hereda, pero no conlleva un puesto de trabajo
(…) “Uno no sabe a qué nivel
está comprometida la familia con la empresa hasta que invierten los flujos de
dinero y los socios tienen que regresarlo para ayudar a la supervivencia del negocio”.
Para recibir dinero de la empresa hay muchas manos, para dárselo, pocas (…)
“No dejes problemas”, fue mi petición como albacea (…)
Ø Lo que unió la sangre que no lo separen los intereses.
La creación de los órganos
de gobierno
¿Qué mecanismos deberíamos
establecer para representar y velar de forma equilibrada por los intereses de
la empresa, los propietarios de la familia?, ¿Qué hacemos
para relacionarnos con armonía como familiares, accionistas y
trabajadores, asegurando así la permanencia del negocio y de la unidad
familiar?
(…) tres órganos de gobierno:
El Consejo
de Familia, la Asamblea de accionistas y el Consejo
de Administración (…)
― La
institucionalización de los sistemas corporativos
(…) para analizar y entender
mejor cada uno de los quehaceres que implica el macrosistema empresa-familia,
se puede visualizar a la organización como un conjunto de tres sistemas: el
patrimonial, el empresarial y el operativo. De esta manera tendremos mayor
claridad respecto al avance institucional de cada sistema, se facilitará la
resolución de conflictos y, como familia, podremos coexistir varias
generaciones a la vez en la misma compañía porque estarán bien definidas las
responsabilidades para tomar los diferentes encargos.
Para que una Empresa
Familiar perdure se requiere que sus miembros conozcan, comprendan y se
preparen para las responsabilidades que conlleva ser un integrante del sistema
patrimonial, ya sea en su carácter de asambleísta o como participante del
Consejo de Familia o de alguno de los comités emanados de este.
(…) Consejo familiar junior[viii] (…) enseñarles
que la empresa es un legado que
recibieron de la generación anterior y que lo deben entregar a la siguiente, porque
cada generación está obligada a cuidar, crecer y entregar el patrimonio
entregado.
Construyendo el protocolo
familiar
(…) responder a las
preguntas “¿En qué estamos de acuerdo?” y “¿En qué podríamos estar de
acuerdo?” (…)
Los desacuerdos familiares
que surja durante la elaboración y posterior revisión del protocolo deben
resolverse de la manera más amistosa posible (…) no se trata de un evento sino
de un proceso que se plasma en un documento (…) debe considerarse que dicho
proceso nunca estará terminado porque se construirá y reconstruirá cada vez que
sea necesario.
(…) el rol del Consejo de
Familia es fundamental en la elaboración (…) en la implementación, aplicación y
actualización de los acuerdos familiares, para convertir el protocolo familiar
en un documento vivo y dinámico que responsa a las circunstancias y necesidades
de la familia y la empresa.
Un protocolo familiar (…)
requiere que haya buenas relaciones, disposición para escuchar, aprender,
ceder, darle la debida importancia y dedicarle tiempo. Todos deben ser
conscientes de los beneficios que implica estipular los acuerdos familiares y
estructurarlos (…)
Uno de los errores más comunes que se cometen e las Empresas Familiares es permitir la entrada a la operación de las siguientes generaciones sin haber fijado las reglas con anterioridad. Una vez que la siguiente generación ya trabaja en el empresa, cualquier regla que se establezca causará en las personas afectadas un sentimiento negativo, un enfado o un conflicto.
Ø ¿Qué hacer al respecto?
o
Normas
con carácter retroactivo
o
Olvidar
lo que ya tenemos y legislar a futuro
(…) las reglas acerca de la
integración de los hijos al sistema operativo sean muy estrictas: estudios de
maestría, dominio de idiomas y experiencia de trabajo directivo o gerencial en
otras empresas son las más comunes.
(…) determinar si los
parientes políticos pueden aspirar a un puesto de trabajo, poseer acciones o
participar en los Consejos (…) para mejorar las probabilidades de éxito, la
invitación al pariente político venga del líder real de la empresa, tomando en
cuenta las necesidades del negocio y la capacidad y trayectoria profesional del
candidato.
(…) muchos conflictos familiares surgen cuando alguien quiere comprar o vender acciones y el precio no está estipulado (…) lo más importante es la definición del precio de las acciones[ix], quienes pueden comprarlas y el procedimiento de las transacciones.
Ø Sin animo de polemizar, por mi experiencia lo más transparente es hacer una valoración anual de la Empresa Familiar una vez terminada la auditoria, de ahí debería salir un valor aproximado de la acción, con lo que las partes ya tendrían un horquilla con la que negociar.
Ø Lo lógico sería primero ofrecer las acciones a la Empresa Familiar para que ésta las amortice o las deje en autocartera para operaciones posteriores. En caso de no estar interesados el siguiente paso sería ofrecerlas a las ramas familiares que mostrasen interés. En caso de no estarlo y si el protocolo familiar y /o los estatutos no lo impidan se buscaría un comprador fuera de la familia.
o
Dar
entrada a un socio no familiar podría conllevar tener que redactar un pacto de
socios que incardine con el protocolo familiar y puede que fuese recomendable
hacer una escisión de los activos familiares.
§ ¿Qué activos se quiere reservar
la familia?
§ ¿En qué activos queremos tener un
socio ajeno a la familia?
(…) ¿Cuáles son las capacidades organizacionales que nos darán una ventaja competitiva respecto a la competencia? ¿Cuáles son las capacidades que nos ayudarán a mejorar los procesos clave?
Ø ¿Cada cuánto nos hacemos éstas preguntas?
Ø ¿Con qué periodicidad revisamos ―auditamos en la Empresa Familiar nuestra ventaja competitiva?
Uno de los grandes temores que pueden afectar al director general que está acostumbrado a ser el único que piensa, propone y decide, es la impresión de que perderá el control si se abre a un esquema con mucha participación de directivos (…)
Ø ¿La persona de vértice es infalible o se lo cree? Es bueno recordar la frase que le decían los esclavos a los generales romanos en su entrada triunfal “memento mori” todos somos mortales, todos somos vulnerables, y a todos nos hacen faltan grandes dosis de humildad. Sin ésta, sin reconocer nuestros debilidades ¿Cómo podremos mejorar?, ¿Cómo haremos crecer al equipo, si somos infalibles y no necesitamos de la ayuda de nadie?
(…) aquí todo somos coautores del futuro de la empresa, todos decidimos hacía dónde la llevamos, cuánto y cómo crece (...)
Ø Para poder decir lo anterior en nuestra Empresa Familiar ¿Qué necesitamos? Un proyecto común, confianza, compromiso por parte de la propiedad, las mejores personas en el gobierno y la dirección…
― Los procesos de
sucesión
La sucesión es uno de los
procesos más críticos en una Empresa Familiar porque la estabilidad de la se
podría estar gozando, sufre un desequilibrio cuando una nueva generación toma
las riendas (…)
La sucesión no es un evento, es un proceso (…)
Ø Démosle la importancia que tiene el proceso de sucesión, dediquemos tiempo, recurso, personas. Si damos por valido la criticidad que tiene la sucesión ¿Por qué nos empeñamos en postergar su abordaje?
(…) los dos grandes retos de la sucesión: el primero, lograr que “el que tiene que llegar, quiera llegar”[x] (…) el segundo es lograr que “el que se tiene que ir, se vaya”, situación que se presenta cuando hay dos o tres familiares que ya trabajan en el negocio y podrían autodefinirse como candidatos, pero solo se puede seleccionar a uno. ¿Qué mecanismos deberíamos implantar para que los que nos son capaces o “no dan el ancho” tomen la decisión de irse? ¿Cómo evitar la penosa situación de pedirle a un hijo, hermano o primo que salga de la empresa por el bien de esta?
Ø La pregunta es muy acertada y la teoría la aguanta todo, pero ¿Quién se pone delante de un hijo y le dice que tiene que abandonar la Empresa Familiar?
o
¿Qué
hacemos? Invitarlo a
salir sin una red de seguridad sería muy perjudicial. Lo recomendable podría
ser ayudarle en un proceso de recolocación donde sus habilidades y competencias
puedan hacerle destacar sin el paraguas familiar.
Lo
recomendable es que no hubiese entrado, hasta ahí todos podemos estar de
acuerdo, pero ya está dentro, ahora toca sacarlo sin hacer daño a la empresa
ni en al seno de la familia.
(…) ¿Quién puede entrar en la Empresa Familiar?[xi] (…)
Ø ¿Cuándo se produce su entrada?
Ø ¿Qué desarrollo profesional deberá de aportar en candidato?[xii]
o
La puerta de entrada debe ser estrecha y
vigilada por un portero…
Cuando se prefiere la equidad se deben resolver (…) “¿A quién le quiero dejar la fuente de poder?”, “¿Quién conoce mejor el negocio?”, “Quién se lo merece?”, “¿Puedo compensar con otros bienes a los hijos que dejo con menor participación o ninguna?” (…)
Ø ¿Qué problemas puedo acarrear a mis hijos cuando no dejo resultas las cuestiones clave del reparto patrimonial?
«Las riñas entre
parientes
son más violentas»[xiii]
Epílogo
Si la empresa está bien, la
familia estará bien; y si la familia está bien, la empresa estará bien. La
institucionalización de tu negocio familiar no garantiza la realización de ese
circulo virtuoso, pero aumentará las probabilidades de que, la mayor parte del
tiempo, la vida de sus integrantes transcurra con armonía.
“La cuerda siempre se rompe por el hilo más delgado”. La aparición de una fractura en cualquiera de los tres sistemas (patrimonial, empresarial y operativo) puede contaminar y terminar con la armonía empresarial y familiar. La institucionalización de cada sistema nos ayuda a tener las herramientas para soldar esa factura, pero se necesitará de madurez, unidad, compromiso y buena voluntad a todas las partes para resolver los problemas.
Ø ¿Qué instrumental tenemos en el “botiquín” de nuestra Empresa Familiar para descontaminar todo aquello que afecta a la armonía?
La práctica de las virtudes
cardinales [prudencia[xiv],
fortaleza[xv],
templanza[xvi] y
justicia[xvii]]
será de gran ayuda durante los conflictos familiares. Su ausencia, agravará la
situación (…)
«A
los hijos hay que prepararlos para la vida,
no
para la empresa»[xviii]
Vivir,
trabajar y crecer en familia
Un modelo de gestión
e institucionalización
Link de interés
• Centro de Investigación para Familias de
Empresarios
• Ser
ejemplo: Pequeños grandes líderes
• La meta
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• Aprender
del legado: Las familias empresarias
• La
Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure
• Manual
de la Empresa Familiar: Gestión, gobernanza, sucesión
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Gestión
del patrimonio familiar
• Gobierno
institucional: La dirección colegiada
• Liderazgo
ético: La sabiduría de decidir bien
«Me siento como un
camello cargado de vasijas de agua,
pero muerto de sed»[xix]
ABRAZOTES
[i]
[iii] Anónimo
[iv] Aristóteles
[v] “El águila vuela sola; El cuervo en
bandadas; El necio tiene necesidad de compañía; Y el sabio, de soledad”, Friedrich Rückert
[vi] Iniciativa que define un modelo de
gobierno corporativo estableciendo estructuras, reglas y formas de
administración, con la finalidad de adoptar las mejores prácticas del negocio.
[vii] Pp., 51 Patrimonio intangible
Ø
Principios
y valores
Ø
Visión
compartida
Ø
Historia
y legado familiar
Ø
Cohesión
familiar
Ø
Salud
física y mental
Ø
Gobernanza
Ø
Filantropía
Ø
Ética
Ø
Contactos
Ø
Reputación
Ø
Comunicación
familiar
Ø
Actividades
sociales
Ø
Continuidad
intergeneracional
Ø
Formación
y preparación
[viii] También podemos encontrarlo en
algunas familias empresarias con la denominación de Consejo de Juventud, las
funciones son idénticas.
[ix] Pp., 137 (…) se busque una fórmula
para no regatear-negociar, porque del regateo nace el resentimiento de las
partes y las historias y lo mitos crecen.
[x] Pp., 188 (…) cada negocio tiene el
derecho y la obligación de tener al mejor líder, sea o no de la familia (…)
[xi] Pp., 202 En las Empresas Familiares
solo deben participar aquellas personas cuya pasión, misión, profesión y
vocación sea la Empresa Familiar.
[xii] “Los líderes no nacen, se hacen. Y se
hacen como cualquier otra cosa, con trabajo duro”, Gómez Lovera
[xiii] Publio Cornelio Tácito
[xiv] La prudencia viene del
ejercicio de la razón.
[xv] La fortaleza del dominio de
las emociones o el espíritu.
[xvi] La templanza deja que la razón
anule los deseos.
[xvii] La justicia deriva de un
estado en el que cada elemento de la mente está de acuerdo con los otros para
definir la manera en como un individuo puede desarrollarlas.
[xviii]
[xix]
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