Estimad@s amig@s
Sinopsis
El objeto de este libro es
dar pautas de gestión e informar sobre los pasos necesarios para que el negocio
que está en manos de una familia perdure y pase a la siguiente generación.
Los principales puntos que
se abordan en esta obra son:
• La importancia de la
empresa familiar,
• Evolución y etapas de
desarrollo, sistemas de gobierno empresarial en el contexto de la empresa
familiar,
• Consejeros independientes,
• Cómo resolver las
tensiones entre el Consejo de Administración, la dirección de la empresa y la
familia
• El control eficaz.
«Una ciencia empírica no puede indicar a nadie lo que debe hacer,
sino sólo lo que puede hacer y,
en ciertos casos,
lo que quizá necesitaría hacer»[i]
Prólogo
Para la empresa que
pertenece a una familia, el buen gobierno es la clave del éxito. Las empresas
familiares que cuentan con un gobierno eficaz practican más la planificación
estratégica y la planificación
de la sucesión (…)
(…) ¿Por qué tan pocas
familias poseedoras de empresas cuentan con Consejos
de Administración, eficaces y celebran reuniones familiares
periódicas? (…)
(…) las principales razones
de que sea tan reducido el número de familias empresarias que disfrutan de las
ventajas de un gobierno eficaz es que no imaginan sus posibilidades ni saben cómo
ponerlas en práctica (…) no tienen buenos modelos ni preparadores
útiles que las guíen.
(…) con demasiada frecuencia, los Consejos se atascan en detalles de las actividades diarias y pierden el norte.
Ø El Consejo no debe de entrar en el micromanagement
(…) aclarar el lenguaje,
frecuentemente confuso, del gobierno
familiar. definen claramente el concepto y el papel de la
familia, la asamblea familiar y el consejo familiar (…) cómo se relacionan el
Consejo de Administración y el sistema de gobierno de la familia. Bueno es
aprovechar las ventajas que ofrecen unos sistemas eficaces de gobierno familiar
y empresarial, pero es aún mejor explotar la sinergias entre unos y otros.
(…) comprender que un buen
gobierno es un punto fuerte para los empleados, los accionistas de la familia y
los otros elementos esenciales de la empresa. Puede que incluso hayan llegado a
sentir la responsabilidad moral de rendir cuentas ante los demás.
«En vendaval o en
bonanza, ya veloz, ya perezosa, pero
siempre [avanzando;
imagen del moderno
—emblema de movimiento y potencia— pulso [del continente»[ii]
Prefacio
El gobierno de la empresa,
sea ésta familiar o de amplio accionariado, es objeto de estudio sistemático
sólo desde hace un par de décadas (…) el análisis de la cuestión ha provocado
un proceso de “búsqueda de identidad” a gran escala en las principales
empresas, que han dado como resultado unas directrices sobre la manera en que
los Consejos deberían llevar a cabo sus funciones y ha conducido al
espectacular despido de algunos directores muy conocidos (…)
(…) el concepto de gobierno
empresarial como “sistema de procesos y estructuras que sirven para dirigir[iii] y
controlar[iv] la
empresa, así como responder[v] de
ello, en los niveles más elevados.
¿De qué manera aborda el
Consejo el cumplimiento de las principales tareas de gobierno:
la dirección, el control y la responsabilidad? (…)
(…) ¿Qué exigencias se le
plantean hoy al propietario consciente y responsable de una gran empresa
familiar que se encuentre en la etapa de la confederación de primos,
suponiendo que la familia desee mantener pleno control[vi] sobre
la empresa? (…)
«Ciertamente,
es deseable tener una buena descendencia,
pero la gloria corresponde a nuestros ancestros»[vii]
¿Somos conscientes del valor del legado recibido por nuestros ancestros?
Ø ¿Tenemos unos descendientes preparados a los que legar la compañía familiar?
o
¿Cuáles
son sus fortalezas?
o
¿Y
sus oportunidades de mejora?
§ ¿Contempla el Consejo de Familia poner
en marcha un programa de formación que mejore sus habilidades para llegar a ser
como mínimo —buenos
dueños?
El título que nos ocupa hoy La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure, nos da pie para preguntarnos ¿qué no debemos hacer para que se autodestruya?
Ø Ser accionista no debe ser requisito para ser aceptado /excluido de la familia. No hagamos prisioneros, el que quiera dejar de ser socio debe tener la libertad de poder hacerlo, pero no por ello debemos de negarle la participación en los “eventos” familiares.
Ø Dejar al albur las normas. Protocolo, constitución, estatutos, pacto… cada familia empresaria le pondrá el nombre que mejor les represente, lo importante es que dejen claro cuáles son sus valores, que defienden como familia. El mencionado documento deberían firmarlo el año que cumplen la mayoría de edad todos los miembros de la estirpe.
Hay una frase atribuida a Cristina de Suecia “En el arte de gobernar, nunca
se pasa de estudiante”, en la maestría de asesorar Empresas Familiares creo que
no pasamos de becarios. Siempre hay que estar aprendiendo, probando,
reformulando hipótesis. No hay dos familias iguales, tenemos que interiorizado, el Prêt-à-porter ¡no
funciona! en nuestro sector.
Cada familia empresaria requiere de un trato muy personalizado, hay que
dedicar tiempo a conocerla, escucharla, detectar necesidades y después si nos
dan la oportunidad presentar una propuesta que les ayude a consolidar su legado.
«(…) el que sólo se
enseña a sí mismo
tiene a un necio por
maestro»[viii]
EL MUNDO DE LA EMPRESA
FAMILIAR
(…) hay diferentes “fuerzas”
que influyen en la evolución de la empresa familiar a través de las diversas
fases previsibles de crecimiento y cambio (…)
• la naturaleza del negocio[ix]
• el carácter de la
organización[x]
• la motivación del
propietario director[xi]
• las expectativas
económicas de la familia[xii]
• los objetivos de la
familia[xiii]
(…) el estilo y la estrategia de la dirección, entre otras cosas deben cambiar a lo largo del tiempo para que la empresa pueda prosperar.
Ø ¿Cada cuánto chequeamos estilo y estrategia en la Empresa?
o
¿Se
planifican acciones?
§ ¿Se llevan a cabo?
(…) ¿Puede una estructura
familiar en evolución sobrevivir a las presiones producidas por el espectacular
crecimiento de la empresa?
La gran pregunta es si el
actual grupo familiar, estrechamente unido, logrará transmitir sus valores y
objetivos a la siguiente generación (…) no todos van a formar parte de la
empresa, pero todos ellos heredarán acciones y derecho a opinar sobre la manera
de disponer de ellas.
(…) uno de los motivos que les impulso a comprar tres hoteles (…) negocio poco relacionado con la actividad esencial (…) tenían que encontrar trabajo para 19 nietos.
Ø ¿Tiene la Empresa Familiar que proveer de trabajo a los miembros de la familia?[xiv]
Ø ¿Puede la familia empresaria guiar sus inversiones buscando además de la rentabilidad la empleabilidad de las próximas generaciones?
«Las familias empresarias deben gobernarse
en clave de legado»[xv]
EL CONCEPTO DE GOBIERNO
EMPRESARIAL Y LA ESTRUCURA DE GOBIERNO CLÁSICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
¿A quién le corresponde la
tarea de asegurarse de que los distintos aspectos del gobierno de una empresa
familiar están bien llevados? (…)
«Las relaciones
humanas son vastas como desiertos:
requieren osadía»[xvi]
LAS INSTITUCIONES FAMILIARES
Y CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
En la asamblea familiar se
tratan los siguientes asuntos:
• elección de los miembros
del Consejo Familiar
• elección de los miembros
del comité familiar de revisión[xvii]
• aprobación de diversas
declaraciones[xviii]
• otros asuntos familiares
importantes.
Se puede celebrar una
asamblea familiar extraordinaria si así lo solicitan más de cinco miembros de
la familia o si el Consejo Familiar, el Consejo de Administración o la
dirección de la empresa lo consideran adecuado.
El Consejo Familiar[xix] suele
crearse cuando la asamblea familiar alcanza una cierta masa crítica y es
demasiado numerosa para poder hacer todo el trabajo que exige el gobierno de la
familia y para desempeñar una función positiva en la relación entre la familia
y su empresa (…)
(…) en las familias poco
numerosas, sus deberes pueden ser desempeñados por la reunión de familia o por
la asamblea familiar (…) al llegar a la etapa de la confederación de primos,
resulta esencial crear un Consejo Familiar.
¿A quién debe lealtad los miembros del Consejo?
Ø ¿Lo tienen claro los consejeros?
o
¿Es
“necesario” recordarlo periódicamente?
(…) principales requisitos
para ser miembros del Consejo [xx](…)
• Competencia
• Lealtad hacia los
accionistas y los demás interesados
• Conocimientos
empresariales exhaustivos y un buen conocimiento de los valores de la empresa y
la familia
• Que no haya conflicto de
interés con la empresa ni dependencia[xxi] respecto
de personas o instituciones cuyos intereses estén en conflicto con los de la
empresa.
(…) tipo de personas que una
empresa familiar no debería invitar a su Consejo de Administración:
• Asesores profesionales[xxii]
• Amigos personales muy
íntimos[xxiii]
• Directivos retirados[xxiv]
• Personas que forman parte
de un gran número de consejos[xxv]
• Competidores
«(…) la medida de su
éxito siempre la dará el espíritu y el temple
de las personas encargadas de la ejecución (…)
el elemento humano es
el elemento central»[xxvi]
LA DIRECCIÓN, TAREA
DEL GOBIERNO EMPRESARIAL: PRINCIPALES MEDIDAS
La sucesión (…) es, a la
vez, un proceso y un suceso (…) el proceso es la serie de etapas identificables
a lo largo del tiempo cuyo objetivo consiste en asegurarse de que el sucesor
esté preparado para emprender la difícil tarea del director cuando llegue el
momento[xxvii] (…)
(…) la planificación de la
sucesión debería comenzar, como tarde, el día que el nuevo director pasa a
ocupar su cargo[xxviii] (…)
Consejos para el futuro sucedido
No hay dos sucesiones en la
dirección de empresas familiares que sean idénticas (…)
• Empezar pronto
• Crear un sistema de
desarrollo profesional[xxix]
• Buscar asesoramiento
• Conseguir un acuerdo[xxx]
• Informar de cómo se hará
la retirada[xxxi]
• Planificar la jubilación
• Cumplir los planes
Consejos para el futuro
sucesor
• Maximizar las
oportunidades de formación
• Adquirir experiencia fuera
de la empresa
• Examinar la motivación
para entrar en la empresa[xxxii]
• Prever las cargas
especiales
• Influir en el desarrollo
de carrera[xxxiii]
• Solicitar una evaluación
sincera cuando la necesiten[xxxiv]
• Llegar a conocer al
director[xxxv]
• Construir alianzas
• Llegar a un acuerdo con el
director[xxxvi]
(…) el nombramiento del
director es una decisión estratégica esencial que debe hacerse por lo menos una
vez por generación (…) para beneficio tanto de la familia como de la empresa,
un proceso sucesorio bien pensado[xxxvii] (…)
maximiza las posibilidades de encontrar a un sucesor competente y asegura un
relevo generacional sin perturbaciones.
Que se sucedan unos a
otros competentes directores familiares representa para una sociedad mercantil una
ventaja primordial: la continuidad y la identificación profunda con el objetivo
social (…)
(…) “cuando un directivo, o
toda la empresa, tiene una imagen razonable clara del futuro deseable, tiene
una visión”[xxxviii] (…)
La idea de idear una visión para
la empresa resulta atractiva para muchos jefes de empresas familiares (…) se
quedan desamparados a la hora de abordar el aspecto práctico de la cuestión: ¿Cómo
es una visión empresarial concreta?[xxxix] ¿Cuáles
son sus elementos esenciales? ¿Cómo se puede idear una visión para una empresa
familiar?
Los componentes de una visión
• La ideología esencial[xl]
- Valores
esenciales
-
Objetivo esencial
• Futuro imaginado[xli]
- Grandes objetivos audaces para dentro de 10 años
- Descripción vivida de la arquitectura estratégica
«Una organización
es la sombra alarga
de un hombre»[xlii]
EL CONTROL, TAREA
DEL GOBIERNO EMPRESARIAL
• ¿Están claramente
recopiladas y difundidas nuestras ideas y normas referentes a la gestión de
riesgos?
• ¿Incluyen las políticas
de retribución de los empleados incentivos que orienten su comportamiento hacia
la asunción o hacía la evitación de riesgos?
• ¿Se conocen y se
aplican las sanciones por infligir los controles?
• ¿Tenemos técnicas de
formación que refuercen la cultura de la empresa en materia de gestión
de riesgos?
(…) insistir en la estricta ejecución de estas políticas requiere coraje y una buena dosis de sentido común.
Ø ¿Cómo son las políticas de riesgo de la compañía?
o
¿Somos
rigurosos en su observancia?
o
¿Se
hacen campañas de comunicación, actualización periódicamente?[xliii]
«El infierno comienza
el día en que Dios nos concede una visión clara
de todo lo que pudimos
hacer,
y no hicimos»[xliv]
APLICACIÓN PRÁCTICA DE LOS
CONCEPTOS E INSTRUMENTOS DEL GOBIERNO EMPRESARIAL
(…) crear un sistema de
gobierno requiere esfuerzo y perseverancia (…)
(…) ¿Debería haber una
asamblea familiar formal?, ¿Cómo debería organizarse?, ¿Qué
decisiones debería reservarse? (…)
• ¿Ha llegado el momento
de ofrecer formación en cuestiones empresariales a la generación venidera?
• ¿Cómo se puede generar confianza entre los miembros de la familia externa, que tal vez no se conocen bien?
Ø ¿Qué aporta la confianza entre los miembros de la familia empresaria?
Ø ¿Qué ponemos en riesgo cuando la confianza sale por la ventana?
• ¿Sabe la generación más joven lo que significa ser un propietario responsable?
Ø ¿Qué aporta a la Empresa Familiar tener buenos dueños?
o
¿Cómo
mejora la aportación de valor?
o
¿Cómo
captura más valor?
o
¿Cómo
puede aumentar el reparto de valor?
No hay accionariado ilustrado
si la familia no se mantiene al tanto de los progresos y la estrategia de la
empresa. ¿De qué otra forma puede votar responsablemente los propietarios (…)
sobre cuestiones que por ley, o por costumbre, tengan que ser
aprobadas por los accionistas? ¿De qué otra forma van a juzgar la actuación
del Consejo y del director, no solo en lo referente al negocio,
sino también al respecto de los valores familiares en el desempeño de las
tareas de gobierno?
«Hay tratar a la
empresa como empresa
y a la familia como
familia»[xlv]
Cómo
dirigirla para que perdure
Link de interés
• La
sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados por sus protagonistas
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• Claves
en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Las
paradojas de la Empresa Familiar
• La
excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Cómo
desarrollar la Empresa Familiar
• El
quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de
organizaciones
• Los Outsiders:
Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales
para tener éxito
• Relevo
en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• La
casa de los artesanos, Hermès: La Maison
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• Gestión
del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
• Ética
en el gobierno de la empresa
«Es difícil ser un
buen gobernador de un país,
cuando no se es capaz de gobernar la propia casa»[xlvi]
ABRAZOTES
[i] Max Weber
[ii] Walt Whitman, “A una
locomotora en invierno”
[iii] Pp., 25 (…) dirigir, en
este contexto significa participar en decisiones que son de naturaleza verdaderamente
estratégicas (…)
Pp., 93 Dirigir una empresa no debería confundirse
con la actividad cotidiana de gestión (…)
— Definir la dirección u orientación
estratégica de la empresa a largo plazo,
— Participar en las decisiones que son
de largo alcance,
— Participar en la asignación o
reasignación de importantes recursos financieros (…) así como de otros recursos
(…)
— Participar en las decisiones que
sientan precedente o que son difíciles de revocar.
Pp., 211 Es responsabilidad del Consejo determinar los
fines de la empresa y decidir la estrategia, los planes y las políticas para
alcanzar esos fines. Este es el trabajo de la dirección, que sólo el Consejo
puede llevar a cabo y en el cual tiene que centrar su atención (…)
[iv] Pp., 25 (…) controlar significa
supervisar la labor de la dirección y vigilar el logro de los objetivos.
Pp., 93 Controlar (…) vigilar el progreso
hacia los objetivos (…) supone un gran número de elementos, tanto materiales
como inmateriales.
[v] Pp., 25 (…) responder de
significa rendir cuentas a los que pueden legítimamente exigirlas (…)
Pp., 93 (…) la rendición de cuentas y la delimitación
clara de las responsabilidades son de importancia capital (…)
[vi] “La fe es buena, el control es
mejor”, Lenin
[vii] Plutarco
[viii] Ben Jonson
[ix] Pp., 69 (…) tipo de producto, etapa
de su ciclo vital, situación de la competencia y del mercado, etc.
[x] Pp., 69 (…) tamaño, complejidad,
velocidad de cambio
[xi] Pp., 69 (…) su principal foco de
atención
[xii] Pp., 69 (…) la evolución de sus
necesidades
[xiii] Pp., 69 (…) su principal foco de
atención
[xiv] Pp., 121 (…) consideran que la
cuestión de las condiciones de empleo en la empresa familiar y el progreso de
la empresa es tan importante y tan potencialmente problemática que crean un comité
de empleo. Está institución familiar suele tener miembros tanto de la
familia como de fuera y puede ser de carácter consultivo o ejecutivo.
Pp., 128 (…) una de las cuestiones que más pueden dividir
a las familias empresarias es el de las “reglas del juego” acerca del derecho
de los miembros de la familia a trabajar en la empresa y sobre cómo han de ser
tratados en comparación con los empleados que no pertenecen a la familia.
Ø
Reglas, políticas, criterios, etc.,
el nombre es lo de menos lo importante es saber cuáles son las reglas de juego
y comprometernos a actuar en consecuencia.
[xv] Manuel Bermejo
[xvi] Patrick White
[xvii] El comité familiar de revisión
es un organismo poco común (…) está compuesto por cuatro miembros de la familia
que designan de entre ellos a un presidente. Su función consiste en revisar los
progresos de la empresa en la aplicación de los valores y normas de la familia,
que aparecen recogidos en un documento oficial titulado “Valores y normas de la
familia Bergman”. El comité informa al Consejo de Administración y, además de éste,
sus principales interlocutores son el director de la empresa, el director
general financiero y los auditores de la empresa. Sus miembros deben tener,
como mínimo 24 años y han de ser considerados aptos para el trabajo. La
duración de su mandato es de cuatro años y no pueden ser reelegidos hasta un
año después de haber abandonado el cargo. El comité familiar de revisión
desempeña un papel esencial de gobierno como es la verificación del
cumplimiento de los valores y normas de la familia.
[xviii] Como por ejemplo la de valores y
normas de la familia.
[xix] Pp., 119 El Consejo familiar puede
tener otros nombres (…) Consejo familiar de Supervisión, Consejo Interno y
comité ejecutivo familiar (…)
[xx] Pp., 153 Valores y normas de la
familia Bergman: principios orientadores del Consejo de Administración
[xxi] Económica o de otra clase
[xxii] (…) conflicto de interés
[xxiii] (…) pueden no ser unos consejeros muy
rigurosos (…) si deciden actuar con rigor, es posible que la familia los pierda
como amigos.
[xxiv] (…) otros se quedan rápidamente
“desfasados” después de abandonar su cargo.
[xxv] ¿Qué tiempo le estamos dedicando a cada uno de los
consejos?
Ø ¿Es
tiempo de calidad?
Ø
¿Qué necesidades tiene cada uno de
los Consejos de los que formo parte?
Ø
¿Cómo son mis aportaciones?
[xxvi] Dwight D. Einsenhower
[xxvii] Pp., 175 modelo compuesto por etapas
y denominado “Esquema de análisis de las fases de la sucesión padre-hijo”. Las
etapas reciben los siguientes nombres:
• Preempresarial
• Introductoria
• Introductoria-funcional
• Funcional
• Funcional-avanzada
• Sucesoria inicial
• Sucesoria final
[xxviii] Pp., 176 (…) el objetivo consiste en
instaurar un sistema que asegure que se dispone del talento necesario para
sustituir al director de la inevitable fecha futura en la que no podrá seguir
al mando (…)
La capacidad de formar jefes en la generación sucesora es
crucial para la supervivencia y crecimiento de la empresa familiar. Para hacer
con éxito la transición de una generación a la siguiente, las empresas
familiares deben diseñar un proceso de maduración y desarrollo de la generación
sucesora de la familia, para que surjan jefes dotados que puedan dirigir la
empresa en inevitables crisis, cambios y crecimientos del competitivo futuro.
[xxix] Pp., 193 (…) el principal criterio
para determinar su sucesión debe ser la competencia, no la sangre (…) la
competencia no se consigue por osmosis (…) establecer unos objetivos y unas
normas realistas, asignar funciones exigentes que proporcionen variedad de
experiencias, facilitar la formación que sea necesaria y dar una información
sincera sobre la calidad del trabajo (…)
[xxx] Pp., 194 se debería indicar a las
personas cuyas candidaturas no prosperen los motivos por los cuales se ha
elegido a otra persona. En el mejor de los casos, aceptarán que ha ganado el
mejor, y apoyarán al sucesor cuando tenga lugar la transición. Tal vez esto no
sea posible en todos los casos, y existe el riesgo de que alguno de ellos
abandone la empresa.
[xxxi] Pp., 194 Todos los que tienen algún
interés en el funcionamiento de la empresa (…) estarán pendiente del director
saliente, tratando de adivinar lo que piensa hacer (…) los interesados querrán
saber qué va a pasar y cuándo. ¿Será abrupta la transición, o irá recibiendo
el sucesor más funciones de forma progresiva? ¿Se ha elegido una fecha específica
para el traspaso del mando? ¿Qué va a hacer el director saliente cuando se
retire? ¿Estará a disposición del sucesor para aconsejarle?₁ ¿Formará
parte del Consejo de Administración
₁ “Nariz dentro, manos fuera”, Peter Brabeck-Letmathe
[xxxii] Pp., 196 (…) los miembros de la
familia examinen sus motivaciones antes de dedicarse a entrar en la empresa
familiar. ¿Es porque es la única oferta de trabajo con la que cuentan? ¿Es
porque la familia siempre ha dado por supuesto que esa persona se incorporara a
la empresa y el potencial sucesor quiere ser considerado como un miembro dócil
de la familia? ¿Es porque tiene miedo de que, si no entra en la empresa
familiar, cuando llegue el momento de heredar, pueda encontrarse en
desventaja ante los hermanos? ¿O es porque cree que la formación y la
experiencia adquiridas hasta el momento van a ser útiles para la empresa
familiar y que puede hacer una importarte aportación a desarrollo de la
empresa?
[xxxiii] Pp., 197 (…) los sucesores
potenciales (…) tienen derecho a exigir que se les fijen unas metas y unas
expectativas claras (…) qué criterios se van a emplear para evaluar su
rendimiento (…) solicitar formación en áreas en las que se sientan pocos
preparados (…) buscar asesoramiento y preparación cuando lo necesiten (…)
[xxxiv] Pp., 198 (…) en las empresas
familiares puede resultar extraordinariamente difícil que un miembro de la
familia reciba de sus superiores no pertenecientes a la familia una evaluación objetiva
de su rendimiento (…)
Ø
Smart Feedback: Conversaciones para el desarrollo
del talento
[xxxv] Pp., 198 (…) si la trayectoria
profesional seguida hasta el momento no le ha permitido mantener un estrecho
contacto personal con el director (…) empiece a dialogar con él y conozca
directamente de su boca la opinión que tiene sobre el pasado, el presente y el
futuro de la familia y de la empresa. ¿Qué visión estratégica tiene? ¿Qué
planes tiene para el momento en que se retire? ¿Qué función espera desempeñar,
si es que espera desempeñar alguna función, después del día que
abandone el cargo? (…)
[xxxvi] Pp., 199 (…) proceso que se va a
seguir para traspasar el poder. ¿Cuándo piensa retirarse? ¿Qué ocurrirá
mientras tanto, en lo relativo a la distribución de funciones y
responsabilidades entre el director entrante y el saliente? ¿Qué va a hacer el
director saliente después del traspaso de poderes? ¿Qué puede hacer el sucesor
para facilitarle la transición a una existencia cotidiana muy diferente?
(…)
[xxxvii] Pp., 209 (…) la decisión final (…)
debería basarse en la competencia y no en la sangre (…)
[xxxviii] Hal Leavitt
[xxxix] Pp., 226 (…) una visión bien
redactada ayuda a conseguir ese objetivo (…)
“Si quieres construir un buque,
no reúnas a hombres que corten
árboles,
preparen herramientas,
repartan tareas y piensen en facilitar
el trabajo…
Infunde a tus hombres el anhelo por el
ancho mar sin fin”
Antoine de Saint-Exupéry
Pp., 227 Un objetivo audaz que forme parte de una
visión se gana el compromiso de los trabajadores; les toca en su fibra sensible
y los capta para la causa. Es tangible, energizante y muy concreto.
Pp., 228 (…) grandes objetivos audaces:
• Objetivos que marcan una meta (…)
• Objetivos que señalan a un enemigo común (…)
• Objetivos que señalan un modelo (…)
• Objetivos de transformación interna (…)
[xl] Pp., 222 Dicen Collins y Porras: “La
ideología esencial define la forma de ser de una empresa, su identidad
permanente, que perdura más allá de los ciclos vitales de producto o mercado,
de los avances tecnológicos, de las modas de gestión y los directores
individuales (…)
[xli] Pp., 225 (…) la arquitectura
estratégica es básicamente un boceto detallado de cómo será la empresa (…)
Para construir (…) los participantes en el proceso deben
determinar (…)
• Los beneficios o funcionalidades que se van a ofrecer
al cliente
• Las nuevas competencias esenciales que serán necesarias
para ofrecer esos beneficios
• Las nuevas relaciones con el cliente que serán
necesarias para que éste tenga acceso a esos beneficios (…) en un horizonte
temporal de entre cinco y diez años.
Pensar en “funcionalidades” permite a la empresa escapar
de la estrecha visión del producto o servicio (…)
[xlii] Ralph Waldo Emerson
Pp., 174 (…) el director es normalmente el factor determinante
del éxito o el fracaso de una empresa familiar. Es la figura principal de las
tres tareas de gobierno (…) dirección, control y rendición de cuentas (…)
[xliii] Pp., 277 “Cuando los accionistas
obtienen muchos beneficios, suelen perder la capacidad de crítica”
Ø
¿Cómo es la capacidad de crítica de
nuestros accionistas?
Pp., 272 “El consejero más valioso es el que, a la vez
que apoya al director, le plantea retos, es la persona que domina el difícil
arte de discrepar sin increpar”, Henry J. Bruce
Ø ¿Facilitamos
la discusión constructiva en el seno del Consejo de Administración, Consejo de
Familia, comité asesores, la junta de accionistas,
etc.?
[xliv] Gian-Carlo Menotti
[xlv] Josep Tapies
[xlvi] Anónimo
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