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| Fuente: TRANSFER |
Estimad@s amig@s
Introducción
Para un empresario es muy difícil considerar la venta de su empresa de una forma rigurosa y objetiva (…)
Poco que añadir a la afirmación ¿Qué consecuencias no tenemos en cuenta al descartar la venta?
Ø ¿Cómo nos mantenemos a flote a partir del día n+1?
Ø ¿Es lo mejor para la supervivencia de la empresa y sus trabajadores?
Ø ¿Es una opción viable para el empresario?
(…) estimular la reflexión sobre una de las decisiones más importantes a las que se enfrenta un empresario en su carrera. Es preferible seguir y en ese caso qué hay que hacer, o es difícil seguir y en ese caso hasta qué punto es posible vender (…)
Ø ¿Hasta cuándo está abierta la ventana de venta de la empresa?
Ø ¿En qué momento la empresa empieza a perder valor /se puede convertir en un activo no vendible?
o ¿Cuántas empresas zombis
conocemos?
§ ¿Cuánto valor se destruyo durante
ese declive que no quisimos ver —aceptar?
«En
mi balance faltan dos partidas:
el
valor de mi marca
y la
calidad de mis equipos humanos»[i]
¿Qué falta en el balance de nuestra compañía?
Ø ¿Nos hemos parado a preguntárnoslo?
¿Hay que vender la empresa?
Ø ¿Cuándo?
Ø ¿Cómo?
Ø ¿Por qué?
Ø ¿A qué valoración?
Ø ¿Dónde emplear ese dinero?
Ø ¿Qué impacto fiscal tiene la venta?
¿Vender es tirar la toalla?
Ø ¿Enajenar se puede convertir en la mejor opción de futuro de la compañía?
¿Debo vender mi empresa?
o ¿Quién responderá a la pregunta, el corazón o la cabeza?
§ ¿Son respuestas distintas?
· ¿Qué provoca esa asimetría?
o ¿Cómo separar la reflexión fría de
los factores emocionales[ii]?
Ø ¿Por qué hacerlo?
Ø ¿Para qué?
o ¿Dónde invertiré los beneficios?
o ¿A qué me dedicaré mañana?
o
¿Qué pasará con mi equipo, mis antiguos activos, clientes,
proveedores, etc.?
(…) carga
emocional que a menudo acompaña a la creación y a la gerencia de la propia
empresa (…) no se plantea siquiera la opción de la venta, aunque ésta sea una
buena alternativa (…) estimación realista del valor presente y futuro de su
empresa, y de analizar en qué momento los cambios en el entorno y la situación
competitiva de la empresa pueden marcar un punto de inflexión en su valor (…)
Para
poder decidir con garantías sobre el futuro de una empresa (…) análisis
exhaustivo de cada uno de los factores que afectan su fuerza y posicionamiento
competitivo, una valoración integral y
conjunta del impacto de los cambios en cada uno de ellos, y una reflexión fría
y objetiva sobre el mejor curso de acción a seguir.
¿Cómo vamos a mantener nuestra propuesta de valor a largo plazo?
Ø ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
o ¿hasta cuándo?
§ ¿Estamos /deberíamos estar trabajando
ya en la próxima iteración?
¿Somos conocedores de las tendencias que nos afectaran a medio plazo?
Ø ¿Qué estamos haciendo para mantener nuestro liderazgo?
Ø ¿Con cuánta anticipación trabajamos?
¿Tengo las fuerzas y /o el relevo generacional preparado para los próximos años?
Ø La pregunta puede ser difícil de digerir. No estamos preparados para dar un paso al lado —atrás. Admitir que necesitamos un relevo en la alta dirección no quiere decir que abandonemos la empresa, es cambiar de posición. Por ejemplo, la dirección general que necesita hoy la compañía por el alto impacto de la geopolítica[iii] ¿Es la que tenemos? Tendremos que hacer una búsqueda —identificación de los perfiles que tenemos dentro o salir a la calle y fichar a un externo, pero si queremos perder competitividad hay que ser agiles, y saber donde nuestro desempeño captura un mayor valor para la compañía
¿Estamos dispuestos como propietarios a poner en peligro el patrimonio?
Ø ¿Dónde ponemos el limité a la asunción de riesgos en un contexto de alta volatilidad?
¿Sabemos leer las señales que nos muestran el declive venidero?
Ø ¿Quién hace de Marshalls[iv] en la compañía?
El empresario no debe esperar hasta que su empresa dé señales de declive (...) la opción de “no hacer nada” no existe en el mundo de los negocios. Se requiere una inversión continua en los procesos operativos, formación del personal, aumento de la fuerza de ventas o desarrollo de nuevos productos y servicios (...)
Ø ¿Somos como la rana en la olla?
o ¿Qué plazos nos marcamos para tomar
decisiones?
§ ¿Son siempre los mismos indistintamente
de la decisión a tomar?
¿Cuántos nuevos competidores han aparecido en los últimos tres años?
Ø ¿Cuántos prevemos que aparecerán en el próximo trienio?
o ¿Qué información no tenemos de lo que
realmente pasará?
La disrupción digital y ahora la IA está
provocando que aparezcan actores en nuestro sector que en nuestros análisis de
la competencia no estaban. Las reglas del juego cambiaron en pleno partido, los
agiles se adaptaron y siguieron compitiendo ¿y los dinosaurios qué pasó con
ellos?
¿Cuándo hay que
vender una empresa? Cuando estés en la mejor posición. En la cima se otea el
horizonte, hay calma, tiempo, perspectiva, la caja está “sana”, los socios
tranquilos[v]
(…)
Estamos ante un documento de IESE escrito
por Pedro Nueno, Josep Tàpies,
Alejandro Rodríguez del que extraer conocimiento si lo trabajamos. Si lo
leemos en oblicuo perderemos la oportunidad de reflexionar.
«Los
edificios envejecen y acaban derrumbándose.
Las
máquinas se desgastan Las personas mueren.
Pero
lo que se mantiene vivo a través de los tiempos son las marcas»[vi]
¿Cuándo hay que
vender una empresa?
Link de interés
• Cómo
conseguir el mayor precio para mi empresa? Consejos para tomar la decisión
más inteligente
• Roberto
Verino estudia vender el 40% de su capital para impulsar su negocio exterior y online
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• La sucesión en la Empresa Familiar
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
«Hace
falta coraje
para
tener talento»[vii]
ABRAZOTES
[i] Henry Ford
[ii] Pp., 13 Las barreras
emocionales puestas por los empresarios a las decisiones que afectan a su
empresa no pueden tener otro efecto que el de retrasar las acciones necesarias,
reducir el poder de negociación del empresario (…) reducir el valor que se
puede extraer del negocio.
[iii] El tsunami geoeconómico
no arrasa solo infraestructuras: arrasa categorías de pensamiento y coloniza la
imaginación política. El vector de seguridad se ha instalado en el coste de la
energía, la inteligencia artificial o las relaciones multilaterales (…)
[iv] Los señaleros son
personal especializado encargado de guiar aeronaves o buques utilizando señales
visuales codificadas, banderas o varas luminosas. Su función es vital en zonas
de visibilidad nula desde la cabina y en maniobras de precisión, actuando como
los "ojos" del piloto o capitán en tierra o cubierta.
[v] “Cabeza de hielo, corazón
de fuego y, brazo de hierro”, José Ramón Pin
[vi] Héctor
Laing
[vii] Georges Brandes
