Los hermanos en la empresa de familia: Una clave para la supervivencia de las Pymes

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Sinopsis

Una buena relación entre hermanos significa tener un nexo permanente con un pasado compartido, una intensa conexión afectiva en el presente, y un respaldo en el futuro frente a los avatares de la existencia de una empresa familiar. Una mala relación entre hermanos significa estar más solos. Si ese es el destino inexorable de los hijos únicos, para quienes tienen hermanos es desperdiciar una oportunidad magnífica que ofrece la vida.

Sobre la base de estos conceptos, el autor recorre las diferencias entre los hermanos mayores, los del medio y los menores, la situación de los hermanos con discapacidad y las estrategias para protegerlos, las diferencias de género y su impacto en las relaciones fraternas, las exclusiones que pueden darse a lo largo de la vida y, fundamentalmente, cómo prevenirlas.

Con ese marco, se desarrollan en el libro, las cuestiones asociadas con el liderazgo, el trabajo en equipo, las maneras de encarar los conflictos y el rol de los hermanos en una etapa clave para la empresa: el traspaso generacional.

Para quienes son padres que están integrando a sus hijos a la empresa, este libro representa una verdadera oportunidad para ampliar su mirada. Y para quienes son hermanos, les brinda una perspectiva esclarecedora sobre lo que siente cada uno y sobre cómo la historia los influye de forma diferente.

«Apártate del camino de la justicia,

¡es ciega!»[i]

Prefacio

(…) la previsión del futuro, la prevención de conflictos y la voluntad de resolver los que se presentan de la manera menos traumática posible son aportes significativos para la consecución de empresas más exitosas y familias en armonía.

(…) las nociones “el dinero divide a la familia” o “la empresa de familia es como un pueblo chico: un infierno grande”, son preconceptos que merecen ser cuestionados a través de acciones específicas.

Hablar de relaciones de hermanos significa referirse a la historia compartida, reconocer el lugar de cada uno (como testigo y como protagonista), y detenernos en la actualidad con el propósito de generar un futuro sustentable, que permita consolidar la empresa, asegurarle continuidad y ayudar al crecimiento de la familia empresaria.

Un libro centrado en los “hermanos” implica el desafío de abordar situaciones diversas: desde la realidad de los hermanos pequeños, y la vocación de sus padres para criarlos en un clima de entendimiento y amor, a aquella etapa en la que se plantea la necesidad de transferir responsabilidades a la nueva generación, atravesando tambien la situación de los hermanos adultos que, quizá, se halan trabajando en un proyecto común con la misión de conservar el patrimonio material y espiritual para las siguientes generaciones.

Hay hermanos que comparten una empresa, o un patrimonio. Otros, comparten un sueño. Algunos, incluso sin desearlo, comparten una historia.

(…) es necesario que los integrantes de una familia empresaria sepan cuáles serán las consecuencias de sus actos y omisiones en relación con la propiedad de la empresa, para que, de este modo, las decisiones que se tomen sean absolutamente conscientes y ayuden a preservar no solo la riqueza material, sino muy especialmente los vínculos familiares.

«De todos los grupos que trabajan en equipo,

los hermanos son los únicos que pueden pelearse por la mañana

y reconciliarse por la tarde»[ii]

Prólogo[iii]

Los hermanos son los mejores seres para crear consenso, acaso la forma óptima de tomar decisiones cuando la responsabilidad recae en varias personas. Consenso no es unanimidad. Consenso es debatir ideas, contraponer puntos de vista, para llegar a convencer al otro de forma civilizada, pues se basa en que el uno valida el punto del otro, pues ambos tienen la misma importancia, nadie es más que nadie.

Es uno de los principios de crianza en la mayoría de las familias: ninguno es más que nadie, a todos se les quiere por igual. Y eso solo lo pueden entender los hermanos. La clave está en la complementariedad: cada uno se reconoce por lo que aporta (…)

Lo más importante en un equipo de hermanos es tener la autonomía suficiente para no tener que recurrir a los padres a la hora de resolver sus problemas. Encontrar las vías de dialogo será siempre la mejor solución (…)

«Cada familia feliz se parece a otras familias felices.

Cada familia infeliz,

es infeliz en su propio estilo»[iv]

¿Habríamos llegado dónde hemos llegado sin la ayuda de nuestros hermanos? Creo que no. Es de justicia tanto dentro como fuera de la empresa familiar ser agradecidos.

Como muchos otros le debo agradecimiento a mis hermanos. Nuestra empresa familiar está donde está en parte gracias a sus aportaciones, igual que antes lo hicieron las generaciones que nos precedieron. Nuestros padres se apoyaron en sus hermanos, nuestros abuelos en los suyos y así sucesivamente.

Contar con hermanos ―socios con los que compartes una visión empresarial, un proyecto común por que seguir luchando día a día es un lujo. Somos administradores ―que no propietarios, de un legado familiar, debemos ser capaces de mejorarlo y traspasárselo cuando llegue la hora a la siguiente generación de hermanos y primos.

El cariño, respeto, trabajo en equipo se puede contagiar a la siguiente generación, pero para ello deberemos ser hermanos ejemplares, un espejo en el que nuestra siguiente generación de familia empresaria quiera imitar.

Seamos el hermano ―socio que todos quisieran tener.

« Padre rico,

hijo noble,

nieto pobre»

Una mala relación entre hermanos significa estar más solos (…)

(…) ¿Cómo podemos asegurar la supervivencia financiera, el mantenimiento de la organización y la productividad más allá de la generación que actualmente posee la propiedad de una empresa, o un patrimonio?

El negocio es fruto del esfuerzo y el compromiso de la generación fundadora, y debe trasladarse a las siguientes generaciones con plena conciencia de su singularidad y valor (…)

¿Por qué dos hermanos nacidos del mismo padre y madre, con apenas un año de diferencia de edad, criados con iguales criterios, que han recibido una educación equivalente, son tan diferentes entre sí?

¿Qué hace posible que las relaciones entre hermanos se mantengan a lo largo del tiempo?

El mantenimiento de las relaciones fraternas se basa en valores de unión e integración.

El trabajo del dueño de una empresa no está completo hasta que haya planeado su salida. Esto significa que haya planificado la sucesión de liderazgo en la empresa y la familia.

¿Qué son los valores?

(…) conjunto de normas establecidas en nuestra mente, que nos guían para actuar de manera responsable frente a las situaciones de la vida.

• ¿Están claros, para todos los miembros de la familia, cuáles son los valores familiares?

• ¿Están claros, en la empresa, cuáles son los valores empresariales?

• ¿Qué visión y misión comparten?

• ¿Hay respeto entre los miembros de la familia?

• ¿Qué espacio se reserva en la empresa para los integrantes vivos de la generación fundadora?

• ¿En esta empresa hay lugar para que se incorporen todos los hijos de la familia que quieran trabajar, o existe la necesidad de que solamente algunos aporten trabajo?

• ¿Cuál es su plan de carrera?

• ¿Qué formación deben tener para incorporarse a la empresa familiar?

• ¿Alguno tendrá mayor parte del capital por su aporte en la empresa?

• ¿Qué formación se les dará a los hijos que no participan en la gestión?

• ¿Empresa de gestión familiar?

• ¿Empresa de dirección familiar?

• ¿Empresa de propiedad familiar y dirección profesionalizada?

• ¿Cómo generar transparencia en las decisiones que abarcan a empresa y familia?

• ¿Cómo mantener la legitimidad de las normas establecidas?

• ¿Cómo aprovechar la riqueza de la empresa familiar como un elemento aglutinador de los miembros de la familia?

• ¿Cómo consolidar la estructura recibida?

(…) ¿Cuáles son los temas especialmente trascendentes para los equipos familiares en la empresa?

• El plan de sucesión

• El modelo de gobierno de la empresa

• El liderazgo estratégico

• Los recursos materiales

• La diversidad de aptitudes

(…) ¿Qué requiere un equipo para rendir efectivamente? (…) una visión en común que promueva un comportamiento cooperativo (…)

• ¿Cuál es el criterio respecto a los parientes políticos?

• ¿Cuáles son los requisitos para que los hijos se incorporen a la empresa?, ¿Quién toma la decisión de admitirlos y de qué manera se genera la inducción para que esa incorporación sea exitosa?

• ¿Cuáles son las normas en función de las cuales los hijos pueden mantenerse en la empresa, y qué es lo que llevará a su exclusión?

• ¿Cuáles son los negocios que se desarrollarán en la empresa y cuáles pueden quedar librados a la iniciativa de cada socio?

• ¿Se trata de socios en proporciones iguales, o se establecen diferencias? En caso de que haya diferencias, ¿Son aceptadas de forma unánime?

• ¿Cuáles son las pautas para el retiro de la empresa de los hermanos?

• ¿Cómo se tomarán las decisiones ante los casos de empate de socios?

¿Los miembros de la familia deben hacerse desde abajo?

¿Deben los hijos empezar desde abajo y ganar su lugar en la empresa? O, por el contrario, ¿Es conveniente que adquieran experiencia laboral en otro lado para llegar a la empresa con un cargo que implique alguna autoridad?

(…) por ser hijos de alguno de los dueños, ¿Deberían realizar tareas operativas o evitarlas absolutamente?

Cuantos más hermanos laboren en la empresa, más posibilidades hay de que se generen dificultades con los que no trabajan en ella (…) es conveniente establecer normar claras respecto de:

― Los criterios para elegir a los miembros de la familia como empleados.

― La evaluación del potencial de los integrantes de la familia que pretenden incorporarse.

― La manera como se despedirá a un miembro de la familia, en caso de que ello sea necesario.

― Las pautas que debe seguir un integrante de la familia que renuncia a su puesto, dado que no debería abandonar la empresa de un día para otro, sino que debería colaborar para no generar un desfase en la organización.

Todos los integrantes de la generación que conduce el poder en la empresa deben preguntarse que esperan del hecho de incorporar miembros de la familia (…)

― ¿Trabajar con personas de confianza?

― ¿Es una manera de prepararlos como futuros sucesores en el capital?

― ¿Es para satisfacer el pedido (…) por la madre o el padre del postulante?

― ¿Es el primer paso para crear un legado?

― ¿O el objetivo es otorgar una oportunidad laboral a miembros de la familia que lo necesitan?

1. ¿Debería emplear a cualquier miembro de mi familia?

2. ¿Qué miembros de la familia califican para ser, potencialmente, empleados de la empresa?

3. ¿Se requiere alguna experiencia como empleado fuera de la empresa?

4. ¿Cuál es la edad mínima requerida para el ingreso?

5. ¿Cuál es el mínimo de educación formal requerido?

6. ¿Cuál es el criterio que adoptar en caso de que un miembro de la familia deje su trabajo en la empresa? (…)

Debe considerarse que el trabajo que se le ofrece a un joven en la empresa de familia no siempre refleja sus expectativas, tanto en lo que concierne al tipo de trabajo, como al lugar que ocupará en la empresa (…)

1. La motivación

• ¿Por qué quiero entrar a la empresa?

• ¿Cuáles son mis metas y objetivos en la compañía?

• ¿Qué creo que puedo aportar al negocio?

• ¿Qué puede aportarme el negocio familiar?

2. La relación con quienes dirigen la empresa

• ¿Es mi futuro jefe un tirano?

• ¿He tenido ya problemas de relación con quienes serán mis superiores?

• ¿Podré funcionar con el nivel de exigencia necesario?[v]

3. La relación con los otros miembros de la familia que laboran en la empresa

• ¿Existe el riesgo de que aumenten las tensiones familiares con mi incorporación a la empresa?

• ¿En qué sentido?

• ¿Vale la pena correr el riesgo de empeorar la relación con mis hermanos o mis primos?

4. El balance de vida y el rol en el trabajo

• ¿Comprendo la descripción de mi puesto y lo que se espera de mí?

• ¿Deberé trabajar en la empresa más de lo que estoy dispuesto?

• ¿Me puede generar lo anterior problemas de pareja?

• ¿Me puede hacer infeliz, en algún aspecto, trabajar en la empresa familiar?

Uno de los ámbitos más significativos, con mayor riesgo de disputa y en el que, al mismo tiempo, se plasma con mayor claridad el requerimiento de equidad[vi], es el de las pautas de retribución.

La retribución de los hermanos está típicamente basada en criterios subjetivos, más que en criterios objetivos, lo cual le abre la puerta a muchos niveles de conflicto.

Una política de compensación nítida, deliberada y consistente debería escribirse, distribuirse y discutirse con cada miembro de la familia, para que no haya dudas al respecto.

(…) confundir las remuneraciones con otros conceptos[vii], desalienta la actividad en la empresa y genera que los familiares sean menos eficientes y más propensos al conflicto intrafamiliar.

Los instrumentos genéricos más usuales (aplicables a la Planificación Sucesoria en cualquier ámbito, ya sea empresario o familiar) son:

• El testamento

• El fideicomiso

• El contrato de donación y sus variantes

• Las sociedades

• El contrato de renta vitalicia

• Los seguros de vida

• Instrumentos financieros

• Seguros de continuidad empresaria

«No contrates a alguien

a quien luego no puedas echar»[viii]

Los hermanos en la empresa de familia