Estimad@s amig@s
Sinopsis
Todos los profesionales que
han trabajado o trabajan con empresas familiares son perfectamente conscientes
de que el reto principal de cualquiera de dichas empresas reside en conseguir
su continuidad a lo largo de las generaciones. En las últimas décadas,
académicos y analistas han estudiado a fondo estas cuestiones y han generado un
volumen importante de literatura sobre las mismas. Sin embargo, es evidente
que, al margen de los estudiosos o profesionales de esta materia, puede
resultar árido para el lector común enfrentarse con los diversos manuales e
informes que hay disponibles en el mercado.
En este sentido, la novela[i] supone
una magnífica introducción al tema, asequible para cualquier persona, y que
recoge a la perfección lo que serían las principales complicaciones con las que
tiene que enfrentarse una familia empresaria. Esperemos que de su lectura
puedan derivarse las oportunas lecciones orientadas a conseguir que nuestras
empresas familiares mantengan su legado a lo largo del tiempo.
«Padre trabajador,
hijo vividor,
nieto mendigo[ii]»
En Los Aristegui una
familia, una empresa, Jordi
Tarragona y Jordi Vilagut
nos dejan entrever muchas claves de lo que es la gestión de una empresa familiar.
Novelar una historia real
nos puede hacer más fácil su lectura, pero a fin y a la postre lo importante es
lo que extraemos de la digestión del libro. Se pueden sacar muchos aprendizajes
-reflexiones de la novela si cogemos papel y lápiz y empezamos a lanzar
preguntas:
• ¿Somos capaces en nuestro
ámbito de ponerle cara y ojos a los personajes del libro?
• ¿Estamos de acuerdo con
las decisiones que toman los protagonistas?, ¿Por qué si o no?, ¿Cuáles
hubiésemos sugerido nosotros si hubiésemos sido consejeros independientes del
grupo empresarial?
• ¿Qué fortalezas y
debilidades destacarías de los miembros de la familia empresaria?
«No es lo mismo
trabajar con[iii]
que para
la familia»
Trabajar en la empresa familiar
entraña (…) demostrar la capacidad profesional a la generación anterior (…) comparación
con el antecesor (…)
Los progenitores entre dar
libertad y dirigir a sus descendientes; entre que encuentren su camino y que
tracen el mejor futuro posible. El excesivo control puede deparar resultados
contrarios a los deseados, bien sea por distanciamiento o por anulación.
El relevo en la dirección de
la empresa es uno de los temas que deben prefijarse con antelación, para
combatir el «demonio» de la improvisación. Hay ocasiones en las que el testigo pasa
de un miembro de la generación precedente a otro coetáneo (…) mantener el poder
en la generación precedente puede provocar un Síndrome del Príncipe Carlos[iv]
(…)
Los criterios de selección del
gobierno y dirección de la empresa familiar deben ser profesionales (…) basados
en capacidades enfocadas al futuro, no en parentesco, edad, antigüedad o propiedad;
y si estos son los criterios, conviene darlos a conocer de inicio para evitar crear
falsas expectativas (…) los cargos lo ocupe la persona más capacitada posible,
forme parte del entorno familiar o no.
(…) la empresa familiar es
terreno abonado para ejercer chantajes emocionales y económicos a la familia. El
jefe, el padre y el propietario pueden ser la misma persona.
¿Qué sabemos realmente de
los demás miembros de la familia?, ¿De sus sentimientos e
intereses reales? Tenemos tendencia a ir colgando etiquetas sin revisar su
validez (…)
Promocionar a un familiar por
esa mera condición en lugar de aun no familiar más capacitado se revela como
uno de los errores típicos de la empresa familiar, que puede generar desmotivación
en los empleados externos.
Una de las cuestiones claves
a las que debe responder el predecesor es planificar su relevo es «¿Qué haré».
La otra es «¿De qué viviré?» (…)
(…) ¿Están claros los
motivos reales por los que la siguiente generación quiere continuar con el
negocio?
¿Qué interés tendrán los miembros
de vuestra próxima generación en seguir unidos?[v] (…)
¿(…) Cómo
será vuestro negocio familiar dentro de veinticinco años? (…)
(…) ¿En qué grado estará implicada
la próxima generación en vuestro negocio?
(…) la visión debe ser
compartida por todos los miembros de la familia empresaria para mantener las máximas
probabilidades de que se convierta en realidad (…) cómo nos gustaría que sean
la empresa, la familia y sus relaciones (…)
Facilitar que los
continuadores conozcan la empresa familiar debe compatibilizarse con el respeto
a la libertad de decisión sobre el futuro (…)
¿(…) cuáles
tienen que ser las normas de incorporación al gobierno o la dirección de
vuestra empresa?[vi]
(…)
¿Continuar, vender
o cerrar? Es la cuestión que deben plantearse toda familia empresaria al
menos una vez en cada generación[vii]
(…)
¿Os habéis planteado quien
os sustituirá en la dirección del negocio?[viii] (…)
¿Habéis pensado en la posibilidad de que ese alguien desaparezca por un imprevisto?
(…)
La empresa debe crecer,
cuando menos, en la misma proporción que la familia[ix].
Hay que mantener una visión de
conjunto de la empresa, de la familia y del patrimonio. La
empresa familiar está formada por esos tres círculos, que a su vez estar
interrelacionados.
«El dividendo es el
mejor bálsamo
para las relaciones
en la familia empresaria»
Link de interés
• Temas
clave de la empresa familiar: ¿Continuar, vender o cerrar?
• Patologías
de las empresas familiares
• Claves
en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
«Que vivan bien,
pero en el negocio
que no entren»
Don
Vito Corleone[x]
Recibid un cordial saludo
[i] Los autores han cedido los derechos
de la obra a
Manos Unidas
[ii] Dice otro aforismo, «El padre la crea, el hijo la mantiene, el
nieto la patea».
[iii] Significa contacto en el día a día y,
por tanto, puede comportar conflictos frecuentes.
[iv] El síndrome
Príncipe Carlos se refiere a estos eternos candidatos fruto de una
organización que ata el talento por su rendimiento y crea personas con
obsolescencia competencial programada. El potencial se desarrolla en el hacer,
en el fracaso, en el error y, sobre todo, en las vivencias de las decisiones
directivas.
[v] En la misión reside el primer pilar
de la continuidad de la familia empresaria. Se trata de responder a: ¿Por
qué vale la pena continuar unidos?, ¿Por qué no vender la
empresa?, ¿Por qué no repartirla? (…)
[vi] Una cosa es la incorporación laboral de
familiares y otra diferente su incorporación a puestos de gobierno o dirección.
El gobierno decide la estrategia, nombra, supervisa y controla la dirección. La
dirección gestiona el día a día para alcanzar los objetivos del plan estratégico
(…)
[vii] (…) dicen que «vender la empresa familiar
es la mejor manera de profesionalizar la dirección, maximizar la riqueza y
reducir los conflictos familiares».
[viii] El plan de relevo de las personas
clave forma parte de los requisitos de la Comisión Nacional del Mercado de
Valores para las empresas cotizadas. En el resto, su ausencia puede resultar
incluso más crítica.
[ix] ¿Cuáles son el valor y el
dividendo per cápita actuales?, ¿Cuáles serán en el futuro?, ¿Su crecimiento
será mayor que el de la familia? En función de las respuestas, tal vez
resulte conveniente plantearse una poda en la propiedad (…)
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