Iacocca: Autobiografía de un triunfador

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Sinopsis

Lee Iacocca es todo un mito en los Estados Unidos, el empresario que va directo al grano, el hombre que refloto a la Chrysler y que en el intervalo acaparó la atención de los medios de difusión, un personaje siempre noticiable al que muchos han instad a presentar su candidatura para la presidencia de los Estados Unidos. Iaccoca es la autobiografía sincera y franca, siempre sugestiva, de un hombre que se ha convertido en la personificación no solo de los más poderosos y brillantes directivos de empresa de la nación, sino que es la viva encarnación del sueño americano.

Hijo de inmigrantes italianos, Lee Iacocca se abrió camino espectacularmente por entre las huestes de la Ford Motors Company, hasta que fue nombrado presidente de la compañía, cargo del que se desposeyó ocho años más tarde, a raíz de una demoledora pugna por el poder que casi acabo con él. Pero Lee Iacocca no perdió la cabeza y, en calidad de director general de la Chrysler Company, supo convertir una empresa al borde de la bancarrota en una compañía revalorizada que ha alcanzado un auge prodigioso; para ello libro una batalla que ha cobrado matices de leyenda y que ha hecho de su nombre un símbolo de integridad que millones de norteamericanos conocen y respetan.

«No queremos ser los más grandes,

sólo queremos ser los mejores»[i]

Unas palabras introductorias

(…) ¿Por qué Henry Ford me despidió?, ¿Qué es lo que me llevo al éxito?, ¿Cómo me las arregle para dar un giro en redondo a Chrysler?

«Por qué andar

si uno puede correr»[ii]

Prólogo

Yo era hijo de inmigrantes, y a base de trabajar mucho conseguí llegar poco a poco hasta la presidencia de la Ford Motor Company. Una vez en el cargo tuve la impresión de que me hallaba en el techo del mundo; pero el destino me dijo: “Aguarda que aún no hemos acabado contigo. ¡Ahora vas a saber lo que se siente cuando a uno le dan un patadón y le echan del monte Everest!

El 13 de julio de 1078 me despidieron de la empresa. Llevaba ocho años al frente y treinta y dos al servicio de la casa. No había trabajado en otro sitio, y he aquí que, de repente, me encontré en la calle. Era para volverse loco.

— ¿Qué sensación le produce hallarse en este depósito después de ocho años en la cúspide?

En la vida uno encuentra a su paso millares de pequeñas encrucijadas, pero solo unas pocas bifurcaciones de importancia, instancias en las que uno debe reflexionar a fondo y encarar la realidad sin concesiones. Este era mi caso mientras me preguntaba qué hacer. ¿Abandonarlo todo y retirarme? (…)

(…) con firmeza, suerte y la ayuda de numerosos y buenos elementos pude resurgir de las cenizas (…)

«Hasta una decisión correcta resulta equivocada

cuando se toma demasiado tarde»[iii]

Iacocca, fue un personaje dentro del sector de la automoción, tanto por su paso por Ford como después cuando llega a Chrysler. El libro que nos ocupa que sus autores lo subtitulan como autobiografía de un triunfador ―que podríamos llegar a tachar de pretencioso―, puede servir de ayuda para entender cómo trabajar con un jefe “propietario” que no lleva bien que nadie le haga sombra.

La segunda parte de la autobiografía nos puede servir para entender que hacer cuando aterrizas en una compañía como era Chrysler donde los procedimientos no estaban claros, o eran inexistentes, proliferaban los reinos de taifas, y nos contratan para enderezar la situación.

• ¿Podemos sacar aprendizajes del sector del automóvil, y extrapolarlos a otros sectores?

• ¿Se puede aprender de un triunfador?

• ¿A qué /quién llamamos triunfador?

• ¿Fue Iaccoca un triunfador?

Todos los libros tienen mensaje ―aprendizaje, solo tenemos que saber buscar, preguntar, reflexionar…

«A veces hasta el mejor gerente

es como aquél niño que pasea un perro grande

y espera a ver dónde quiere ir el animal

para entonces llevarlo allá»[iv]

(…) los jesuitas, tras un examen de conciencia cara a cara, me indujeron a la reflexionar sobre el giro que estaba imprimiendo a mi vida.

(…) sopesar periódicamente lo bueno y lo malo que había en mí se convirtió en la mejor terapia que he conocido.

(…) Todo aquel que pretenda convertirse en un empresario capaz de resolver dificultades debe aprender en edad temprana como establecer un orden de prioridades (…)

(…) lo más importante que puede hacer un buen gerente es saber escoger al personal más idóneo para cada tarea.

(…) la política se selección de personal de Ford consistía en visitar cincuenta universidades y seleccionar a aun alumno por centro (…)

(…) el director general tiene que ser más papista que el papa y tener las manos limpias como una patena (…)

(…) la compañía necesitaba con urgencia: fiscalización financiera (…) éste había sido el punto vulnerable de la empresa (…)

(…) Henry Ford (…) tenía el deplorable hábito de sacudirse de encima a los directivos con empuje y garra (…)

A la edad de treinta y seis años era director general de la división más vasta de la segunda compañía industrial del mundo, pero a la vez era un hombre prácticamente desconocido. La mitad de los que trabajaban en la Ford no tenían ni idea quién era yo, y la otra mitad no sabían pronunciar mi apellido.

(…) formular periódicamente a mis hombres de confianza unas cuantas preguntas que juzgo esenciales, y a su vez ellos preguntan a sus colaboradores más allegados, y éstos a sus subordinados, y así hasta llegar a la base. Preguntas como: ¿Qué objetivos tiene previstos para los próximos noventa días?, ¿Cuáles son sus proyectos, prelaciones y expectativas? (…) ¿Qué medidas piensa adoptar para llevarlos a la práctica?

(…) la técnica de está interpelación trimestral pretende que los empleados, a todos los niveles, se responsabilicen y se pidan cuentas a ellos mismos de su actuación (…) se obliga al mando involucrado a reflexionar sobre sus objetivos (…) procedimiento eficaz para recordar a la gente que no pierda de vista los planes que se ha trazado.

Si tuviese que resumir en una palabra las cualidades que caracterizan a un buen empresario, la reduciría al termino “resolución” (…) a la postre uno tiene que aglutinar todo el cumulo de información, fijar un calendario y actuar.

¿Qué debe entender por información suficiente la persona responsable de una decisión? (…)

La clave de una gestión acertada no es la información, sino la gente, los colaboradores (…)

Hay sectores de la industria en la que anticiparse a los tiempos es una gran ventaja (…) el ramo del automóvil no puede ir muy rezagado con respecto al usuario, tampoco se puede permitir el andar muy por delante de gustos coyunturales (…)

(…) todos los directores de fabrica saben ―deberían saber― si la actividad del centro o taller que dirigen procura beneficios a la compañía o si las partes o piezas que fabrican salen más caras que comprándolas a proveedores externos.

(…) si surgía un problema de envergadura, me limitada a esbozárselo. Si nuestros puntos de vista eran antagónicos, procuraba airearlos solo en privado, cuando creía que estaba en condiciones de atender a mis argumentos de forma desapasionada.

En mi calidad de director general no podía permitirme gastar energía en disputas de poca monta. Mi obligación era trazar un panorama global y situar cada cuestión en su contexto. ¿Cuáles eran los objetivos de la empresa a cinco años vista?, ¿Qué tendencias de relieve debían ser objeto de nuestra consideración?

La Ford se convirtió en una empresa pública[v] (…) en realidad Henry, nunca acepto el cambio. Desde su óptica, él era como su abuelo, propietario legítimo y exclusivo de la empresa, y todos tenían que hacer lo que a él se le antojara. Tratándose del Consejo de Administración, creía ―más que la mayoría de los presidentes de las empresas― en la técnica de la cría de champiñones, consistente en echarles “fertilizantes” a los consejeros y mantenerlos “a oscuras” (…) esa actitud venía facilitada por el echo de que Henry y su familia, poseedores sólo del 12% de las acciones, detentaban en la práctica el 40% de los derechos de voto.

(…) la gente suele decir que soy un hombre tajante, resuelto y firme cuando las cosas van mal. Y yo pregunto: ¿Dónde estaban estás cualidades en los momentos en que hacían falta de verdad?

(…) cualquier cosa ―sea buena, mala o inocua―, susceptible de afectar a la dinastía se convierte para la cabeza visible del clan en un problema latente.

(…) cuando uno asume un cargo en una nueva compañía, dedica las dos primeras semanas a buscar indicios o pistas que puedan darle la medida real de cómo funcionan las cosas (…)

(…) la empresa estaba integrada por una infinidad de reinos de taifas, cada uno de ellos dirigido por un gobernante estrella. Constituía un sinfín de imperios minúsculos, y a todos les importaba un comino lo que estaban haciendo los vecinos de al lado.

En última instancia, el conjunto de actividades empresariales puede reducirse a tres palabras: personal, producto, beneficios (…)

«Si el tipo que va a venir es demasiado competente,

me pondrá en evidencia y a la larga ocupará mi plaza»[vi]

Iacocca

Autobiografía de un triunfador

Lee Iacocca

William Novak

Grijalbo

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