Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

Estimad@s amig@s

Introducción

El pensamiento crítico se da por supuesto en quienes toman decisiones; pero lo cierto es que las empresas pierden mucho dinero y oportunidades por no explotarlo adecuadamente y no sistematizarlo en el liderazgo, la cultura y los procesos. ¿Qué es realmente el pensamiento crítico, cómo aplicarlo con sencillez y qué impactos genera?

 

«La creatividad y el miedo

son elementos incompatibles en el ajedrez»[i]

 

¿Qué cosas tiene olvidadas —oxidadas nuestro comité de dirección?

¡Se sincero en la respuesta! No te engañes

¿Qué está pasando con la calidad del pensamiento de nuestros directivos?

Ø  ¿Por qué estamos permitiendo que el pensamiento crítico y /o creativo estén ausente en nuestras reuniones?

Ø  ¿Por qué estamos delegando determinadas capacidades core en las IA?

o   ¿Qué haremos el día que tengamos que tomar una decisión y nuestro agente “este indispuesto”?

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección de Fran Chuan y David Cerdá nos invita a parar coger papel y lápiz y pararnos a reflexionar:

Ø  ¿Cuánto tiempo dedicamos a pensar?

Ø  ¿Cuánto nuestro equipo?

Ø  ¿Qué hacemos con esos pensamientos?

o   ¿Nos atrevemos a compartirlos en el comité?

o   ¿Guardamos silencio para evitar posibles represalias?

Ø  ¿Pensar es importante para nosotros o es una disciplina sobrevalorada?

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«Tráete al mejor de cada área;

él te traerá al resto del equipo»[ii]

 

¿Tenemos datos, procesos, identificados los riesgos?

Ø  ¿Qué hacemos con ellos?

Si mi organización tiene datos, pero no procesos, o viceversa, vive en la incertidumbre. Está en la ambigüedad si carece de unos y otros, y en el riesgo, si dispone de procesos y datos (…)

 

El pensamiento crítico es el complemento perfecto para el creativo, base de la innovación y, justamente, reclamado como un aspecto esencial de la gestión de nuestro ambiguo, riesgoso y ultraveloz siglo XXI. Ambos tipos de pensamiento se complementan: mientras que el pensamiento crítico tiene como fin encontrar, convergentemente, las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos, el pensamiento creativo diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa.

Ø  ¿Cómo unimos el pensamiento crítico[iii] con el creativo[iv] para ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes?

Estamos hablando de unir los dos tipos de pensamiento, habrá situaciones en las que la creatividad tengan un mayor peso y otras en las que la crítica tenga menos, lo importante es conocer —dominar el método y ser capaz de combinarlos.  

 

Uno de los principales problemas con los que se encuentra el pensamiento crítico dentro y fuera de las organizaciones es el llamado “razonamiento motivado”[v] (…)

 

El pensamiento crítico es la herramienta con la que contamos para acercarnos a la verdad (…)

Ø  ¿Queremos aproximarnos o engañarnos en aquellos que identificamos como nuestra verdad[vi] /la que nos conviene aceptar en ese momento, indistintamente si beneficia o no a la empresa?

 

En una organización es de vital importancia implicar a todas las personas en una cultura del pensamiento crítico en equipo (…)

Ø  ¿Cómo se une nuestra cultura al pensamiento crítico —creativo?

o   ¿Cómo lo vive el equipo?

 

Para que tanto el liderazgo como la cultura reflejen este nuevo mindset, hay que tener en cuenta las siguientes cinco conductas:

1. Buscar nuevas respuestas (…)

2. Estimular la curiosidad (…)

3. Promover la discusión y la documentación (…)

4. Promover la lectura y el estudio (…)

5. Diseñar estructuras organizativas más planas y un liderazgo basado en el estímulo positivo, el desafío y el apoyo (…)

Ø  De las cinco conductas en:

o   ¿Cuántas cumplimos?

o   ¿Cuántas mentimos?

o   ¿Cuántas queremos realmente implementar?

 

Las seis habilidades requeridas para el liderazgo crítico

Un líder que piensa de forma crítica y se hace preguntas constantemente es una persona curiosa que busca el qué, el por qué y el para qué detrás de cada idea o propuesta. Esta persona ha de desarrollar habilidades (…)

• Humildad (…)

• Adaptabilidad (…)

• Flexibilidad (…)

• Excelencia (…)

• Conocimiento (…)

• Disposición (…)

 

¿Es valiente nuestra organización?

Ø  ¿Qué la hace…?

El pensamiento crítico está relacionado con la reflexión, la humildad, la honestidad intelectual, la autenticidad y la amplitud mental, en contraposición a la pereza intelectual y la estrechez mental (…)

Ø  ¿Qué primamos en nuestra empresa?

o   Por qué?

Ø  ¿Qué virtudes necesitamos atraer, retener, potenciar?

 

(…) Toda persona que quiera desarrollar su capacidad crítica debería:

• Formular problemas y preguntas (…) con claridad y precisión.

• Reunir y evaluar objetivamente todo tipo de información (…)

• Llegar a conclusiones y soluciones bien razonadas (…)

• Comunicarse de manera efectiva (…)

• Pensar con mente abierta (…)

Ø  ¿Tienen sitio en nuestra compañía?

o   ¿Somos atractivos para ellos?

§  ¿Qué les aportamos?

 

¿Nos consideramos una organización con arrojo?

(…) El coraje es uno de los motores principales de las personas críticas y de las creativas, y también lo es de las organizaciones innovadoras y de las rigurosas (…)

 

1. Reconocer los propios errores.

2. Estar al mando de la atención propia (…)[vii]

3.  Asumir la responsabilidad de nuestros actos.

4.  Afirmar nuestra dignidad individual.

5.  Respetar la autoridad legítima.

6.  Preferir ser independientes a ser aceptados.

7.  Oponer resistencia a la propaganda y la ideología.

8.  No sacrificar la libertad por una ilusión de seguridad.

9.   Sentir que uno está al mando de su propia vida[viii] (…)

10. Equilibrar la propia perspectiva del tiempo[ix] (…)

 

(…) La cultura es el humus que propicia o no que la crítica y la creatividad abunden en las organizaciones, disponiéndolas para la creación y la toma de decisiones excelente.

Ø  ¿Es la cultura de nuestra compañía el hilo invisible que une pensamiento, liderazgo, avance, ética, crecimiento, desarrollo de personas, etc.?

o   ¿Cómo podemos aprovechar ese tronco para consolidar el pensamiento crítico del equipo?

 

Las empresas que operan en entornos volátiles, complejos, inciertos y ambiguos, muchas más de las que imaginamos, deben procurarse el mejor pensamiento convergente [crítico] y divergente [creativo] (…)

Ø  Tienen claro tanto el entorno en el que trabajan como el valor que capturan gracias a utilizar la convergencia y la divergencia.

o   ¿Qué estamos haciendo?

§  ¿Dónde bebemos de poner el foco?

 

¿Qué frena que aflore el pensamiento en nuestra compañía?

Ø  ¿Cómo afectan las luchas de poder?

Ø  ¿Cómo gestionamos el ego en el comité de dirección?

 

«No puedes comprar la creatividad,

pero sí puedes favorecer su aparición»[x]

 

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

Fran Chuan

David Cerdá

Harvard Deusto Business Review

 

Link de interés

— El reto de la innovación y el éxito del cambio de 'management'

— El papel del líder cuando la IA facilita todas las respuestas

● El reto de ser humanos: Las 8 competencias para pensar, crear y liderar en tiempos de la IA

 

«Pasamos la mayor parte de nuestra vida en una jaula,

cantando en ella la misma canción día tras día.

 Pero la vida no consiste en vivir en una jaula,

sino en volar»[xi]

 

ABRAZOTES

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[i] David Bronstein

[ii] Fernando Ocaña

[iii] Pp., 9 (…) encontrar, convergentemente las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos (…)

 

Pp., 10 El pensamiento crítico aporta

● Lógico, secuencial, convergente

● Racionalizador, deductivo

● Evaluativo-analítico, mejoras

● Optimizador

● Interpreta la información y saca conclusiones

● Enfocado en las probabilidades

● Aplicación de las normas establecidas

● Eficiencia

● Comprueba y se basa en hipótesis

● Utiliza patrones

● Hemisferio izquierdo

 

[iv] Pp., 9 (…) diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa.

 

Pp., 10 El pensamiento creativo aporta

● Lateral, disruptivo, divergente

● Imaginativo, inductivo

● Generativo, novedades

● Sorpresivo

● Recibe inputs y da a luz ideas

● Enfocado en las posibilidades

● Creación de nuevas reglas del juego

● Transformación

● Plantea y juega con hipótesis

● Busca patrones

● Hemisferio derecho

 

Pp., 12 (…) opera a tres niveles:

• Nivel lógico: Es la capacidad para ordenar pensamientos, construir argumentos y llegar a conclusiones a nivel individual.

• Nivel dialéctico: Es la habilidad discursiva y los procedimientos para contrastar argumentos a fin de encontrar qué propuesta acumula más verdad y propicia la mejor toma de decisiones.

• Nivel retórico: Para que las proposiciones verdaderas tengan éxito es necesario que su exposición sea convincente, que tenga la calidad suficiente para que quienes tienen que respaldarlas las entiendan y las aprecien.

 

[v] Pp., 11 (…) cuando tenemos motivos [sentimentales, financieros o de otra clase] que interfieren en la verdad, solemos desistir de buscarla.

Ø  ¿Identificamos los sesgos que tenemos?

Ø  ¿Cómo los gestionamos para evitar una toma de decisiones sesgada?

[vi] Pp., 12 El método para “pesar la verdad” es la argumentación, que se basa en evidencias, creencias y premisas que el diálogo esclarece [siempre que uno se preste a ello], y requiere circunvalar nuestros sesgos cognitivos y saber detectar falacias.  

Ø  ¿Sabemos argumentar bien?

o   ¿Cómo lo hacemos?

§  ¿Solemos entrenar?

·       ¿Cómo lo hacemos?

o   ¿Nos apoyamos en la IA?

§  ¿Qué nos aporta?

§  ¿Qué nos resta?

[vii] Pp., 15 (…) ser consciente de lo que piensas, dices y haces

[viii] Pp., 16 (…) autoeficacia percibida.

[ix] Pp., 16 (…) sentirse parte de una herencia y que se contribuye a un futuro

[x] Pat Fallon & Fred Senn

[xi] Lynn Heward

El pensamiento de un español universal, Javier Fernández Aguado

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Javier Fernández Aguado es un referente indiscutible en la gestión de equipos gracias a sus modelos, adaptados por cientos de empresas en todo el mundo. Con una profusa producción intelectual aún en crecimiento, su trabajo, que hunde sus raíces en el pensamiento clásico sin renunciar a la modernidad, analiza habitualmente la naturaleza humana y la historia. Ofrece un sólido punto de partida con el que, en una sociedad confusa y fragmentada, subrayar precisamente lo esencial.

Las aportaciones del mayor experto en lengua española en gestión de personas y organizaciones (management) han sido estudiadas en cientos de ensayos y artículos, y en dos simposios internacionales sobre su pensamiento (2010 y 2019). Este libro es un nuevo homenaje a una trayectoria impecable cuya trascendencia es global. Se erige como una invitacion para conocer la profunda y eficaz obra de uno de los más relevantes pensadores contemporáneos. Muchos lo conocen como el Peter Drucker español.

 

«Nadie puede gobernar

sino se gobierna a sí mismo»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) pude constatar su extraordinaria capacidad comunicativa, su habilidad para transmitir enseñanzas profundas de una forma clara y amena. Su amabilidad y sencillez al hablar sobre temas a veces muy complejos son absolutamente increíbles y captan nuestra atención de una manera que nos hace querer saber cada vez más. Javier tiene la virtud de captarnos, de involucrarnos en torno a un relato, porque su manera de explicar la historia sea escrita o hablada tiene ese don especial (…)

 

(…) tiene la sabiduría de hacernos recapacitar con sus palabras y con sus escritos. Nos impulsa a saber más, a profundizar y devorar sus libros (…)

 

Su forma franca de describir nos cautiva, nos engancha en la narración desde el primer minuto y queremos seguir escuchando o leyendo hasta el final (…)

 

(…) ¿Cómo ha podido escribir tantos libros sobre temas tan diversos? (…)  con esa profundidad (…) asertividad (…) investigación (…) capacidad de transmitirnos datos relevantes, profundos, precisos…

 

(…) logra hacernos profundizar, querer entender las razones y cuestionarnos los porqués: ¿por qué se repiten los patrones del pasado? (…) nos desafía a repasar las causas y las consecuencias de nuestros actos (…)

 

«La historia no sirve para nada,

pero quien no sabe de historia no sabe nada»[iii]

 

Introducción

A lo largo de quince conversaciones y diez reflexiones personales provenientes de veinticinco países, presentamos a Javier Fernández Aguado, el profesor, escritor o conferenciante, pero también a la persona dado que, de faltar alguna de las dos facetas, la fotografía quedaría incompleta. A todos les agradezco su generosidad al aceptar la invitación a participar en esta obra, bien aportando su pluma, bien compartiendo una amable conversación.

 

Algunas consideraciones sobre liderazgo

(…) “Hitler carecía de formación en estrategia, de información sobre otros países, de dominio de idiomas, apenas si había viajado… Solo su prodigiosa memoria, su capacidad de comunicación y el miedo que había fomentado entre sus colaboradores explican el seguidismo”.

 

(…) Publio Elio Adriano (…) fue generoso, magnánimo y solidario, poseía un gran sentido de la realidad y gustaba de mantener un trato cercano, aunque no por ello era menor su exigencia. Prestó atención a su formación (…) afición por la poesía y la literatura encontró espacio la aritmética (…) geometría (…) pintura (…)

 

(…) curiosidad desmedida y el ánimo de mantener una vigilancia férrea y obsesiva (…) mantenía un ejército de espías que le mantenían informado (…) vengativo, rencoroso y se dejaba vencer por el resentimiento hacia quienes no se plegaban a sus caprichos. Vanidoso en extremo, adolecía de una soberbia intelectual que le llevaba a despreciar a cualquiera que poseyera más preparación que él.

 

(…) Antonino Pío, sucesor de Adriano (…) capacidad para delegar, la gestión justa de los recursos, el respeto a sus antecesores, la fortaleza, la humildad y la paciencia.

 

El arte de saber comunicar

(…)importancia (…) saber leer y escribir en el Egipto faraónico (…) El tiempo dedicado a preparar a un escriba rondaba la década, empezando a los diez años (…)  

 

Dialéctica, mayéutica, oratoria (…) Julio César (…) maestro en el arte de la comunicación (…) promoción de su marca personal (…)

 

El lenguaje es un arma de doble filo que sirve para construir o para aniquilar, para alabar o para desdeñar. Una alteración en el orden de las palabras, un cambio en el tono, en la velocidad o intercalar una pausa son suficientes para trastornar un contenido (…)

 

Importancia de la formación

Unos iniciales planes de formación, tan de rabiosa actualidad, encontraron espacio en el Imperio Romano (…)

 

Gobernantes, directivos y compañía

(…)  un gobernante “ha de saber algo de algo y un poco de todo lo demás para desarrollar estrategias que lleven a sus subordinados a mejorar sus condiciones de vida, procurando, eso sí, no dañar a terceros”.

Ø  “No estés orgulloso de tu saber, recibe consejo tanto del ignorante como del sabio”.

Ø  “Si eres un jefe que imparte órdenes a un gran número de personas, busca toda ocasión de perfección a fin de que tu autoridad esté exenta de mal”.

Ø  “Si eres un gran personaje, después de haber sido humilde, y si has hecho fortuna después de haber sido pobre en la ciudad que conoces, no olvides lo que te sucedió anteriormente”.

Ø  “Debes hablar solo cuando sabes que comprendes. Es un artista quien habla en el consejo; la palabra es más difícil que cualquier otro trabajo, y su conocedor es aquel que la sabe usar adecuadamente”.

Ø  “No repitas calumnias; no deberías oírlas, ya que son el resultado de un mal temperamento”[iv].

 

(…) “ausencia de perspectiva propia de los directivos que, por egoísmo o falta de luces, solo piensan en sus propios intereses y no en los del colectivo al que pertenecen o al que deberían servir”.

 

Como ejemplo de una organización cuya estructura directiva estaba diseñada para alcanzar el éxito (…) la Orden del Temple. La elección de sus directivos no era banal. El proceso de selección era riguroso y contaban con una regulación específica para llevar adelante expulsiones (…)

 

Con independencia de que se trate de gobernantes o directivos, lo que la historia ha dejado claro es que aquellos que seleccionan mediocres e incompetentes, para evitar que una mente clara les haga sombra, no han pasado a la historia por lo que aportaron (…)  solo buscan gente de primera los que lo son. Quienes son de segunda contratan profesionales de cuarta para parecer ellos de primera (…)

 

Innovación y marca

(…) “hacer frente a la competencia a través de una innovación que genere saltos de valor y que examine vías alternativas de desarrollo en

mercados inexplorados”[v] (…)

 

La Orden del Temple dio un paso más y a los servicios de seguridad añadió una eficaz banca privada (…)  en 1139, Inocencio II les dotaría de su seña más distintiva: la cruz sobre el hábito. La marca templaria diseñó así su logo.

 

(…) e estructura jurídica, fueron capaces de defender su singularidad, incorporaron a sus filas a los mejores de manera que su red de contactos se ampliara, fijaron un objetivo y se mantuvieron fieles a él, se emplearon a fondo en la elección de sus directivos para que fueran los mejores… Entre los errores que llevarían a su declive se suma una profunda soberbia corporativa y que, producto de este sentimiento altivo, no fueron capaces de reinventarse en su convencimiento de que su organización resultaba insuperable.

 

(…) creación de una marca personal, destaca Julio César (…) el objetivo de su obra La guerra de las Galias era la promoción de su imagen (…)

 

(…) Seti I podría ser un buen paradigma de cómo se combinan resultados e imagen de marca.

 

(…) “la capacidad de reinventar, la flexibilidad para afrontar nuevas dificultades con soluciones creativas es lo que permite que una persona, una institución o un país perdure en el tiempo de forma efectiva”.

 

Organización territorial

(…) con independencia de la civilización a la que se refiera, existen dos momentos diferenciados (…) el aparato muestra su eficacia (…)  cuando la estructura administrativa se desboca, la solidaridad con el proyecto común como nación desaparece, la casta parasitaria[vi] (…) se multiplica, el programa común queda abocado al fracaso y comienzan a surgir los primeros brotes nacionalistas.

 

Pocos personajes ha habido con el arrojo y la visión preclara que demostró Antonino Pío (…) se atrevió a racionalizar la Función Pública (…) “suprimió los salarios de muchos que veía que los percibían a pesar de mantenerse ociosos, alegando que no había cosa más vergonzosa, o incluso más cruel, que el que arruinaran a la República aquellos individuos que no aportaban nada a ella con su trabajo”.

Miscelánea

(…) Por el año 2350 a. C., la preocupación por el cambio climático estaba a la orden del día, porque el final de la fase húmeda neolítica produjo una terrible hambruna (…) la destreza de los artesanos egipcios en el trabajo con piedra era muy apreciada en el extranjero, sobre todo por los persas. Su rey trató de convocar al talento cantero egipcio para que no solo levantaran estatuas de granito, sino también para que le diseñaran los relieves de las paredes de su palacio en Persépolis.

 

La especulación era continua en el Egipto de los faraones y el coste de un terreno podía multiplicarse por seis dependiendo de su ubicación y de las circunstancias (…) en el siglo iii a. C. era frecuente encontrar en Roma edificios de tres o más plantas, las ínsulas. El precio de los arriendos era tan elevado que el subarriendo era inevitable (…) Marco Licinio Craso (…) constituyó un cuerpo de bomberos que actuaba cuando el propietario del edificio siniestrado se avenía a liquidar a un precio ventajoso para él (…)

 

Cicerón también hizo buena fortuna gracias a sus edificios. Él no los quemaba, dejaba que se deterioraran hasta hacerlos inhabitables. Una vez que los inquilinos marchaban, reestablecía el inmueble y procedía al arriendo a precios más elevados (…)

 

(…) la estafa electoral tiene la misma antigüedad que el derecho al voto. Además de destruir las urnas, alterar las papeletas o falsear el recuento, en Roma existían otros trucos que permitían cambiar el resultado de unos comicios (…)

 

«Anerriphtho ho kybos»[vii]

 

María Victoria de Rojas analiza en El pensamiento de un español universal: Javier Fernández Aguado la extensa obra del maestro del management. La tarea es titánica, el legado literario que el homenajeado tiene escrito —y lo que aún le queda—, no se puede analizar en dos tardes. Necesita de horas y horas de estudio, lectura, relectura, entender el entorno...

 

Ese contexto que él hace fácil, cuando lees sus obras y ves la correlación que hace entre personajes de la antigua Roma, Grecia, el tercer Reich, Lenin, Stalin, y como la historia con aciertos y errores se repite. Desgraciadamente qué poco aprendemos de nuestros ancestros.

 

Javier señala que “somos las conversaciones que mantenemos y los libros que leemos”. Conversemos más, leamos más, reflexionemos más… aprender cada día es más fácil por la cantidad de herramientas que tenemos, pero parece que mientras más accesible nos lo ponen más lo rechazamos.

 

Poco más que añadir, más allá de invitaros a leer los libros de Fernández Aguado. ¿Por cuál empiezo? Es indiferente en todos hay aprendizaje.

 

«Cedant arma togae»[viii]

 

Gestión de lo imperfecto[ix]

(…) “La mayor perfección de la persona es ser capaz de descubrir las propias limitaciones, las de los demás, y las del entorno, y ser capaz de ofrecer mejoras realizables en esas circunstancias”.

 

«Al joven le falta prudencia,

al viejo le faltan fuerzas.

Junta a los dos y tendrás las dos en cada uno»[x]

 

El observador prudente[xi]

(…) es importante saber transitar la farragosidad de la letra escrita y poder gestionar/brindar nuestra opinión (…)

 

«La cultura es lo que nos queda

después de que lo olvidamos todo»[xii]

 

El crisol que nos reúne[xiii]

(…) “Esa ruta de liderazgo en lo imperfecto, del liderazgo ético, para entender el liderazgo adaptativo y comprender lo que yo he querido llamar liderazgo colectivo y liderazgo de servicio, tiene su base en esa antropología de Javier Fernández Aguado”

 

« El pensamiento no es otra cosa que un simple soplo.

Pero un soplo que hace estremecer al mundo»[xiv]

 

Una relación transatlántica[xv]

“No hay que tener en cuenta solo los KPIs[xvi], sino también los KBIs[xvii], los indicadores de comportamiento que queremos en nuestras organizaciones (…)

 

«Si una organización se plantea solo como sumatorio de éxitos,

la falsedad quedaría inmediatamente de manifiesto»[xviii]

 

Amigos, diferentes y complementarios[xix]

(…) es una forma de vida un tanto kantiana ya que Kant tenía muy organizadas sus jornadas con tiempo para escribir, tiempo para pensar, tiempo para estudiar y tiempo para pasear (…)

 

«El dolor y el sufrimiento son siempre inevitables

para una gran inteligencia y un corazón profundo»[xx]

 

Un gran pionero del management[xxi]

(…) “Cada organización es un mundo, pero las pasiones humanas se repiten una y otra vez: las luchas por las parcelas de poder, los celos, la colaboración, la motivación, los perfiles psicológicos… Un ejecutivo, un directivo, un empresario, debe tener en cuenta todas esas dinámicas porque, al final, todos somos personas con una carga pasional y emocional muy importante y los libros de Javier aportan maestría y sabiduría” (…)

 

«Se mide la inteligencia del individuo por la cantidad

de incertidumbres que es capaz de soportar»[xxii]

 

Conversaciones con Javier Fernández Aguado[xxiii]

Ø  “Gestionar lo imperfecto es, en realidad, lo único que podemos hacer. Sencillamente porque no existe lo perfecto.”

Ø  “El modelo antropomórfico –entender las organizaciones según el paradigma de la persona– proporciona elementos extraordinarios para la mejora de las organizaciones. Estas, al igual que las personas, se entusiasman, y se deprimen, se alegran y se entristecen, exultan y se hunden”.

Ø  “Es mucho mejor vivir en una incertidumbre asumida, que en una certidumbre ficticia, que es como vivíamos antes de la última crisis”.

Ø  “Las organizaciones del futuro serán aquellas que sean capaces de convertir a las personas en el motor de la organización”.

Ø  “Líder es quien consigue que aquellos que dependen de él quieran hacer lo que tienen que hacer”.

 

«Quien no sabe que no sabe no puede poner en marcha

los mecanismos necesarios para conquistar cotas altas»[xxiv]

 

El pensamiento de un español universal: Javier Fernández Aguado

María Victoria de Rojas

Link de interés

• El idioma del Liderazgo: 1.000 consejos para ser un verdadero líder y triunfar en los negocios

• El management del III Reich

• Roma, escuela de directivos

• Egipto, escuela de directivos

• El encuentro de cuatro imperios: El management de españoles, aztecas, incas y mayas

• Camaradas! De Lenin a hoy

• Ética a Nicómaco

• 2000 años liderando equipos: Enseñanzas del management más exitoso

• Liderar en un mundo imperfecto

• Liderazgo: Concepto Proceso Maestría Personal

• Patologías de las organizaciones

• Entrevista a Aristóteles: Filosofía para líderes y emprendedores

• La empresa en el cine, 70 películas para la formación empresarial

• Jesuitas, liderar talento libre

• Entrevista a Stalin: La lógica de un dictador

• 1010 Consejos para emprendedores

• La soledad del directivo

• El alma de las organizaciones

 

«En su lecho de muerte, Lenin comenta a Stalin:

—Espero que el pueblo te siga a ti como me siguió a mí.

—Tranquilo, que, si no me siguen a mí, pronto te seguirán a ti»[xxv]

 

ABRAZOTES

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[i] Javier Fernández Aguado

[ii] Carlos Gonçalves

[iii] Javier Fernández Aguado

[iv] Ptah-Hotep

[v]  La estrategia del océano azul

[vi] Asesores, clientes, amigos, políticos…

[vii] Alea jacta est

Ø  La suerte está echada

[viii] “Que se plieguen las armas a la toga”, Marco Tulio Cicerón

[ix] Alejandro Szilágyi

[x] San Ignacio de Loyola

[xi] Alejandro V. Guzmán Stefanini

[xii] Javier Fernández Aguado

[xiii] Víctor Hugo Malagón

[xiv] Víctor Hugo

[xv] Iván Céspedes

[xvi] Key Performance Indicator

[xvii] Key Behaviour Indicator

[xviii] Javier Fernández Aguado

[xix] Richard Vaughan

[xx] Fyodor Mikhaylovich Dostoyevsky

[xxi] Manuel Pimentel

[xxii] Immanuel Kant

[xxiii] Maryna Narzabal

[xxiv] Patologías de las organizaciones

[xxv] Camaradas! De Lenin a hoy