viernes, 29 de julio de 2022

Lo que importa: Lecciones para la búsqueda de la excelencia

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Éste es un libro muy esperado del presidente, CEO y cofundador de Blackstone, Stephen A. Schwarzman, que utiliza episodios impactantes de su vida para mostrar a los lectores cómo construir, transformar y liderar organizaciones prósperas.

La gente sabe quién es Stephen Schwarzman, al menos eso creen. Es el hombre que con 400.000 dólares cofundó Blackstone, la empresa de inversión que gestiona más de 500 mil millones de dólares e invierte en cientos de empresas en todo el mundo. Es el CEO cuyas opiniones buscan los jefes de Estado. Es el filántropo multimillonario que fundó un programa de becas en China y que ayuda a las más importantes instituciones académicas del mundo a estudiar las implicaciones éticas de la inteligencia artificial. Pero, detrás de estos logros, hay un hombre que ha pasado su vida aprendiendo y reflexionando sobre lo que se necesita para alcanzar la excelencia, generar impacto y vivir una vida relevante. Doblando pañuelos en la tienda de ropa de su padre, Schwarzman soñaba con una vida mejor, llena de metas y aventuras. Sus notas académicas y el atletismo lo llevaron a la universidad de Yale. Después de empezar su carrera con un breve período en una empresa financiera llamada DLJ, Schwarzman comenzó a trabajar en Lehman Brothers, donde ascendió y dirigió la división de fusiones y adquisiciones. Finalmente, se asoció con su mentor y amigo Pete Peterson para fundar Blackstone, prometiendo crear un tipo nuevo y diferente de empresa financiera.

No fue fácil convertir a Blackstone en la principal institución financiera mundial que es hoy. Schwarzman priorizó una cultura de excelencia y transparencia, contratando talento y estableciendo procesos para analizar sistemáticamente el riesgo. A pesar de ser rechazado innumerables veces, Schwarzman consiguió recaudar miles de millones de dólares de inversores y crear un equipo de negociadores expertos responsable de las mayores inversiones de private equity e inmobiliarias nunca vistas en el sector. Su sencillo mantra – “No pierdas dinero”- y su obsesión por aprender de los errores han convertido a Blackstone en el referente en el ámbito de las inversiones alternativas, le ha dado una reputación de solucionador de problemas y le ha abierto las puertas a inesperados roles como presidir el Centro Kennedy para las Artes Escénicas en Washington, DC y dirigir un equipo de consultores para numerosas administraciones presidenciales de EE.UU. sobre temas como los mercados financieros, políticas económicas y comercio.

Fuera de las finanzas, Schwarzman ha ampliado su apetito por afrontar grandes retos en muchas áreas, de forma más notable en la filantropía, donando más de mil millones de dólares a causas como la educación superior, la cultura y las artes. Utiliza las mismas habilidades aprendidas a lo largo de toda una vida en las finanzas para desarrollar y dar apoyo a organizaciones e iniciativas innovadoras. Ya fuera asociándose con la universidad de Oxford para transformar el estudio de las humanidades, creando una nueva escuela de computación en el MIT para el estudio de la inteligencia artificial, construyendo un centro para estudiantes único en su género en Yale o fundando Schwarzman Scholars (la versión de este siglo de las becas Rhodes, en la universidad de Tsinghua en Pekín), Schwarzman ha sido infatigable cuando se trata de hacer realidad grandes ideas.

La historia de Schwarzman es una guía enriquecedora, entretenida e informativa para cualquiera que se esfuerce por tener una mayor repercusión personal. Abarcando desde la negociación a la inversión, del liderazgo al espíritu empresarial o de la filantropía a la diplomacia, Schwarzman aporta lecciones sobre cómo pensar en la ambición y a gran escala, en el riesgo y en las oportunidades, y en cómo lograr el éxito mediante la búsqueda incesante de la excelencia. Schwarzman no sólo ofrece a los lectores una reflexión meditada sobre sus propias experiencias, sino que, al hacerlo, proporciona un plan de acción práctico para alcanzar el éxito.

 

«Una vez que lo logras,

la gente solo ve el éxito.

Si fallas,

solo ven el fracaso»

 

Se hace, no se nace

(…) “los mejores ejecutivos se hacen, no nacen”. Absorben información, estudian sus propias experiencias, aprenden de sus errores y evolucionan”.

 

(…) nuestro deber es crear valor a largo plazo para nuestros inversores, las empresas y los activos en los que invertimos y a las comunidades en las que trabajamos.

 

(…) creemos en la meritocracia y la excelencia, la apertura y la integridad (…) contratar solo a personas que crean esas creencias (…) obsesionados con gestionar el riesgo y no perder nunca dinero (…) hacemos preguntas para adelantarnos a los acontecimientos (…)

 

(…) busco constantemente la excelencia. Cuando la gente me pregunta cómo la logro, mi respuesta básica siempre es la misma: veo una oportunidad única y voy a por ella con todos mis medios.

 

«La mejor manera de aprender

es hacer»

 

Lo que importa, es el título de la biografía -memorias de Shephen A. Schwarzman Ceo de una de las mayores corporaciones financieras del mundo. Gestionan activos por encima de los 880 mil millones de dólares y tiene empleados a más de 500 mil personas.

 

¿Qué podemos aprender de la persona y la compañía? Su apuesta por la excelencia, valores, socios, manera de invertir, trabajar con los mejores, el valor de la palabra, su compromiso con la filantropía.

 

Podemos aprender de muchas personas cercanas o lejanas, lo importante es querer hacerlo.

 

«La moralidad y la ética pueden ceder

ante el miedo y la codicia»

 

(…) para que una empresa tenga éxito cada parte debe funcionar por sí sola y con todas las demás (…)

 

Ser un evaluador del talento sólido y preciso es quizás una de las habilidades más cruciales que debe tener cualquier emprendedor (…)

 

(…) el activo más importante en los negocios es la información. Cuanto más sabes, más perspectivas tendrás y más conexiones podrás hacer, lo que te permitirá prever los problemas.

 

(…) construir una entidad financiera lo suficientemente fuerte como para sobrevivir a múltiples generaciones de propietarios y liderazgos (…)

 

(…) deberíamos tener todas las ventajas de la escala, pero también el alma de una pequeña empresa donde la gente se siente libre de decir lo que piensa (…)

 

Las empresas a menudo tienen éxito y fracasan en función del timing. Si llegas demasiado pronto, los clientes no están listos. Si llegas demasiado tarde, te quedaras atrapado detrás de una larga fila de competidores (…)

 

(…) es mejor pagar lo que tienes que pagar y concéntrate en lo que puedes hacer luego como propietario. Los retornos de una propiedad exitosa serán a menudo mucho más elevados que los retornos de ganar una batalla única por el precio.

 

(…) la decisión de invertir tiene que ver con una evaluación de riesgos disciplinada, desapasionada y solida (…)

 

Nuestro proceso obliga a todas las personas (…) a actuar como propietarios de la empresa, como si el capital de nuestros inversores fuera suyo (…)

 

(…) para ganar una excelente reputación, piensa a largo plazo (…) valores (…) honestidad, trabajo duro, respeto por los demás y siempre haciendo lo que dices que harás (…)   

 

(…) cometí los errores de un CEO sin experiencia: dejé que se gestaran diferencias entre nosotros (…)

 

(…) el éxito genera arrogancia y complacencia (…) solo aprendes de los errores cuando sucede lo peor.

 

(…) dirigir la empresa a menudo me parecía como una serie interminable de pruebas de estrés que tenían que ver con competidores, empleados y exempleados, medios de comunicación, fuerzas macro y políticas volátiles (…) simplemente mala suerte.

 

Como inversor, estaba acostumbrado a las crisis (…) había no solo aprendido a gestionar las crisis, sino también a crearlas para nosotros mismos y nuestros clientes con el fin de provocar un cambio en el statu quo que crea oportunidades (…)

 

(…) diseñamos nuestra cultura y organización a largo plazo (…) cuanto mejor era nuestro desempeño, más dinero nos daban nuestros inversores para gestionar (…)

 

Las empresas de gestión de activos dependen tanto de las personas y las personalidades que la sucesión a menudo se convierte en su talón de Aquiles (…) si los lideres no quieren que su organización se canse, deben comenzar a trabajar en la sucesión su impulso, su intelecto y su competitividad aún están en el punto álgido.

 

(…) todos tenemos el deber no solo de preservar los conocimientos que nos entregan, sino también de desarrollarlos de manera que mejoren su relevancia e impacto para las generaciones futuras (…)

 

«Si tu negocio fracasa,

nadie recordara tu nombre.

Si tu negocio tiene éxito,

todos lo sabrán»

 

Epilogo

(…) establecer e impartir una cultura empresarial solida es quizás uno de los mayores desafíos que se le plantean a cualquier emprendedor y fundador, pero también es uno de los más gratificantes si se hace bien (…)

 

(…) si tienes pasión por perseguir tus sueños; si perseveras; y si estás comprometido en ayudar a los demás, tendrás una vida plena y consecuente y siempre tendrás la oportunidad de alcanzar la grandeza (…)

 

«A veces,

 el éxito en la vida es conocer nuestras propias limitaciones»

 

Lo que importa

Lecciones para la búsqueda de la excelencia

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ABRAZOTES

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