Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Con
mucho orgullo hemos llegado con mi compañero de aventura literaria a darle el
toque final a esta obra, que no dudamos puede ayudar a todos aquellos que de
una forma u otra están vinculados al quehacer diario de las Empresas
Familiares. Cuando agregamos en el título el concepto de “Ciudadanos”, nos vino
a la memoria los clásicos círculos de Renato Tagiuri y John A. Davis
de Harvard University, que han creado las bases para estudios más
profundos de estos temas. En este nuevo libro que hemos titulado: Ciudadanos
de la Familia Empresaria Trans-Generacional
pensamos especialmente en construir unidad y en especial ayudar a fomentar el
emprendimiento a alto nivel dentro de las familias empresariales y con todos
sus miembros. En cada uno de los capítulos que fuimos desarrollando, van a
encontrar algunos conceptos que hemos tratado de explicitar, varias de las
causas de los problemas que se presentan hoy en día en este tipo de empresas y
lo más importante la forma de tratarlos para llegar a crear lo que podríamos
decir es un modelo ideal de gobernabilidad. Le hemos dado a nuestro libro,
un toque disruptivo al incluir videos, dando una nueva dimensión a la
tradicional escritura y de la mano de la tecnología e innovación, nos sentimos
orgullosos de haber creado las bases para seguir intercomunicados y facilitar
los intercambios de experiencias entre todos nuestros queridos lectores.
«La
fuerza radica en las diferencias,
no
en las similitudes»[i]
Preámbulo
Los
cambios en las cualidades de los miembros de la familia, los cambios en las
relaciones de ellos entre sí y de ellos con su empresa. Así como las nuevas
incorporaciones, y en la propia empresa y en su entorno competitivo, incrementan
de manera importante la complejidad del desarrollo de la mayoría de las
Empresas Familiares (…)
Resolver esta complejidad es y seguirá siendo uno de los retos más difíciles para lograr la continuidad de las Empresas Familiares (…)
Ø ¿Cómo lo estamos abordando en el seno de nuestra Empresa Familiar?
Frente
a los incrementos de complejidad, no debería resultar extraño a ningún
propietario emprendedor, y menos a sus sucesores, que para identificar con
mayor grado de certeza las razones de esta complejidad y para superarla, tengan
que apoyarse de manera oportuna, sin descuidar la importancia de hacerlo con
suficiente antelación, en personas
con experiencia y profesionalmente preparadas
para desarrollar las vías de solución.
(…) lo
que verdaderamente constituye la fortaleza esencial de una buena Empresa
Familiar y que es “La unidad de la diversidad”
(…)
(…) personas y su Empresa Familiar acostumbran normalmente a tener una identidad cultural propia y muy bien definida y documentada. Identidad cultural que se ha ido formando a lo largo de una historia compartida, de la vivencia de unos mismos valores y tradiciones familiares, del desarrollo de vínculos emocionales (…)
Ø ¿Cuál es nuestra identidad cultural como familia empresaria?
En
Empresas Familiares multigeneracionales,
es una realidad que no todos los miembros de la familia tienen el mismo nivel
de pertenencia en la Empresa Familiar (…)
El
emprendimiento se ha de hacer realidad de forma casi permanente en una Empresa
Familiar, pues solo así podrá acometer pronto las diversas evoluciones
estratégicas y organizativas (…)
«La
vida se vive hacia adelante,
pero
se entiende hacia atrás»[ii]
Los profesores Gallo y Tomaselli
a través de esta breve obra que nos ocupa nos invitan a Construir
unidad y fomentar el emprendimiento en la familia empresaria, ¿Lo
estamos haciendo? ¿Somos conscientes de lo que significa para el legado la construcción
de unidad de acción? ¿Estamos teniendo en cuenta la diversidad de opiniones,
educación, valores, necesidades de las nuevas generaciones?
Toda vuelta que le demos a cómo
fortalecer nuestra cultura, filosofía, valores como familia empresaria son
pasos que ayudan a la consolidación del legado. Nos podemos preguntar una y mil
veces por qué dejamos pasar las oportunidades de trabajarla y seguro que somos
capaces de generar una y ciento una excusas, pero después cuando ya es tarde
vienen los arrepentimientos. Nunca es tarde para trabajar por y para el fortalecimiento
de aquello que nos une, no dejes de aportar —es tu responsabilidad.
«No
se puede amar
lo
que uno no conoce»[iii]
Unidad
en la diversidad[iv]
A medida que la Empresa Familiar continua avanzando generacionalmente, con frecuencia, se desarrollan múltiples ramificaciones que añaden riqueza a la estructura familiar, pero que también incrementan la complejidad en la interacción entre la familia y con la empresa.
Ø ¿Cómo ponemos en valor la riqueza y la complejidad de nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Cómo la falta de gestión [abdicar, no reconocer la importancia] de la complejidad nos hace más débiles como familia empresaria?
La pertenencia a una familia extensa, multigeneracional y con múltiples ramas, es el origen de fuerzas centrífugas relacionadas con las diferentes características y perfiles de los miembros individuales de la familia. Cada miembro aporta a la dinámica familia y empresarial sus habilidades, perspectivas y experiencias únicas, pero con el paso de las generaciones, los lazos afectivos típicos de las relaciones familiares nucleares tienden a difuminarse, al igual que disminuye la frecuencia de las interacciones entre los núcleos familiares de las diferentes ramas.
Ø ¿Qué estamos haciendo para invertir la difuminación de nuestra cultura como familia empresaria?
Ø ¿Qué deberíamos estar haciendo?
o ¿Por qué no se está haciendo?
§ ¿Qué nos frena?
La
diversidad se entiende a medida que avanzan las diferentes familias que, en su
día fueron nucleares, hasta conformar una familia extendida. Cada rama familiar
acostumbra a tener su propia historia, tradiciones y enfoques, lo que
contribuye a la riqueza de la diversidad cultural y familiar dentro de la
totalidad de la familia (…) esta misma diversidad suele ser origen del
incremento de la distancia en los tratos personales.
(…) la pertenencia a una familia extensa y propietaria de una Empresa Familiar implica equilibrar la unidad en torno a un propósito común con la diversidad que proviene de las diferentes ramas familiares (…) sin esta unidad en la diversidad, la Empresa Familiar perderá su fortaleza esencial y se encaminara hacia la desunión, salvo que se intervenga de manera oportuna para corregirla o, al menos, interrumpirla.
Ø Si nuestra fortaleza es la unión ¿Qué palancas podemos —debemos accionar para ampliar esa unión?
o
¿Dónde se activan?
§ Asamblea Familiar
§ Consejo de Familia
§ Consejo de Juventud
§ Comisión de cultura y valores
(…) “la unidad no puede ser una unidad de identidad, sino que tiene que ser una unidad de conexión, de compenetración, que permite la diversidad” (…) debe ser una unidad en una compleja diversidad.
Ø ¿Qué conectores debemos trabajar?
o ¿A quien podemos a liderar —tejer esa red de conexiones?
(…)
los miembros de la familia empresaria, cada uno con sus intereses, ambiciones y
características personales, deben practicar una convivencia armoniosa, y
contribuir al progreso del entrono empresarial siguiendo las pautas y reglas
establecidas.
(…) la propiedad emocional implica una gratitud subyacente que cada miembro de la familia siente por las oportunidades y el sustento que les han sido proporcionados por la Empresa Familiar y e aleja de una “propiedad emocional negativa” que reclama aquello que no es debido.
Ø ¿Trabaja nuestra familia la propiedad emocional?
o ¿Cómo lo hace?
§ ¿Qué aprendizajes podemos compartir?
(…)
responsabilidad compartida (…) de no exigir más de lo que es justamente suyo
(…) saber revindicar oportunamente lo que le corresponde por derecho.
Los
miembros de la familia se esfuerzan no solo por mantener la empresa rentable,
sino también por preservar los valores y la cultura que la hacen única (…)
«Donde
hay diversidad con propósito,
nace la unidad con sentido»[v]
Ser
como un buen ciudadano de la comunidad familiar
(…) toda Empresa Familiar que no evoluciona y no crece, termina desapareciendo, siendo adquirida por otra o muriendo, y cuando no desaparece (…)
Ø ¿Estamos Evolucionando?
Ø ¿A qué ritmo?
Ø ¿Qué riesgos estamos asumiendo?
o ¿Quién lo está asumiendo?
§ ¿La Empresa Familiar?
§ ¿La empresa?
§ ¿La familia?
· ¿Por qué?
o ¿Quién los debería estar
asumiendo?
Derechos
y responsabilidades
—
Derechos patrimoniales
•
(…) a participar en la “herencia del patrimonio” (…)
•
(…) de “cuidar y preservar el patrimonio” (…)
•
(…) a la “distribución justa y equitativa de los beneficios” económicos (…)
—
Derechos laborales
•
(…) a la igualdad de oportunidades laborales” (…)
•
(…) a una “remuneración” adecuada a las responsabilidades del puesto de trabajo
desempeñado y a las formas de desempeñarlas (…)
•
(…) a una formación continua (…)
•
(…) a “participar en el desarrollo y evolución” de la empresa (…)
• (…)
de acceso a “información” (…)
• (…)
a “participar en la planificación y estrategia empresarial” a largo plazo (…)
•
(…) a la “participación en la toma de otras decisiones empresariales
importantes” (…)
•
(…) derecho a “heredar, conservar y transmitir las tradiciones culturales y
valores” familiares que han definido y enriquecido su identidad a lo largo de
los años (…)
• (…)
a “participar en eventos y reuniones familiares que promueven la cohesión
familiar” (…)
•
(…) a la “expresión de opiniones y propuestas”, en los foros correspondientes
de acuerdo con las reglas aprobadas (…)
• (…)
a la “privacidad familiar” (…)
•
(…) “derecho a la resolución
de conflictos de manera justa y
equitativa” (…)
•
(…) “derechos a la inclusión y respeto a la diversidad” (…)
—
Responsabilidades
empresariales
• (…)
“participación activa” (…) comprometido a contribuir de manera profesional y
activa en la operación y gestión de la empresa (…)
•
Lograr que la estructura
de gobernanza sea clara todos y siempre
acorde con lo legalmente establecido en los estatutos de la empresa.
•
Implantar los códigos de conducta ética
a cumplir en la empresa. Vivirlos y esforzarse porque sean conocidos y
cumplidos.
•
Alcanzar una práctica tal de la transparencia que, sin caer en difusión de
información que debe permanecer discreta por su importancia para el desarrollo
estratégico (…)
• Colaborar
(…) con una prudencia acendrada,
para que no surjan conflictos, establecer reglas para su mediación y resolución
(…)
• Mantener
la misión y la visión propias de la familia y de la Empresa familiar.
•
“preservar el legado”
recibido (…) proteger y fortalecer la historia y tradición familiar (…)
mantener la cultura empresarial (…)
•
(…) siempre esté viva la “innovación
y adaptación” (…)
• (…)
“conseguir que la Empresa Familiar sea financieramente sostenible” (…)
—
Responsabilidades familiares
• (…)
“respetar de manera activa y positiva (…) dando ejemplo con el propio
comportamiento personal, las tradiciones y valores familiares”.
•
(…) “promover relaciones de afecto veraz y respetuosas” (…)
•
(…) “esforzarse por la formación y educación de las generaciones emergentes”
(…)
—
Responsabilidades de
custodia
• (…)
protección
del legado familiar y empresarial (…)
•
(…) “esforzarse en todas las situaciones” para que la gestión de los activos”
financieros y patrimoniales se lleve a cabo con integridad y responsabilidad
(…)
•
(…) aportar una visión a largo plazo” (…)
—
Responsabilidades con la
comunidad
(…)
quienes ocupan los puestos de liderazgo y gobernanza en la Empresa Familiar
establezcan y comuniquen reglas claras y equitativas que conduzcan a una
convivencia armoniosa y productiva entre los distintos miembros de la familia
(…) cada persona puede vivir de manera plena su “ciudadanía
empresarial-familiar” (…)
Desde
pronto es oportuno que los miembros de la familia conozcan su Empresa Familiar
para llegar a amarla. Quienes enseñan y quienes aprenden han de tener muy claro
que se enseña a personas que no son propietarios (…) tal vez si la familia y la
empresa evolucionan según lo previsto llegarán a serlo en el futuro (…)
«La
tradición no es adorar las cenizas,
sino
mantener viva la llama»[vi]
Emprendimiento:
Evolucionar y Crecer
(…) toda Empresa Familiar que no evoluciona[vii] y no crece, termina desapareciendo, siendo adquirida por otra o muriendo, y cuando no desaparece (…)
Ø ¿Cuál es la planificación [hoja de ruta] de nuestra Empresa Familiar para los próximos tres-cinco años?
(…)
cuando la empresa no logra hacer evolucionar sus ventajas
competitivas para que estén en sintonía
con los cambios de las necesidades de sus clientes y de los consumidores, solo
será atractiva a un grupo pequeño de clientes que, con el paso del tiempo, cada
vez será más reducido (…)
Son pocas las Empresas Familiares que en primera generación preparan su estructura legal societaria para agrupar en sociedades diferentes algunas ramas de sus negocios (…) facilitar la incorporación de nuevos negocios (…) en esta preparación y en abrir posibilidades de separación de negocios puede residir el fundamento de la unidad en la diversidad (…) su continuidad en el largo plazo.
Ø ¿Qué peso —importancia le damos a la planificación [sucesión, fiscal y mercantil]?
Ø ¿Qué peso deberíamos de darle?
Ø ¿Cuándo es el momento óptimo de preparar esa estructura societaria?
o ¿Cada cuánto debemos someterla a
un test de estrés?[viii]
(…) el
acto supremo de emprendimiento en una Empresa Familiar es conseguir una
sucesión exitosa (…)
(…) fondos de inversión (…) “hemos venido a hacer en esta Empresa Familiar lo que los padres no supieron o no quisieron hacer”.
Ø ¿Qué no supieron /quisieron hacer nuestros padres?
Ø ¿Qué no sabemos /queremos hacer nuestra generación?
Ø ¿A qué problemas podemos exponer la Empresa y la Familia por nuestra “ceguera”?
o ¿Tenemos mapeados los riesgos de la inacción?
«Sin
datos,
solo
eres otra persona con una opinión»[ix]
Conocer
y Medir para Mejorar y crecer
(…) en
una familia propietaria de una Empresa Familiar, que quiere tener éxito en su
continuidad como tal familia y empresa, además de los indicadores propios de la
empresa de negocios, será necesario disponer de indicadores sobre la situación
de la familia y la situación de sus relaciones con la empresa (…)
(…) ¿Cuáles
son?, ¿Quién puede y debe identificarlos?, ¿Cómo medirlos?
(…)
hay algunos indicadores muy básicos que es conveniente asegurar (…) que son
bien medidos, y comprendidos (…) por los miembros de la familia (…)
•
Conocimiento de la historia de la Familia y de la Empresa Familiar.
•
Conocimiento y adhesión a los valores tradicionalmente vividos.
• Conocimiento
específico de los negocios que conforman la Empresa Familiar y de los otros patrimonios.
• Medición
de cómo es percibida la Empresa Familiar, en algunas de sus dimensiones, por
los distintos grupos de miembros de la familia.
•
Conocimiento de lo dispuesto testamentariamente
sobre la transmisión de la propiedad.
•
Medición del avance en la formación de miembros de la familia que son
importantes para la futura propiedad de la empresa, su gobierno y dirección.
•
Medición del grado de participación en los órganos de gobierno y en las
reuniones de la familia.
•
Conocimiento de los miembros de la familia entre ellos mismos.
• Conocimiento
de situaciones eventualmente conflictivas entre los miembros de la familia, de
los modos para resolverlas, y de los resultados alcanzados al tratar de
resolverlas.
«Las
empresas no mueren por venderse;
mueren
por no saber adaptarse»[x]
Ciudadanos
de la familia empresaria trans-generacional
Construir
unidad y fomentar el emprendimiento en la familia empresaria
Link
de interés
• Claves en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de
casos
• El
poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa
• Gobernando
la Empresa Familiar: con visión transformadora y liderazgo positivo
• La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
• Aprender
del legado: Las familias empresarias
• Crecimiento
inteligente: La experiencia de las mejores Empresas Familiares del mundo
• La
gestión del crecimiento en la empresa
• La
planificación de la Empresa familiar: Aspectos societarios, sucesorios y
fiscales
• Las
Empresas Familiares: Su dirección y su continuidad
• El
futuro de la Empresa Familiar: De la unidad familiar a la continuidad
empresarial
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• La
gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Toma
de decisiones y gobierno de organizaciones
• Ética
en la Empresa Familiar
• Ética
en el gobierno de la empresa
• La
familia inversionista y el family office
— SMN-669-E El family office
— SMN-669 Oficina familiar
— DGN-653-E Un sistema de gobernanza para las familias en los
negocios: más allá del family Office
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• Gestión
del patrimonio familiar
• Evolución
y desarrollo de la empresa y de la familia
• Patologías
de los empresarios familiares
• La
empresa familiar multigeneracional
• Ideas básicas para dirigir la Empresa Familiar
«La
empresa familiar no es sólo el reflejo de los sueños
y el trabajo de una familia;
es la promesa del progreso social de un país»[xi]
ABRAZOTES
[i] Expox
[iii] Miguel Angel Gallo
[iv] “Bhinneka Tuggal Ika”
(…) enfatiza la importancia de mantener la unidad respetando y valorando las
diferencias individuales.
[v]
[vi] Gustav Mahler
[vii] Pp., 55 (…) sin
evolución no es posible la necesaria adaptación
Ø ¿Cómo nos estamos adaptando al entorno PLUTO?
o
Polarizado
o
Liquido
o
Unilateral
o
Tenso
o
Omnirelacional
[viii] Las estructuras
societarias —no son eternas—, tienen obsolescencia, como familia empresaria lo
que hoy nos favorece mañana nos puede penalizar, periódicamente es recomendable
revisar las mencionadas estructuras con el despacho de cabecera de la familia
[rama familiar].
También deberemos tener en cuenta el
coste económico de montar y desmontar estructuras societarias por rama familiar,
que no siempre se hace y después surgen los problemas al montar un ecosistema
de difícil desmontaje por su coste a pesar de su obsolescencia.
[ix] W. Edward Deming
[x]
[xi] María Piedad López
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