Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Una
de las principales singularidades de la sucesión en la Empresa Familiar es que
tiene un protagonista muy claro y con mucho poder en todo el proceso: el
empresario, el futuro sucedido. Él es la persona
clave; debe aceptar la idea de tenerse que
retirar un día, ha de tener la voluntad de transferir, tiene que participar
como principal implicado en el diseño de la sucesión, ha de tener un papel
activo en la fase de traspaso a la nueva generación y, llegado el momento, ha
de retirarse. En esta secuencia, que dura años, intervienen muchos otros
implicados, pero ninguno de ellos tiene el protagonismo central que tiene el
empresario. Este libro
ha sido escrito tomando el proceso de sucesión desde la perspectiva del
empresario la persona que en el futuro pasará e relevo a otros miembros de la
familia. Al tomar este punto de vista los autores han combinado los dos bloques
de elementos que intervienen en el proceso: los económicos o racionales y los
psicosociales.
«La
empresa familiar es como un equipo de baloncesto:
todos sus miembros tienen que estar preparados
para aportar algo»[i]
¿Por
qué hablamos de Empresas Familiares y de sucesión?
La
incorrecta gestión del proceso sucesorio es precisamente una de las principales
causas de la alta mortalidad que registra históricamente la Empresa Familiar.
Su nivel de supervivencia disminuye a medida que nos alejamos de la fundación
de la empresa, a medida que aumenta el número de generaciones que ha habido al
frente (…)
(…)
la evolución de la familia a lo largo de los años hace que la empresa se vaya
ubicando progresivamente en un terreno más propenso al conflicto, cosa que, inevitable
y lógicamente, dificulta la continuidad de todo proyecto empresarial.
¿A
quien va dirigido este libro?
Una
de las principales singularidades de la sucesión en la Empresa Familiar es que
tiene un protagonista muy claro y con mucho poder
en todo el proceso: el
empresario, el futuro sucedido. Él es
la persona clave; debe aceptar la idea de tenerse que retirar un día, ha de
tener la voluntad de transferir, tiene que participar como principal implicado
en el diseño de la sucesión, ha de tener un papel activo en la fase de traspaso
a la nueva generación y, llegado el momento, ha de saber retirarse. En está
secuencia, que dura años, intervienen muchos otros implicados, pero ninguno de
ellos tiene el protagonismo central que tiene el empresario.
Tratar
la sucesión desde la perspectiva del empresario hace que éste sea considerado
no sólo en su dimensión más racional, sino en su dimensión de individuo total (…)
persona, propietario, directivo, padre de familia y esposo. Esta persona, al
plantearse su propia sustitución al frente de la Empresa Familiar, tiene que
calibrar correctamente las consecuencias que tendrán las decisiones que tome en
los ámbitos empresarial, familiar y personal.
(…)
es necesario que el empresario lo planifique, lo organice, lo controle y lo
finalice. Gestionar bajo estos criterios significa hacerlo con tiempo, prever
aquello que sucederá con la suficiente anticipación.
¿Por
qué las preguntas?
Gestionar
un proceso sucesorio es tomar un conjunto de decisiones por parte del futuro
sucedido, empresario racional y persona con sentimientos. Estas decisiones son
de vital importancia para el futuro de la empresa, de la familia, del propio
empresario y de los suyos, lo cual le genera no pocas dudas, temores (…) la
necesidad de disponer de la máxima información para que las decisiones sean las
más acertadas.
«La
mediocridad es la decisión de apostar por uno mismo
en lugar de por el proyecto»[ii]
He perdido la cuenta de los post
que llevo escritos sobre el Plan de sucesión, mientras más escribo más
descubro lo que aún me queda por aprender y la criticidad del proceso, y
por otro lado sigo sin ser capaz de entender por qué tantos empresarios familiares se niegan a abrir el melón de la
sucesión.
Dar una patada para adelante,
postergar, afirmar “ahora no toca” o “después de mí el diluvio”, no solucionan
un problema que puede costarnos desaparecer empresarialmente o destruir un
legado en el momento que falte la persona de vértice fallezca o se vea incapacitada
para seguir liderando la Empresa Familiar.
El empresario familiar y su plan
de sucesión a través de 47 capítulos y su correspondiente
pregunta clave puede ser la herramienta /palanca que haga remover la cabeza del
sucesor y decida activar la redacción del anhelado plan de sucesión. Actuemos
de manera sosegada, mostrémosles nuestro apoyo, y seamos comprensivos en los
momentos difíciles y ayudemos a acelerar el proceso cuando tengamos el viento
de cola.
«El
liderazgo familiar requiere coraje,
optimismo, persistencia y una actitud de
servicio»[iii]
I.
Sobre el proceso de sucesión
¿Qué
es un proceso de sucesión?
Un proceso de sucesión es aquel conjunto
de acciones que tienen lugar en el marco de la Empresa Familiar durante algunos
años, realizadas bajo el control del futuro sucedido, que desembocan, de forma
programada y con las correcciones necesarias, en la sustitución del empresario
al frente de la empresa por sucesor(es) de la misma familia[iv].
Un
proceso de sucesión, para que tenga las máximas garantías de ser aplicado, debe
figurar en su Plan de sucesión, que recoge los objetivos que el
empresario y su familia se plantean —así como la forma de conseguirlos— (…)
(…)
llevará necesariamente asociada la defensa de criterios de negocio (…)
Que la sucesión de una Empresa Familiar no tenga efectos negativos ya puede considerarse un éxito (…)
Ø ¿Cómo hemos abordado el plan de sucesión en nuestra Empresa Familiar para evitar /minimizar los efectos negativos?
Ø ¿Qué plan de contingencia tenemos si surgiesen?
(…) aquellas
que sobreviven más allá de la tercera
generación (…) se han tomado la
sucesión como un objetivo prioritario, estratégico, a medio /largo plazo.
Un
proceso de sucesión bien llevado a de ser largo, porque los diferentes actores —los
protagonistas y también los secundarios— necesitan tiempo para asimilar cada
fase[v]
(…) reubicarse en unas situaciones que son cambiantes y
para adaptarse a unas personas que juegan nuevos papeles en la empresa o que
acaban de incorporarse a ella (…)
También
tiene que ser largo porque los procesos de formación de los sucesores —tanto
los académicos como los experienciales— son dilatados y porque el sucesor
necesitará tiempo para ocupar el lugar omnipresente del sucedido (…)
(…)
cuanto antes empiece el proceso de sucesión, más tiempo habrá que prevenir
contingencias y llevar a cabo correcciones de rumbo (…) un proceso de sucesión está
limitado por la imprevisibilidad de la naturaleza humana (…)
¿Qué
ventajas tiene planificar la sucesión?[vi]
¿Cuántas
veces la falta de planificación conduce a la selección precipitada del sucesor?
¿Cuántas veces la improvisación ha hecho que,
siguiendo los instintos naturales, se repartiera la empresa a
partes iguales entre los hijos? ¿Cuántas veces el sentido paterno ha hecho que
se diesen cargos de responsabilidad a hijos por el mero hecho de serlo?
¿Cuántas veces un sucesor no ha sido aceptado por la organización, porque
ha ocupado cargos directivos de forma repentina, sin conocer suficientemente ni
la cultura de la empresa ni a sus directivos? ¿Cuántas veces se ha nombrado
sucesor a un candidato menos capaz, porque el más competente no ha visto
que había un lugar para él dentro de la empresa? ¿Cuántas veces, como
consecuencia de todo lo anterior, la empresa ha terminado en manos de
otros, vendida por sus propios sucesores?
¿Cómo
he de planificar[vii]
el proceso de sucesión?[viii]
¿Qué
características debe tener un plan de sucesión?[ix]
(…)
el plan de sucesión no es un objetivo en si mismo, sino un instrumento para
facilitar el proceso de sucesión (…) el objetivo de planificar la sucesión no
es llegar a disponer de un plan, sino crear un escenario para que dicho plan
funcione (…)
¿Qué
costes[x]
tiene un proceso de sucesión?
«Más
vale proponerse la meta de la excelencia y fracasar
que el de la mediocridad y tener éxito»[xi]
II.
Sobre el entorno de la
sucesión
¿Cómo
reaccionarán los proveedores y los clientes ante el proceso de sucesión?
El
sucedido debe demostrar que la empresa puede continuar operando sin su
presencia o con una implicación inicial de segunda línea, como asesor,
investigador (…) más adelante saliendo de la escena.
La
acción de comunicar el cambio tiene una lectura de carácter positivo (…) genera
confianza en los interesados y es muy útil para los sucesores (…) se sienten
amparados por el testimonio del predecesor en las relaciones con el director
del banco, con el propietario de la primera empresa suministradora o con el
cliente más importante.
«Al final las obras quedan,
las gentes se van,
otros que vienen las continuaran (…)»[xii]
III.
Sobre el futuro del sucedido
¿Cómo
somos los empresarios familiares?
El
líder añade a las características del ejecutivo la autoridad que le otorgan los
miembros de su grupo (…) lo que le permite influir directamente en ellos (…) no
sólo se ocupa del presente de la organización, sino que piensa en el futuro,
tiene una visión de empresa y establece objetivos a largo plazo.
¿Por
qué tengo miedo a retirarme?[xiii]
¿Cuándo
conviene retirarse?[xiv]
(...)
retirarse a tiempo es un ejemplo de previsión empresarial; hacerlo con sentido
de la oportunidad (…) será digno de agradecer (…)
¿Qué
estilo de dirección[xv]
dejo?
El
legado que deja el empresario, en cuanto a la organización de la empresa,
condiciona el punto de partida del sucesor o sucesores que tomarán su relevo.
Dicho punto de partida puede ser válido o no en función de la dirección
requerida para que la empresa sea competitiva en ausencia del fundador, del
perfil competencial del sucesor o sucesores para dirigir (…) de la necesidad de
profesionalizar externamente la dirección (…)
¿Qué
proceso debe seguirse para el traspaso de la dirección general?[xvi]
¿En
qué puedo ser útil después de retirarme?[xvii]
«Si el alumno alcanza al maestro,
será un éxito del alumno y también del maestro»[xviii]
IV.
Sobre los sucesores
¿Qué
puedo exigir a mi sucesor?
La
determinación de lo que puede exigirse al sucesor es un ejercicio que debe
basarse más en la cabeza que en el corazón (…)
¿Cómo
debo preparar al sucesor y en qué aspectos tengo que prepararlo?[xix]
La
preparación del sucesor es la fase más larga del plan de sucesión de una
Empresa Familiar (…)
(…) la
preparación del sucesor se inicia ya en la infancia; en realidad, lo que
comienza en los años infantiles es la educación, que es más una obligación del
padre que del empresario (…)
¿Con
qué problemas se encuentran los sucesores?[xx]
«Los
negocios familiares
se
centran enormemente en ambos elementos,
el
pasado y el futuro»[xxi]
V.
Sobre la familia
¿Cómo
puedo motivar a la familia ante la empresa?[xxii]
¿Es
necesario asegurar puestos de trabajo a los familiares en la empresa?
Con
el fin evitar desde el principio situaciones de conflicto y con el objeto de
facilitar la tarea del sucesor, la administración de un sistema de aceptación
de familiares en la empresa tendría que pasar por establecer por escrito normas
claras[xxiii]
y precisas, consensuadas con la familia; estas normas
tienen que establecer los aspectos relevantes que permitan gobernar la entrada
y la salida de familiares como empleados:
•
Solicitudes de entrada
• Nivel
de formación requerido
• Experiencia
necesaria
•
Áreas que se puede permitir la experimentación interna del futuro empleado.
•
Conocimiento necesario de la empresa, nivel de implicación en el negocio.
• Correspondencia entre las exigencias profesionales y la retribución, así como la coherencia frente a otros directivos y empleados no familiares.
Ø Llegados a este punto deberíamos pararnos y leer detenidamente nuestro protocolo familiar; ¿Qué dice sobre la contratación de familiares?, ¿Qué debería decir?
¿Existen
instrumentos que pueden favorecer un proceso sucesorio?
El
empresario puede crear órganos o comisiones, grupos de composición mixta y
diversa con el objetivo general de tratar el plan de sucesión o con las
finalidades más específicas (…) serán de ayuda para el sucedido, pero nunca
podrán liberarle de su responsabilidad única en el proceso; podrán opinar,
aconsejar, sugerir, recomendar, asesorar, pero no podrán decidir por él, ni él
podrá utilizarlos como excusa de una serie de decisiones que le son propias.
•
Grupo de implicados más directos
• Equipo
de conducción de la sucesión (o Consejo Asesor)
• Equipo
de selección de sucesores
•
Equipo de seguimiento de la preparación
«He
aprendido que si un problema es fácil
nunca
debe llegar a mi mesa»[xxiv]
VI. Sobre
la empresa
¿Cuál
es mi legado empresarial?[xxv]
¿Qué
implicaciones tiene que haya accionistas no directivos en la empresa?[xxvi]
¿En
qué afectará la sucesión a mi empresa como organización?
Para
poder determinar la estructura de poder,
la primera visión que se nos ofrece es el organigrama (…) el organigrama
representa la llamada estructura[xxvii]
oficial de la empresa, aquella que se publica para
conocimiento de todos los empleados. El organigrama no tiene por qué estar
relacionado con la propiedad, sino con la ejecución y la gestión (…)
¿Cómo
reaccionarán los directivos no familiares ante el plan de sucesión?
Independientemente
de los conocimientos y especializaciones técnicas de cada directivo, puede
afirmarse que todo empresario tiene los directivos que se merece (…) con el
paso de los años, el estilo del empresario los “habrá moldeado” según su forma
de ser (…)
El
empresario (…) puede esperar de sus directivos una relación acorde con “sus
enseñanzas”.
«Ni
la confianza,
ni
el éxito se pueden improvisar»[xxviii]
VI. Diez puntos clave
1. La sucesión es un hecho natural que se puede planificar.
2. La sucesión es un proceso largo y flexible, con etapas diferenciadas.
3. Trazar un plan de sucesión analizando la empresa y su entorno.
4. Escribir el plan de sucesión para facilitar su aplicación.
5. Pensar en los otros… pero también en uno mismo.
6. Elegir el sucesor con la cabeza, no solamente con el corazón.
7. Ilusionar, preparar y ayudar al sucesor a convertirse en el nuevo empresario.
8. Contar con la participación de los colaboradores de la empresa.
9. Ilusionar a la familia y velar por su armonía.
10. Si no se ve clara la sucesión, pensar en otras alternativas.
El
cumplimiento de estos puntos está en manos de su protagonista principal: el
empresario, que es el primer y ultimo responsable de su propia sucesión. La
sucesión es su última gran decisión empresarial (…) en sus manos está que le
recuerden como un empresario (…) estratega, con visión de futuro, como alguien
que ha sido capaz de crear una obra exitosa que aún perdura, que le sobrevive.
«Mi
padre gobernaba en solitario
y poco antes de morir
nos
reveló el secreto de la continuidad:
“Permaneced
unidos”»[xxix]
El
empresario familiar y su plan de sucesión
Link
de interés
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en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
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régimen jurídico del protocolo familiar
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• La
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• Hijos
del pasado, padres del porvenir: Familias y empresas. Psicología de las
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• Pregunting:
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• La
enseñanza de la dirección y el método del caso
• Crecimiento
inteligente: La experiencia de las mejores Empresas Familiares del mundo
«Las
cosas se hacen de esta manera
porque
papá lo hizo siempre así»[xxx]
ABRAZOTES
[i] Adib Al Zamil
[ii] Jorge Wagensberg
[iii] Eckrich y McClure
[iv] Válido también en
que hay un colideraje o una participación en la propiedad que se encuentra
repartida entre dos o más familias.
[v] Pp., 7 Etapas del
proceso
- Ámbito del sucedido
Ø
Planificación₁
Ø
Preparación del sucesor₂
- Ámbito del sucesor
Ø
Traspaso de la empresa₃
Ø
Retirada del sucesor₄
₁ Pp., 33 (…) planificar
la sucesión antes de que el sucedido tenga 60 años y antes de que el sucesor
cumpla los 25
₂ Pp., 33 La preparación
del sucesor no puede ser inferior a los cinco años (…) una duración de la fase
de preparación que supere los 10 años podría desmotivarle a causa de la
excesiva lejanía de su meta profesional.
₃ Pp., 33 El traspaso
(…) la etapa en la que el sucedido y el sucesor comparten el poder, no debería
durar más de tres años (…)
₄ Pp., 33 La retirada
del sucedido (…) no debería producirse más allá de los 75 (…)
Pp., 34 El sucesor no
tendría que tomar el relevo directivo y de propiedad siendo mayor de 45 años
(…)
[vi] Pp., 13 Ventajas de
planificar la sucesión
|
Ámbito |
Ámbito |
Ámbito |
||
|
del sucedido |
de la
empresa |
de la
familia |
||
|
Diseño de la retirada |
Define el perfil del sucesor |
Evita conflictos |
||
|
Éxito del traspaso |
Encaja al sucesor en la organización |
Permite la preparación |
||
|
Señal de sabiduría |
Señala el futuro de los DNF |
Adopción de criterios racionales |
||
|
Prepara la entrada de nuevos DNF |
Da entrada a diferentes familiares |
|||
|
Planificación de la venta |
Soluciona la compra de acciones |
|||
|
Planificación fiscal |
[vii] Pp., 18 (…) la planificación no significa sino establecer la ruta a seguir, con sus etapas, sus metas, sus responsables y sus plazos.
(…) ha de incluir dos ingredientes básicos (…) prever una dotación
económica suficiente para las fases posteriores (…)
(…) un plan de comunicación bien pensado (…) tener informados a los
principales colaboradores (…) el empresario controla la difusión y el alcance
de los mensajes.
[viii] Pp., 17 Fases
de la planificación
|
1 |
Necesidad personal |
||||||||
|
2 |
Decisión de iniciar el proceso |
||||||||
|
3 |
Consultar a los más próximos |
||||||||
|
4 |
Análisis de la empresa, la familia y el entorno |
||||||||
|
5 |
Perfil del sucesor(es) |
||||||||
|
6 |
Criterios de elección |
||||||||
|
7 |
Diseño del plan |
||||||||
|
Tipo de coste /etapa |
Planificación |
Preparación del sucesor |
Traspaso |
|
Costes directos: |
|
|
|
|
Sucesor. |
|
|
|
|
Familiares que participan en el proceso |
|
|
|
|
Costes de participantes externos |
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
Costes indirectos: |
|
|
|
|
Por parte del sucesor. |
|
|
|
|
Por parte del sucedido. |
|
|
|
|
Por parte de implicados y participantes |
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
TOTAL |
|
|
|
|
1. |
Estratégico |
|||||||
|
2. |
Comprensivo |
|||||||
|
3. |
Realista y factible |
|||||||
|
4. |
Gestionado profesionalmente |
|||||||
|
5. |
Simple |
|||||||
|
6. |
Escrito |
|||||||
|
7. |
Dilatado en el tiempo |
|||||||
[x] Pp., 38 Tabla de control de costes del proceso de sucesión
[xi] Carlos Llano Cifuentes
[xii] Julio Iglesias
[xiii] Pp., 102-103 Ámbitos
en los que acostumbran a hallar excusas para no retirarse
Ø Económicos.
Abandonar la fuente principal de ingresos en manos de otros le produce una
sensación de dependencia a la que no estás habituado.
Ø Empresariales. La
empresa no puede funcionar sin él. O lo hará de modo distinto —generalmente
peor— (…)
Ø Los sucesores (…)
no tienen interés en la empresa, o necesitan su tutela personal (…)
Ø Familiares. No
sabrá que hacer en casa (…)
Ø Personales. El
miedo a aburrirse sin poder trabajar, sin amigos, sin mandar, sin saber a donde
ir; o el temor a perder el prestigio que le da la posición y creer que no es
nadie (…)
[xiv] Pp., 107 ¿Cuándo retirarse?
|
antes |
||||||
|
la |
de los |
|||||
|
empresa |
síntomas |
|||||
|
Durante |
a tiempo |
negativos |
||||
|
el plan |
para no |
mostrados |
||||
|
de sucesión |
perjudicar |
tanto por |
||||
|
los |
el
empresario |
|||||
|
sucesores |
como por |
|||||
|
la familia |
|
Autoritario |
|||||
|
Paternalista |
|||||
|
Manipulador |
|||||
|
Democrático |
|||||
|
"Laissez-faire" |
|||||
|
|
||||
|
Acompañante |
Programado de una vez |
|||
|
del sucesor |
|
|||
|
|
||||
|
Traspaso |
Programado gradual |
|||
|
|
||||
|
Integración |
|
|||
|
como sucesor |
No programado |
|||
|
|
||||
[xvii] Pp., 125 Estilos de retirada
|
Monarca |
General |
Embajador |
Gobernador |
[xix] Pp., 141 Etapas
y requerimientos
|
ETAPAS |
REQUERIMIENTOS |
|
|
Análisis |
||
|
individualizado
|
||
|
de carencias |
||
|
Formación |
||
|
complementaria |
||
|
Adquisición |
Seguimiento |
|
|
de
experiencia |
y evaluación
|
|
|
periódica |
||
|
Confirmación |
||
|
del sucesor |
Conocimiento |
|
|
(o elección |
de la
empresa |
|
|
entre
"candidatos") |
por parte
del sucesor |
|
1 |
|
Entorno general |
|||||
|
|
2 |
Entorno empresa |
|||||
|
|
3 |
Entorno familia |
|||||
|
|
4 |
Personales |
|||||
|
|
5 |
Proceso de sucesión (traspaso y retirada) |
|||||
[xxii] Pp., 182 Factores
que determinan el interés familiar en la empresa
|
Imagen
interiorizada |
||||
|
de la
empresa |
||||
|
Beneficios |
Visión |
|||
|
futuros |
de empresa |
|||
|
Planteamiento |
||||
|
del proceso
sucesorio |
|
Requerimientos |
Peligros |
|
|
|
|
|
|
Competencia |
Incompetencia |
|
|
Implicación |
Precedentes |
|
|
Normas de
entrada |
Rivalidad |
|
|
claras y
precisas |
entre familiares |
[xxiv] Barack Obama
[xxv] Pp., 227 Elementos
del legado empresarial
|
Capital
humano |
|||||
|
Activo físico |
Potencial |
||||
|
Capacidad
competitiva |
de
generación |
||||
|
Activo
inmaterial |
de
beneficios |
||||
|
Estructura
financiera |
[xxvi] Pp., 237 Expectativas y
actitudes en relación con la Empresa Familiar
|
Elementos |
Accionista |
Accionista |
||
|
empresariales |
Directivo |
no directivo |
||
|
Rentabilidad |
Rentas de capital |
Rentas de capital |
||
|
|
y e trabajo (salario) |
(dividendos |
||
|
|
y revalorización) |
|||
|
Exigencia de rentabilidad |
Mediana |
Alta |
||
|
financiera |
||||
|
Exigencia de beneficios |
Puede no tener gran |
Puede ser muy |
||
|
|
importancia |
exigente |
||
|
Exigencia en relación |
Nivel propio |
Rigurosa |
||
|
a la dirección |
||||
|
Información sobre planes |
Los conoce, |
Los pide |
||
|
de futuro |
son internos |
|||
|
Expectativas en relación |
Poco importante |
Muy importante |
||
|
a la Junta General |
||||
|
Expectativas en relación |
Poco importante |
Muy importante |
||
|
al Consejo de Administración |
||||
|
Vínculo afectivo con la empresa |
Fuerte |
Menor a medida |
||
|
|
que pasan las |
|||
|
|
generaciones |
|||
|
Riesgo asumido en la empresa |
Capital humano |
Solo capital |
||
|
|
y financiero |
financiero |
||
|
Actitud ante la venta |
Reacia |
Abierta |
||
|
de la empresa |
||||
|
Retribuciones en especie |
Deseadas |
Rechazadas |
[xxvii] Pp., 242 Estructuras de poder
|
|
|
|
|
|
||||
|
Propiedad |
Organigrama |
Estructura
real |
Estructural
sindical |
Estructura
afectiva |
||||
|
|
|
|
|
|
[xxviii] Luis Valls-Taberner
[xxix] Mariano Puig
[xxx] Peter Leach
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