Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Muchas
empresas están librando una batalla equivocada[i]. El consenso ha sido aprender las mejores prácticas de
los gigantes tecnológicos y luego imitarlas. Pero los nuevos caminos hacia el
crecimiento no se crean mediante la imitación, sino que se forjan mediante una
diferenciación radical.
En La estrategia contra Goliat los autores muestran cómo crear ventajas competitivas
que los gigantes tecnológicos y otros competidores no pueden igualar en la
era digital. Zhu y Cao narran la experiencia exitosa de
una variedad de empresas, entre ellas Domino’s, Nike y Sephora,
y algunos casos de estudio, como Belle, el minorista líder de calzado
femenino en China; o Telepass, el popular servicio de pago electrónico
de peajes de Italia.
A
través de diversos ejemplos, los autores ilustran cómo las
empresas identifican su camino hacia el crecimiento aprovechando sus
capacidades únicas. Gracias a sus investigaciones y conocimientos adquiridos
de una amplia gama de sectores, La estrategia contra Goliat propone un plan para descubrir las fortalezas
ocultas de las empresas y ayuda a generar ideas y soluciones innovadoras, a
través de la inclusión de nuevos productos, servicios, estrategias y ventajas,
que la simple imitación nunca podría proporcionar.
«Siempre
hemos querido ser la empresa
más centrada en el cliente.
No
cambiaremos el enfoque»[ii]
Nota
del editor
Forjar un nuevo camino para las pequeñas empresas requiere la dirección adecuada y un toque de creatividad (…) exige que los líderes sigan ciertos principios que desafíen sin cesar su pensamiento más arraigado, impulsándolos a convertirse en competidores innovadores en lugar de simples seguidores de los gigantes tecnológicos (…)
Ø Antes de decidir qué dirección tomar preguntemos primero a los diferentes actores:
o
¿Qué rumbo espera que tomemos el cliente?
o
¿Qué rumbo necesita la empresa?
o
¿Qué rumbo quiere marcar el CEO?
o
¿Qué dice el plan estratégico?
o
¿Qué mandato otorgó la propiedad?
§ ¿Cómo cohesionar los diferentes rumbos bajo una única propuesta diferencial?
Ø ¿Desafiamos nuestros pensamientos?
Ø ¿Se atreven los directivos de la
compañía a hacerlo?
«El
éxito es peligroso.
Uno
empieza a copiarse a sí mismo;
y
copiarse a sí mismo es más peligroso que copiar a los otros.
Conduce
a la esterilidad»[iii]
Introducción
Librar
la batalla correcta[iv]
¿Cómo
logran las empresas tradicionales sobrevivir y prosperar en su batalla contra los
gigantes tecnológicos? (…)
¿Por
qué es tan difícil para las empresas tradicionales prosperar en la era digital?
(…)
La
carrera por ganar la batalla y desarrollar productos futuros
Ø ¿Valor creado a partir de las
capacidades digitales?
Ø ¿Valor creado a partir de las
capacidades tradicionales?
o ¿En qué momento se cortan las
líneas…
§ … eres una empresa
tecnológica?
§ … eres una PYME analógica?
Nuestros rivales tienen capacidad tecnológica para vencernos, pero nosotros deberíamos poner en valor la inteligencia de negocio ―saber hacer.
El
objetivo debe ser crear ventajas
competitivas ofreciendo características
y beneficios únicos relacionados con los productos y que los gigantes
tecnológicos y otros competidores no puedan replicar (…) la intención de este
aprendizaje no es imitar, sino comprender cómo pueden distinguirse y aprovechar
las infraestructuras establecidas por estos gigantes tecnológicos para
incrementar sus propias ventajas competitivas.
«El
viento apaga una vela
y da energía al fuego»[v]
Una de las célebres citas de Winston Churchill dice “Nunca,
nunca, nunca te rindas” ¿Es momento de rendirnos, de tirar la toalla, echar
el cierre…?
Ø ¿Cuál debe ser nuestro próximo
movimiento?
Hay momentos para cavar y otros
para parar y preguntarse ¿En qué dirección estamos cavando? La pregunta
puede ser de Perogrullo pero desgraciadamente a diario vemos a “mineros que
buscan la salida cavando en el sentido contrario a la salida.
Nos hemos parado a evaluar ¿Cómo compiten las empresas
innovadoras? Sin ese análisis de su estrategia ¿Cómo vamos a
poder plantar batalla?
David tumbó a Goliat con su
honda, pero probablemente se había parado a reflexionar sobre sus fortalezas y
las de Goliat, sobre los riesgos a los que se exponía por plantar batalla y
también las oportunidades de tomar ventaja sobre el gigante.
Ø ¿Qué estamos haciendo?
o ¿Por qué?
Ø ¿Qué deberíamos estar haciendo?
o ¿Por qué no lo hacemos?
Ø ¿Qué deberíamos dejar de hacer?
o ¿Por qué?
Feng Zhu y Bonnie
Yining Cao comparten en La estrategia contra Goliat análisis, estrategias,
comportamientos, que deberíamos leer y trabajar ¿Podemos adaptarlos a
nuestra compañía?, ¿Nos pueden ayudar a defendernos, a plantar
batalla, a aprender, a…? No hay sector y /o negocio a
salvo de la disrupción, lo que podemos hacer es anticiparnos, liderar, renovar nuestras
ventajas competitivas, buscar aprender todos los días alianzas que hagan más sólida
nuestra propuesta de valor… como solemos decir ¡Estar siempre en beta!
«Cuando
se descubre que está cabalgando un caballo muerto,
la
mejor estrategia es desmontar»[vi]
(…) ¿Cuál
es la mejor manera de responder? Las empresas tradicionales suelen intentar
contrarrestar a estos gigantes emulándolos, ya sea transformándose a sí mismas
o creando nuevas unidades de negocio (…)
(…) evaluar
el valor fundamental que tu empresa proporciona a los clientes. ¿Qué
aspectos de la empresa valoran más los clientes? (…)
(…) la
importancia de una rápida adaptación es respuesta a la competencia (…) se ágil
no garantiza el éxito (…)
Las
empresas tradicionales se basan en una amplia gama de capacidades (…) ¿Qué
puntos fuertes se deben potenciar? Analizar cada actividad clave de la
empresa y evaluar su relevancia en el panorama actual.
Ø ¿Qué puntos fuertes tenemos identificados?
o ¿Qué oportunidades de mejora
tienen unas actividades clave?
Ø ¿Cómo evolucionaran de lo
analógico hacia lo digital?
o ¿Cuáles serán sus fortalezas?
§ ¿Por qué?
(…)
aumentar la ventaja
competitiva no consiste únicamente en
mejorar la ejecución de las estrategias actuales (…) implica aprovechar la
tecnología, la innovación en el modelo
de negocio y otras oportunidades
emergentes para redefinir la empresa (…)
Aumentar
la ventaja competitiva tampoco significa que se deba evitar la diversificación
(…)
Ø ¿Cómo trabajar en varios planos
sin abandonar ninguno?
(…)
las tiendas físicas son una reliquia del pasado del comercio minorista y no su
futuro (…)
Ø ¿Cómo podemos valorizar lo físico?
La
orientación al cliente se basa en (…) mejora del producto[vii],
simplificación del recorrido del cliente[viii],
personalización y satisfacción de las necesidades reales del cliente (…)
(…)
comprender el límite de los macrodatos. Miremos más allá del volante de
datos[ix]
y examinemos sus limitaciones para entender por qué
cuándo los datos podrían no ofrecer ventajas competitivas sostenibles.
¿Qué
hace falta para una empresa tradicional encuentre una oportunidad de plataforma
en su propio negocio y alimente su crecimiento?
Desarrollar
una mentalidad abierta
Ø ¿Cómo lo podemos hacer?
Ø ¿Cómo inocular esa mentalidad en
el equipo?
(…) valor
y tiempo para cambiar de enfoque y pasar del producto a la plataforma (…)
Ø ¿Cómo poner a trabajar valor y
tiempo para que se conviertan en palancas de transformación?
Estar
dispuesto a abrirse a los rivales
Las
plataformas implican conectar a terceros
Ø ¿Cómo atraer a terceros a nuestra
plataforma?
o ¿Qué ofrecemos?
o ¿Qué esperan?
Ø ¿Cómo añadiremos valor cada uno
de los partner?
Ø ¿Cómo lo capturaremos?
Ø ¿Cómo se repartirá?
Preservar
y potenciar la creación de valor único
Ø ¿Cómo lo haremos?[x]
Ø ¿Cómo proteger la propuesta de
valor única?
Desarrollar
estrategias eficaces para gestionar relaciones que mutan a gran velocidad exige
tiempo (…) los rivales inteligentes se anticipan
a las posibles tensiones y actúan con rapidez para protegerse de la influencia
invasora de los gigantes tecnológicos, en lugar de observar con pasividad el
desarrollo de las relaciones (…)
Ø ¿Estamos trabajando ―dedicando
recursos― a evaluar posibles disrupciones?
o ¿deberíamos tener en la compañía
un comité con el mandato de preparar escenarios que ayuden a visualizar el
impacto de posibles disrupciones?[xi]
«Mantente
centrado y
sigue adelante»[xii]
Conclusión
Convertirse
en rivales inteligentes
(…)
no basta con adoptar una mentalidad de “lo digital primero” la necesidad crítica
de seleccionar la dirección estratégica adecuada (…)
Ø
¿Qué rumbo debe tomar la
compañía?
Ø
¿A qué ritmo queremos evolucionar?
Ø
¿Qué riesgos estamos
dispuestos a asumir?
(…)
las empresas tradicionales deben esforzarse en convertirse en rivales
inteligentes forjando sus propios caminos y evitando caer en la trampa de
imitar a los gigantes tecnológicos (…) suele ser el camino más difícil hacia el
crecimiento y el éxito. Convertirse en rivales inteligentes implica diseñar
estrategias únicas para potenciar su ventaja competitiva, impulsar la idea de
que el cliente está en el centro del negocio, hacer crecer plataformas y
ecosistemas, navegar por el caos
de las relaciones y adaptarse a las disrupciones. Los lideres empresariales
deben cultivar una mentalidad de rival inteligente, participando constantemente
en estrategias contra las que a los gigantes tecnológicos les resulta difícil
competir.
• Cuáles
son los puntos fuertes, los más competitivos, de tu empresa es
esta era digital? ¿Cómo puedes aprovechar las tecnologías digitales u otras
innovaciones para potenciar esos puntos fuertes?
Ø ¿Hasta cuándo son sostenibles las
fortalezas de la compañía?
Ø ¿Pueden pasar de fortalezas a
debilidades?
o ¿Cómo trabajar un foso defensivo?
§ ¿Cuál debería ser el próximo movimiento?
Ø ¿Qué papel debemos dar a la
inteligencia artificial como artífice de nuestra estrategia de anticipación?
• ¿Qué
datos exclusivos puede recopilar tu empresa y cómo ésta puede distinguir
su información de la que recopilan los gigantes tecnológicos?
Ø ¿Cómo poner en valor los datos
que capturamos?
o ¿Qué información necesitamos
extraer?
§ ¿Cómo hacerlo?
• Teniendo
en cuenta tu base de usuarios y tus datos, ¿existe la oportunidad de desarrollar
una plataforma? ¿Qué cambios son necesarios en tu modelo operativo para
hacer crecer este negocio de plataformas?
Ø ¿Qué tenemos que cambiar en
nuestro modelo de negocio para hacerlo compatible con un negocio plataformable?
Ø ¿Podemos hacerlo?
Ø ¿Qué riesgos podemos incurrir al
pasar de un modelo de negocio tradicional a una de plataforma?
• ¿Cómo
puedes aprovechar a los gigantes tecnológicos para ampliar y fortalecer tu
ecosistema?
Ø ¿Qué podemos aprender del
ecosistema GAFAM?
Ø ¿Cómo aterrizar ese conocimiento
y poderlo llevar a negocio?
• ¿Qué
riesgos potenciales prevés al trabajar con gigantes tecnológicos y cuáles son
tus estrategias de defensa?
Ø ¿En qué riesgos incurrimos al
trabajar con Goliat?
o ¿Cómo nos defenderemos en caso de absorción?
Ø ¿Tenemos actualizado el mapa de riesgos de la compañía?
• ¿Qué
disrupciones se están produciendo en tu sector y qué estrategias piensas
aplicar en respuesta?
Ø ¿Quién está liderando la
disrupción en tu sector?
Ø ¿Pensáis responder de manera
ofensiva o defensiva?
o ¿Por qué?
o ¿Qué recursos necesitareis?
«Un
defensor debe cambiar siempre durante el ataque;
Tan
pronto como haya ganado la ventaja de la defensa»[xiii]
Cómo compiten las empresas
innovadoras contra gigantes
Link
de interés
• Modelos
de negocio: Enfrentarse a los desafíos con una creación de valor
• Buena
estrategia /mala estrategia: Cómo definir y ejecutar una estrategia de éxito en
el mundo real
• Rommel, El
zorro del desierto
• El arte de la guerra: Sun Tzu
• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• La inteligencia como herramienta anticipativa:
Prospectiva; Del campo de batalla a la empresa
• Inteligencia
competitiva: ¿Espías?, ¿Oráculos?, ¿Estrategas?
• Jugar para ganar: Cómo funciona realmente la estrategia
de empresa
• Como implementar la estrategia
• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer
estrategia
• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones
en la era de la incertidumbre
• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• La estrategia del océano azul: Crear nuevos espacios de
mercado donde la competencia sea irrelevante
• La transición al océano azul: Más allá de competir
• La
IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la
inteligencia artificial
• Data
strategy: Cómo beneficiarse de un mundo de big data, analytics
e internet de las cosas
• El
manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
• Formación
del pensamiento estratégico: El arte del liderazgo
• La
ciencia del caos: El management y el marketing en la era de las
turbulencias
• El
cliente social: Los retos de la atención al cliente en el universo de las redes
sociales
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• La
gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar
«Creo
que en muchos casos,
hago las pruebas de mercado y el desarrollo,
demuestro que un producto concreto tendrá éxito
y entonces llega Amazon y me roba el negocio»[xiv]
ABRAZOTES
[i] "Si conoces al
enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cien batallas.
Si te conoces a ti mismo, pero no al enemigo, por cada victoria obtenida
también sufrirás una derrota. Si no sabes nada ni del enemigo ni de ti mismo,
sucumbirás en todas las batallas", Sun Tzu
[ii] Jeff Bezos
[iii] Pablo Picasso
[iv] Las oportunidades se
multiplican a medida que se aprovechan”, Sun
Tzu
[v] Nassim Taleb
[vi] Proverbio sioux
Ø ¿Qué nos impide desmontar?
[vii] Pp., 41 (…)
impulsar el diseño y la mejora de sus productos basándose en la información de
los consumidores (…)
(…) utilizar los canales offline
para complementar los digitales y obtener información útil (…)
[viii][viii] Pp., 44 (…)
enfoque basado en datos (…) aprovecha la IA para evaluar (…)
Pp., 45 (…) Cómo puedes estás
empresas ofrecer soluciones razonables en tiempo real (…) si no disponen
de datos exhaustivos
sobre sus clientes?
[ix] Pp., 39 Volante de
datos
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Más datos |
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Algoritmos |
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más |
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inteligentes |
[x] “Convierte cada
revés en una remontada”, Kobe Bryant
[xi] Pp., (…)la
disrupción surge rápidamente y es difícil de parar (…)
Ø ¿Cómo trabajar
para que la anticipación sea parte de nuestra ventaja competitiva?
[xii] Feng Zhu & Bonnie
Yining Cao
[xiv] Steve Herbert
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