Estimad@s
amig@s
Introducción
La
sucesión en la Empresa Familiar es uno de los procesos más determinantes para
la continuidad del negocio y la cohesión de la familia propietaria. Aunque
suele describirse como un tránsito generacional o un relevo natural en el liderazgo,
en realidad la sucesión
constituye uno de los cambios estratégicos más profundos que experimenta la
organización a lo largo de su historia. Cada cambio de líder introduce nuevas
miradas, modifica prioridades, redefine estilos de gestión y abre la puerta a
oportunidades que difícilmente podrían materializarse sin una renovación
explícita del proyecto empresarial.
El
nuevo líder familiar suele enfrentarse a una combinación intensa de
responsabilidad, ilusión, expectativa y presión —propia y ajena— para estar a
la altura del legado
recibido. Sin embargo, asumir la dirección de una empresa familiar no consiste
únicamente en preservar aquello que ha funcionado, sino también en construir
una pro puesta de liderazgo propia, capaz de dar respuesta a los desafíos
actuales y futuros del negocio.
(…) la
construcción de un proyecto propio no significa romper con la historia ni con
los valores que han guiado a la empresa familiar. Implica, más bien, dar
sentido a ese legado desde una perspectiva renovada, actualizando prioridades,
incorporando métodos más profesionalizados y activando nuevas palancas de
crecimiento. El sucesor,
en lugar de limitarse a gestionar el día a día, debe convertirse en agente de
cambio, con una mirada estratégica que le permita evaluar qué tipo de re
novación necesita la empresa: un ajuste incremental, una reorientación del
modelo de negocio o una transformación más profunda.
Este
cuaderno
de trabajo ofrece una guía conceptual
y práctica para acompañar al sucesor en este proceso (…)
La
experiencia demuestra que los relevos exitosos son aquellos en los que el
sucesor logra integrar adecuadamente tres dimensiones: el respeto por el
pasado, la gestión del presente y la visión del futuro (…)
«Al
perder tu propósito,
has
perdido tu camino»[i]
El relevo generacional no es un
trámite, lo debemos ver como un proceso largo, que necesita de la implicación y
el compromiso de la familia y los directivos clave.
Necesitamos dar nuestro apoyo
tanto al sucesor como al sucedido para que todo el proceso se haga de manera
excelente, sin fisuras, con una hoja de ruta clara y transparente, evitando dejar
heridos, abordando los momentos de dificultad y las conversaciones complejas,
ya que evitarlas no hace más que ir generando pequeñas úlceras silenciosas que
a largo plazo se convertirán en heridas de difícil cicatrización y generan
fricciones familiares que pueden dinamitar las relaciones.
Entendamos el rol de sucesor como
agente del cambio que llevará a la Empresa
Familiar al siguiente escalón —consolidar el legado—, todos podemos ayudar a
que sucesor y sucedido encuentren su sitio. La Empresa y la Familia merecen que
hagamos las cosas de manera excelente, no perdamos la oportunidad de hacerlo.
«No
te olvides de tener la cabeza a punto
en
la adversidad»[ii]
El
sucesor ante un proceso de cambio estratégico
Asumir
el liderazgo de una empresa familiar implica adentrarse en un terreno donde
conviven el legado, las expectativas y la necesidad de adaptación. El sucesor
no solo recibe un cargo: recibe un proyecto inacabado[iii],
una cultura consolidada y una serie de relaciones –familiares, emocionales
y profesionales– que condicionan la manera en que puede desplegar su visión (…)
¿Qué tipo de cambio requiere la empresa?
Ø ¿Se los puede permitir?
Ø ¿Tengo los apoyos para hacerlos?
Ø ¿Dispongo de los recursos para acometerlos?
Ø ¿Qué retorno puedo esperar de esos cambios?
o ¿Cuándo?
o ¿Cómo?
Para
comprender la naturaleza del reto, el sucesor debe identificar el tipo de
cambio que la empresa necesita (…)
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Alcance del cambio |
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Realineamiento |
Transformación |
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Paulatino |
Adaptación |
Evolución |
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Naturaleza del cambio |
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Explosivo |
Reconstrucción |
Revolución |
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¿En qué cuadrante está la empresa, hacia cual queremos dirigirla?
Ø ¿Para qué?
Las “palancas”
sobre las que debe actuar el sucesor
(…)
estas palancas se entrelazan y deben comprenderse como un conjunto coherente,
pues actuar sobre una sin tener en cuenta las demás suele generar tensiones o
avances incompletos.
•
Personas
•
Procesos
•
Estructuras
• Estrategia
•
Relaciones
Estas palancas no se activan de manera simultánea ni lineal. Algunas requieren avances graduales; otras exigen decisiones firmes. Pero en conjunto forman el sistema a través del cual el sucesor puede convertir su visión en realidad. Aceptar que esta etapa inicial será compleja, que generará tensiones y que demandará una combinación de tacto y determinación es fundamental para construir un liderazgo sólido y respetado.
Ø ¿Cómo serán tus primeros 90 días como sucesor?
o ¿Qué diagnosticar?
o ¿Qué ejecutar?
o ¿Qué decisiones postergar?
o ¿Cuáles desechar?
o ¿Qué reportar?
o ¿A quién?
Diagnóstico
del contexto del relevo
El inicio del proceso sucesorio exige que el nuevo líder realice un diagnóstico honesto y profundo del contexto en el que tendrá que ejercer su liderazgo. Este análisis no puede limitarse a revisar cifras o evaluar el organigrama: debe abarcar también las dinámicas familiares, los condicionantes emocionales, las expectativas declaradas y las no expresadas, y el clima interno que se respira dentro de la organización. Asumir el cargo sin comprender estos elementos suele conducir a decisiones precipitadas, mal entendidas o incluso boicoteadas por actores que se sienten amenazados o relegados.
Ø ¿Cómo atraer, comprometer a los que se han visto desplazados por nuestro nombramiento?
o ¿Son recuperables?
o ¿Debemos trabajar para revertir
la situación o es más constructivo ayudarles a salir?
o ¿Y si son familiares?
§ Por mucho que nos empeñemos, la
realidad es tozuda y no se pueden enderezar plátanos.
El diagnóstico no es un ejercicio técnico, sino un proceso de observación fina, escucha activa y análisis estratégico. Además, requiere tiempo (…)
Ø ¿Estamos escuchando a las personas clave, sean familiares o no?
Ø ¿Se sienten escuchadas?
Ø ¿Estamos transmitiendo confianza?
La
preparación personal del sucesor
El primer elemento del diagnóstico es introspectivo (…)
Ø ¿Cómo ha sido mi desarrollo académico?
Ø ¿Y el profesional?
Ø ¿Cuáles son mis fortalezas?
Ø ¿Qué oportunidades de mejora identifico?
o ¿Tengo un mentor /asesor de Empresa Familiar que me ayude a crecer haciendo crecer la Empresa Familiar?
Este ejercicio de autodiagnóstico es importante porque la autoridad del sucesor no se sostiene únicamente en su apellido (…)
Ø ¿Cómo sostenemos nuestro liderazgo?
Ø ¿Cuáles son sus principales pilares?
o ¿Podemos sostenerlo solo con potestas?[iv]
o ¿Lograriamos sustentarlo con auctoritas?[v]
La
situación del negocio
(…) el estado real de la empresa (…) ¿La empresa funciona gracias a un modelo robusto… o gracias a la presencia carismática del fundador? ¿Existen procesos claros o la organización depende de relaciones informales? ¿El mercado sigue demandando lo mismo que de mandaba hace diez años?
Ø ¿Cómo es el modelo de negocio de la compañía?
o ¿Cuáles son sus principales
fortalezas?
Ø ¿Cuánto carisma aportaba la persona de vértice?
Ø ¿Cómo de carismático es el sucesor?
o ¿Hay que allanar ese gap o dejar
que la impronta personal del sucesor vaya calando?
(…) el sucesor debe evaluar con objetividad la capacidad de adaptación del negocio, la calidad del equipo directivo, la solidez financiera y la competitividad del modelo (…)
Ø ¿Se está adoptando el negocio al nuevo entorno?[vi]
Ø ¿Cómo es el equipo directivo con el que contamos?
o ¿Lo has evaluado?
§ ¿Qué mejoras detectas?
§ ¿Qué plan de mejora puedes
ofrecerles?
§ ¿Qué pueden esperar ellos recibir
de ti?
Ø ¿Cómo está financieramente la compañía?
Ø ¿Cómo debería estar?
Ø ¿La empresa es competitiva?
o ¿Cuál es su principal ventaja competitiva?
Las
dinámicas familiares: Gobernanza,
expectativas y tensiones invisibles
El diagnóstico del contexto familiar es, sin duda, uno de los aspectos más delicados del proceso. Las relaciones familiares pueden ser fuente de apoyo, pero también de conflicto (…) es habitual que existan expectativas implícitas sobre quién “merece” liderar, quién tiene más derecho por antigüedad o qué rama familiar debe ocupar qué rol (…)
Ø ¿Cómo nos protegemos de las críticas[vii] al diagnóstico?
Ø ¿Cómo podemos revertir la frustración de aquellos que se creían herederos del trono y /o poder?
(…) el
problema no está en un individuo concreto, sino en el equilibrio de poder entre
ramas familiares. Cada rama puede aspirar a tener mayor influencia, más
presencia en la gestión o más capacidad de decisión en el Consejo de
Administración (…)
• Celos
o rivalidades abiertas.
• Cuestionamientos
velados al sucesor.
• Comparaciones
injustas con otros miembros de la familia.
• Resistencias a permitir cambios que debiliten la posición de una rama en particular.
Ø ¿Cuando pedimos un mayor peso de nuestra rama familiar en los órganos de gobierno de la Empresa & Familia, lo hacemos buscando nuestro objetivo personal o el bien común?
o Si mi rama familiar tiene más
peso, ¿Cómo impacta en la captura y reparto de valor a largo plazo?
(…) el sucesor debe ser capaz de identificar estas dinámicas sin dejarse arrastrar por ellas. Necesita entender qué sensibilidades hay en juego, qué temores tiene cada grupo familiar, quién se siente amenazado por su llegada y quién puede ser un aliado genuino en el proceso de transición.
Ø ¡Tenemos que unir a la familia para conseguir el compromiso en torno al proyecto común!
o ¿A qué tienen miedo ?
§ ¿Cómo les puedo aportar
seguridad?
o ¿Qué amenaza la cohesión?
§ ¿Cómo puedo apalancarme en el
proyecto común para minimizar la incertidumbre de los familiares?
El
ambiente interno: Confianza,
legitimidad y emociones organizativas
El
clima interno de la empresa es otro elemento crítico. El sucesor necesita
identificar qué percepción tienen los empleados y directivos (…)
El
ambiente emocional del relevo suele estar marcado por:
• Dudas
sobre la capacidad del sucesor.
• Comparaciones
con el estilo del fundador.
• Temor
a que los cambios afecten a los puestos de trabajo.
• Expectativas
poco realistas sobre lo que el sucesor “debería” hacer.
• Contactos
informales que pretenden influir en sus primeras decisiones.
(…) necesita
evaluar hasta qué punto goza de legitimidad inicial y qué acciones serán
necesarias para ganarla o reforzarla. La legitimidad no se declara: se percibe.
Una
matriz para identificar las tensiones del cambio
(…) matriz
que permita visualizar dónde están las mayores tensiones para el relevo (…)
• Competencias
del sucesor
• Situación
del negocio
• Dinámicas
familiares
• Ambiente
interno
(…) orienta al sucesor sobre dónde debe actuar primero, qué riesgos debe anticipar y qué relaciones necesita cuidar para poder avanzar.
Ø ¿Tenemos mapeados los riesgos?
o ¿Cuáles hemos identificado?
§ ¿Por qué éstos y no otros?
Ø ¿Cuál es el plan para gestionarlos, minimizarlos…?
Actitudes
del sucesor como agente del cambio
Humildad
activa: Aprender
mientras de lidera
(…) no implica debilidad ni falta de ambición (…) reconocer que el proceso de relevo es un territorio desconocido en el que aún debe aprender, observar y escuchar antes de actuar (…) mantener una actitud de apertura: preguntar, interesarse genuinamente por el funcionamiento de la organización, entender el porqué de ciertas prácticas y aceptar que otros —incluidos los más veteranos— pueden aportar perspectivas valiosas.
Ø ¿Cuánto me puede ayudar en mi desempeño escuchar a las personas que mejor conocen la compañía?
Ø Despleguemos el arte de hacer y responder preguntas para entender cómo funciona la Empresa Familiar por dentro, para ello escuchemos las preguntas que tenga el equipo, entendámoslas y su contexto, por ultimo respondámoslas. Eso si de manera humilde, si de algún tema no sabemos la respuesta o puede ser confusa hagámoslo saber, no tenemos que tener todas las respuestas, no se espera eso de nosotros.
Esta
humildad no debe confundirse con pasividad. El sucesor humilde no se diluye; se
fortalece al comprender mejor la realidad sobre la que tendrá que actuar. La
humildad activa le permite integrar conocimiento, gene rar alianzas y evitar
decisiones precipitadas que podrían despertar resistencias innecesarias.
Determinación
para asumir el rol
(…)
en todo proceso de sucesión existe un momento en que el sucesor debe mostrarse
dispuesto a asumir su lugar (…) para transmitir confianza al equipo y a la
familia. Los colaboradores quieren saber que la persona que liderará el
proyecto no vacila ante las responsabilidades que implica (…) tiene la
convicción necesaria para tomar decisiones difíciles.
(…) capacidad
para sostener la presión que inevitablemente acompaña
al
proceso. Un sucesor que duda en exceso genera incertidumbre
(…)
Construcción
de confianza: Un
proceso, no
un punto de partida
(…) el
sucesor no recibe la confianza plena desde el primer día. Debe construirla. La
confianza se gana mediante comportamientos coherentes, transparencia
en la comunicación y la capacidad de cumplir lo prometido
(…)
• (…) la competencia se demuestra con hechos, con la calidad de los análisis, con la solidez de las decisiones y con la capacidad de aprender con rapidez.
Ø ¿Cómo son nuestros análisis?
Ø ¿Cómo deberían ser?
Ø ¿Cómo aprendemos?
Ø ¿Nos podemos ayudar de la Inteligencia Artificial para mejorar nuestro proceso de aprendizaje?
• La
integridad. Implica coherencia entre lo que se dice y lo que se hace,
así como la capacidad de mantener los compromisos incluso bajo presión (…) se
manifiesta en pequeños gestos —cumplir una promesa menor, respetar un acuerdo
verbal, reconocer un error— y en decisiones trascendentes —mantener criterios
justos, evitar favoritismos o actuar con transparencia (…)
• La
benevolencia (…) voluntad del sucesor de no actuar a sabiendas de que
sus decisiones perjudican injustamente a otros. No significa evitar decisiones
difíciles, sino tomarlas teniendo en cuenta su impacto humano y tratando con
respeto y dignidad a quienes se ven afectados (…)
Vocación
de servicio: Liderar
para algo más que para uno mismo
El
liderazgo del sucesor debe estar guiado por una vocación de servicio
hacia la empresa y hacia la familia propietaria. La Empresa Familiar es un
proyecto colectivo; no pertenece únicamente al líder ni se construye en función
de su ego
(…) entender que el propósito principal
es asegurar la sostenibilidad del negocio, proteger el legado
recibido y contribuir al bienestar de las generaciones actuales y futuras (…)
Legitimidad:
la autoridad se gana,
no se reclama
(…) el apellido otorga una forma inicial de autoridad simbólica, pero esta autoridad no garantiza la obediencia ni el respeto (…) el sucesor debe comprender que su legitimidad proviene de su comportamiento, no de su título. La forma en que toma decisiones, cómo trata a las personas.
Ø ¿Soy un referente para mi equipo?
Ø ¿Mi equipo me ve como un ejemplo a seguir?
Empatía
estratégica: Comprender
lo que otros sienten y temen
(…)
no se trata solo de ser amable o comprensivo, sino de entender profundamente
las emociones,
recelos, ambiciones y temores de quienes participan en el sistema
familiar-empresarial. Entre otros aspectos:
• El
fundador puede temer perder relevancia.
• Un
hermano puede sentirse desplazado.
•
Una rama familiar puede pensar que pierde influencia.
• Un
directivo histórico puede dudar del rumbo del nuevo líder.
• Un
accionista puede temer que el cambio afecte al dividendo.
La
empatía ayuda al sucesor a anticipar reacciones, moderar conflictos y manejar
conversaciones complejas con tacto y firmeza (…) capacidad para leer el clima
emocional y conectar con las
motivaciones de cada parte constituye una ventaja competitiva del liderazgo.
Acciones
clave para liderar un proceso de cambio estratégico
(…) No
se trata de imponer un plan preconcebido, sino de desplegar un conjunto
coherente de acciones que combinen firmeza, sensibilidad y claridad
estratégica.
Definir
un proyecto propio: el
eje vertebrador del liderazgo
Toda transición con vocación de continuidad necesita una visión hacia el futuro. El sucesor debe formular un proyecto propio que dé coherencia a su liderazgo y oriente las decisiones de los próximos años (…)
Ø Formular un proyecto propio —en el que se vean identificados todos los stackeholders de la compañía—.
El proyecto propio actúa como brújula (…) permite gestionar mejor la sombra del fundador: no se trata de negar su legado, sino de reinterpretarlo desde la perspectiva de una nueva etapa (…)
Ø ¿Cómo gestionamos la sombra de nuestro predecesor?
Ø ¿Qué hoja de ruta hemos preparado para ir desplegando nuestro proyecto incardinando lo viejo y lo nuevo?
Gestionar
la transferencia de poder: comprender
los ritmos y evitar la bicefalia
La transferencia de poder es una de las fases más delicadas del relevo (…) cada escenario genera sus propias tensiones y riesgos de bicefalia (…)
Ø ¿Cómo entiende el sucesor la bicefalia?
o ¿Qué decisiones asumirá él?
o ¿Cuáles tomaré yo?
o ¿Qué decisiones debemos tomar de
manera consensuada?
Ø ¿Cómo podemos sacar provecho de la dirección colegiada?
(…) el proceso gradual funciona bien cuando ambas generaciones comparten confianza y visión, pero aun así puede derivar en zonas grises que conviene evitar mediante una comunicación clara y una planificación estructurada.
Ø ¿Cómo gestionar las zonas grises?
Ø ¿Qué comunicación tenemos?
Ø ¿Cuál deberíamos tener?
Ø En base a mi experiencia personal lo que suelo recomendar es reuniones los viernes a ultima hora entre sucesor y sucedido donde en una media hora se cuenten de manera transparente y constructiva:
o ¿Qué pasó en mis áreas de
responsabilidad la semana en curso?
o ¿Qué pasará la semana que viene?
o ¿Dónde necesitare de tú ayuda?
(…) el sucesor necesita autoridad real para liderar, pero también debe mostrar respeto por quien le precede (…) la coexistencia de dos liderazgos solo es temporal; permitir que se prolongue más allá de lo imprescindible deteriora la credibilidad del sucesor y genera inseguridad en los equipos.
Ø ¿Cuánto tiempo nos marcamos para cerrar el proceso de sucesión?
Ø ¿Podemos acortarlos?
o ¿Cómo?
Ø ¿Se puede alargar?
o ¿Por qué?
Construir
una red de apoyos: liderar
acompañado
(…) para transformar la empresa es necesario contar con una red sólida de apoyos (…) se va construyendo con personas que comparten la visión del sucesor, confían en su capacidad y se sienten parte de la nueva etapa.
Ø ¿Cómo construir un equipo que apoye al sucesor?
o
Apoyar no es aceptar todo aquel mandato que proponga la
nueva persona de vértice, también es ayudarle a reflexionar, decir no, pedir
tiempo para tomar una decisión, plantear escenarios…
o
Confiar es permitir que las personas nos muestren
abiertamente su opinión sin miedo a represalias. ¿Quién estaría dispuesto a
mostrar su opinión sabiendo que la espada de Damocles está sobre su cuello.
Profesionalizar
la gestión y fortalecer la gobernanza
La profesionalización no es un discurso ni una moda (…) implica revisar procesos, mejorar la calidad de la información, establecer criterios objetivos para evaluar el desempeño y clarificar roles y responsabilidades (…)
Ø ¿Qué es para nosotros profesionalizar la Empresa Familiar?
(…) el Consejo de Administración debe funcionar como órgano estratégico y no como un mero trámite (…) Consejo de Familia debe ser el espacio donde se canalizan inquietudes, se resuelven dudas respecto al rumbo del negocio y se alinean expectativas (…)
Ø ¿Cómo funciona el Consejo de Administración de nuestra EF?
o ¿Qué puntos de mejora
identificamos?
Ø ¿Qué aporta el Consejo de Familia?
o ¿Cuáles son sus principales
hitos?
Activar
la comunicación estratégica: Explicar
para liderar
El cambio genera incertidumbre, incluso cuando es necesario. La comunicación, por tanto, se convierte en una herramienta decisiva. El sucesor debe aprender a comunicar con claridad qué pretende hacer, por qué es necesario hacerlo y cómo afectará a la organización. La transparencia en el discurso y la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace reducen tensiones y generan compromiso.
Ø ¿Cómo comunicamos?
Ø ¿Qué comunicamos?
Ø ¿Qué capta la audiencia de nuestros mensajes?
Ø ¿Qué debería haber interpretado?
Los directivos por regla general comunicamos mal, no damos la importancia que merece a la comunicación, no dedicamos tiempo a preparar discursos, presentaciones, no contratamos a un profesional que nos ayude, pero después nos quejamos cuando nuestros mensajes no calan en la audiencia.
Ø Si tan importante es la comunicación para ti y la Empresa Familiar dale la importancia que tiene, déjate asesorar por un profesional y ante todo practica, practica y practica, el hábito necesita de horas y esfuerzo para consolidarse.
(…)
una comunicación clara no solo transmite información: transmite liderazgo.
Tomar
decisiones difíciles con humanidad y coherencia
Todo proceso de cambio implica decisiones dolorosas: reestructuraciones, sustituciones de directivos, rediseño de procesos o redefinición de prioridades estratégicas. Tomar estas decisiones exige firmeza, pero también humanidad. Los afectados por el cambio necesitan sentir que han sido tratados con respeto y que las decisiones responden a criterios objetivos, no a impulsos emocionales ni a favoritismos.
A nadie nos gusta dar malas noticias, pero si no queda más remedio que hacerlo hay que dar el paso adelante y coger el toro por los cuernos. Dicho lo anterior tenemos que utilizar el tacto y la humanística para comunicar la noticia. La persona a la que le vamos a dar la noticia merece todo nuestro respeto y comprensión, hemos tomado la decisión y ahora toca ejecutarla pero con tacto, cercanía, respeto y coherencia.
Ø ¿Cómo nos gustaría que nos comunicarán a nosotros una mala noticia?
o
No hagamos aquello que si nos lo hiciesen a nosotros
nos produciría una gran desazón.
(…)
las decisiones difíciles no se suavizan, pero sí pueden gestionarse con empatía
y claridad. (…)
Consolidar
señales tempranas de avance
(…) no se trata de cambios cosméticos, sino de mejoras reales que muestren la capacidad del sucesor para impulsar resultados. Puede ser la profesionalización de un área, la resolución de un conflicto histórico, la puesta en marcha de un proyecto innovador o la adopción de prácticas más modernas de gestión.
Ø ¿Qué señales tempranas están percibiendo los stackeholders sobre nuestros avances?
o ¿Cómo las están valorando?
§ ¿Por qué?
Las
resistencias al cambio en la Empresa Familiar y el modelo PROMPT
(…)
se trata de un marco práctico que orienta la gestión del cambio mediante cinco
grandes acciones:
• Persuasión.
Persuadir para reducir temores,
•
Recursos y organización. Dotar de recursos y disponer los medios
organizativos para que el proceso sea viable,
•
Movimiento. Realizar movimientos visibles que demuestren dirección,
• Política.
Gestionar inteligentemente los intereses cuando la persuasión no basta,
• Temporización.
Marcar un ritmo claro que sostenga el avance.
El
fundador: Entre
el impulso y el desgarro
En
muchos relevos generacionales, la primera resistencia surge del propio
fundador. Su presencia —física o simbólica— sigue impregnando la empresa (…)
(…) comentarios que cuestionan nuevas decisiones, intervenciones inesperadas, comparaciones con anteriores etapas o apoyo explícito a personas con las que mantiene vínculos históricos (…) dificultad para dejar espacios, necesidad de supervisar o voluntad de seguir gobernando desde la sombra.
Ø ¿Qué espacio le damos al sucedido para que permita al sucesor liderar el proyecto sin intromisiones?
Ø ¿Qué asuntos necesita tener resueltos el sucesor para llenar su vida y no buscar tapar esos vacíos en la empresa como si no se fuese ido?
Ø ¿Cómo hacemos entender al sucedido aquello de “nariz dentro manos fuera”?[viii]
La
familia propietaria: Expectativas,
equilibrios y voces que pesan
La familia empresaria es un espacio donde conviven generaciones, ambiciones, recuerdos, temores y comparaciones (…) el nombramiento del sucesor active emociones de todo tipo: ilusión, sí, pero también dudas, viejas rivalidades, recelos entre ramas o miedo a perder influencia (…)
Ø ¿Cómo se ha producido el nombramiento del sucesor?
Ø ¿Cuántos familiares han formado parte del pull?
Ø ¿Cuánto tiempo estuvo la familia preparando el proceso?
Ø ¿Cómo se comunicó?
Ø ¿Qué “salida” se ofreció a los no elegidos?
La resistencia familiar no suele expresarse siempre de forma frontal. A veces se manifiesta en conversaciones informales, preguntas aparentemente inocentes, necesidad de más información o críticas sobre decisiones del sucesor antes incluso de haberlas conocido en profundidad.
Ø ¿Qué cuento?
Ø ¿Qué siento?
Ø ¿Qué exteriorizo?
Ø ¿Qué interiorizo?
El
equipo directivo: Lealtades
antiguas y nuevos temores
(…) ocupa una posición clave en el proceso sucesorio. Ha trabajado durante años bajo el estilo del fundador o de la generación anterior; ha interiorizado una forma de operar, un ritmo, una cultura de decisiones (…) la llegada del sucesor es una oportunidad de renovación; para otros, una amenaza a su zona de confort, a su estatus o incluso a su identidad profesional.
Ø ¿Cómo nos ve el equipo directivo?
Ø ¿Qué esperan de nosotros?
Ø ¿Qué esperamos de ellos?
Ø ¿Hemos dedicado tiempo a conocerlos, explicarles nuestro proyecto, disipar dudas, generar un espacio de confianza?
La
resistencias internas del propio sucesor: Dudas,
sombras y la presión de estar a la altura
(…) existe una forma de resistencia menos visible, pero igualmente poderosa: la que nace dentro del propio sucesor. La presión por no decepcionar, el miedo al conflicto, la comparación constante con el fundador, la necesidad de demostrar que “se merece” el puesto o la inseguridad ante las primeras decisiones pueden generar bloqueos, prudencias excesivas o postergación de acciones necesarias.
Ø ¿Necesito un coach /mentor que me ayude a gestionar mi propio miedo a no estar a la altura de lo que se espera de mí?
«Pocos
desafíos hay tan apasionantes
y
tan nobles como contribuir
a la
continuidad de tu familia empresaria»[ix]
Conclusión
La
sucesión en la empresa familiar es uno de los momentos más significativos y
complejos del ciclo empresarial. Aúna dimensiones estratégicas, emocionales y
familiares que no pueden separarse sin perder parte del sentido (…) asumir el
liderazgo en este contexto exige una combinación de visión, gestión y
humanidad.
(…)
el sucesor debe diagnosticar con rigor, comprender la cultura heredada,
identificar las fuerzas que apoyan o frenan el cambio, y construir un proyecto
propio que respete el legado y, al mismo tiempo, abra caminos nuevos. Ese
proyecto requiere claridad, tiempo y valentía.
Hemos
visto que las resistencias son inevitables: surgen del fundador, de la familia
propietaria, del equipo directivo y del propio sucesor (…) lejos de ser un
obstáculo insalvable, estas resistencias pueden transformarse en energía de
transición si se abordan mediante un enfoque estructurado (…) y con actitudes
de humildad, integridad, benevolencia, determinación y empatía estratégica…
«Cuando
se descubre que está cabalgando un caballo muerto,
la mejor estrategia es desmontar»[x]
El relevo generacional no es un trámite
El
sucesor como agente de cambio estratégico
Cátedra
de Empresa Familiar Universidad de Valencia
Link
de interés
• Cátedra de Empresa Familiar Universidad de Valencia
— La gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar
— El contexto de la Empresa Familiar en torno a la irresponsabilidad social corporativa
— Claves para la gestión de la marca en la Empresa Familiar
— Gobernanza sostenible de la Empresa Familiar
— La perspectiva del accionista en la Empresa Familiar: propuesta de buenas prácticas
— Los órganos de instrumentos de gobierno de la familia
— El Consejo de Familia, herramienta clave para la perdurabilidad de la Empresa Familiar
— Claves para la internacionalización de la Empresa Familiar
— La continuidad de la Empresa Familiar: Cómo vincular a las próximas generaciones
— La profesionalización de la Empresa Familiar: Conceptualización y elementos clave
• Transformando
organizaciones: Liderar el cambio
• Sin
miedo al cambio: 7 historias y 70 consejos para profesionales en transición
• El
manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
• El
mentor: Guía de mentoring para la gestión y el liderazgo empresarial
• Cómo
trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el asesor profesional
• El
coach de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach
de negocios
• Crecer
haciendo crecer: El secreto de las
empresas consistentes
• El reino de la humildad: Una fábula sobre los valores
fundamentales
• Management
humanista: La estrategia son las personas
• La
IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la
inteligencia artificial
• El
ego es tu enemigo: Vence a tu mayor adversario
• Ser
ejemplo: Pequeños grandes líderes
• Gobierno institucional: La dirección colegiada
«El
valor espera;
el
miedo va a buscar»[xi]
ABRAZOTES
[i] Friedrich Nietzsche
[ii] Horacio
[iii] Proyecto
inacabado, con
connotaciones.
Ø ¿Qué necesita ser cambiado en la empresa?
o
¿Por qué?
o
¿Puede
hacerse?
o
¿Hay
voluntad de cambio?
Ø ¿Qué ajustes son necesarios en la propiedad?
o
¿A corto
plazo?
o
¿A medio
plazo?
o
¿A largo
plazo?
Ø ¿Qué estrategia necesito diseñar para que los
cambios tanto en la Empresa como la Familia cohesionen —capturen un mayor valor—, y permitan
consolidar el legado?
[iv] En Derecho romano se entiende por potestas el
poder socialmente reconocido. En la antigua Roma, el término potestas se
refería a la autoridad legal y el poder oficial conferido a un magistrado o
funcionario público. Este concepto representaba el conjunto de capacidades y
limitaciones legales que permitían a un individuo desempeñar sus funciones
dentro del marco del gobierno. Similar a la autoridad que se otorga a los
funcionarios modernos, como alcaldes o jueces, la potestas en
Roma estaban definidas por el cargo que se ocupaba. Por ejemplo, un cónsul poseía
una potestas considerable, que le facultaba para tomar
decisiones administrativas y políticas importantes, mientras que un cuestor,
cuya función era más restringida, tenía una potestas más
limitada. Este poder estaba siempre circunscrito por la ley romana, sirviendo
como un mandato oficial que delimitaba las tareas y decisiones que un
magistrado podía realizar y tomar.
[v] La expresión Auctoritas (de
Aug=aumentar) aparece en Roma unificada a la función tutelar. Así, el tutor
poseía la auctoritas, que permitía sumar la voluntad del pupilo
completando de tal modo su capacidad. En Derecho romano se entiende por auctoritas una
cierta legitimación socialmente reconocida, que procede de un saber y que se
otorga a una serie de ciudadanos. Ostenta la auctoritas aquella personalidad o
institución, que tiene capacidad moral para emitir una opinión cualificada
sobre una decisión. Si bien dicha decisión no es vinculante legalmente, ni
puede ser impuesta, tiene un valor de índole moral muy fuerte. El término es en
realidad intraducible y la palabra castellana "autoridad" apenas es
una sombra del verdadero significado de la palabra latina.
[vi] PLUTO
Ø Polarizado
Ø Liquido
Ø Unilateral
Ø Tenso
Ø Omnirelacional
— Claves para replantear la
estrategia corporativa en el actual mundo PLUTO
[vii] Sesgadas, interesadas, mal intencionadas,
desgastantes…
[viii] Peter
Brabeck-Letmathe
[ix] Manuel
Bermejo
[x] Proverbio Sioux
[xi] José Bergamín
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