Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Vida eterna para la Empresa Familiar
es una invitación a soñar con la continuidad. A que el esfuerzo, los valores y
la visión de quienes levantaron una empresa no se pierdan, sino que inspiren a
las siguientes generaciones.
A
través de su experiencia acompañando a familias empresarias, Diego Torres
revela cómo afrontar los grandes desafíos de dirigir, transformar y transmitir
un legado. Con lenguaje claro y ejemplos reales, el autor ofrece una guía para
fortalecer la unidad familiar, profesionalizar la gestión y preparar el relevo
con serenidad.
Inspirado
en La Odisea,
este libro
propone un viaje de aprendizaje, generosidad y renovación. Porque una Empresa Familiar
que cultiva su propósito y aprende a reinventarse puede, de verdad, aspirar a
la vida eterna.
«Este es mi hijo, mi propio Telémaco,
a quien entrego el cetro y la isla. Amado por
mí,
capaz de discernir el cumplimiento de esta tarea,
de domesticar con lenta prudencia a un pueblo
rústico,
y
someterlo suavemente a lo útil y lo bueno.
Impecable al extremo es él,
centrado en la esfera de los deberes comunes,
decente e infalible en oficios de ternura,
y en la adoración debida a mis dioses
domésticos,
cuando yo me vaya.
Él cumple su labor y yo la mía»[i]
Introducción
El
sueño de la continuidad
(…) «Que
este negocio dure para siempre»[ii].
Sin embargo, en la mayoría de los casos ese sueño no llega a cumplirse. Muchas Empresas
Familiares terminan siendo adquiridas, fusionadas o cerradas. ¿Por qué es
tan compleja la gestión de una Empresa Familiar? ¿Cuáles son los errores más
comunes? ¿Y las claves del éxito? (…)
Estructura
del libro
(…) identificar
los deseos y sueños del fundador hasta la gestión de la transición a un nuevo
liderazgo (…) las nuevas miradas sobre la Empresa Familiar y recoge una gran
variedad de aportaciones recientes a este campo, revisando de forma sintética
las contribuciones de los mayores expertos mundiales en la materia.
(…) la
empresa familiar experimenta una gran mortalidad, que en absoluto es solo
consecuencia de su tamaño y de dificultades de financiación (…) su tendencia a cometer una serie de errores,
tan típicos que son habitualmente conocidos como los siete pecados capitales de
la empresa familiar.
(…) clarificar
el modelo, tener claro qué tipo de empresa familiar queremos ser (…) hay tres
tipos de Empresa Familiar, desde el punto de vista de quien manda de forma
efectiva. Hay empresas de director-propietario, donde una persona acumula todo
el poder; hay empresas tipo sociedad de hermanos, donde unos pocos familiares
se reparten las responsabilidades y el poder; y organizaciones tipo sindicato
de primos, modelo en el que muchos familiares tienen la propiedad de las
acciones y distintos niveles de poder político. Para la supervivencia es vital
ser conscientes de cuál es el modelo actual (…) consensuar cuál es el modelo
deseado para el futuro.
(…) estrategia
competitiva (…) la mayoría de empresas
familiares no están acostumbradas a realizar procesos de reflexión
estratégica. Tras años de poder
concentrado en una sola persona, no están preparadas para un diálogo sobre
estrategia (…)
(…) La
empresa, para prosperar, no solo requiere una estrategia, sino que debe organizar
la forma en la que va a ir actualizando anualmente la estrategia y cómo va a
supervisarse su puesta en práctica (…) se debe organizar la gobernanza de la empresa,
la creación y funcionamiento de los órganos de gobierno. También conviene
decidir con mucha antelación el reparto del patrimonio,
e incluso crear un Family
Office (…)
(…) es importante realizar buena parte de los cambios antes de la sucesión, y no dejar que tenga que ser la nueva dirección la que tenga que asumir esa tarea (…)
Ø Tenemos que trabajar ¡todos! Y no dejar a la siguiente generación —palos en la rueda— que puedan no solo dificultar la transición sucesor-sucedido sino algo mucho más crítico la pax[iii] familiar.
El
viaje transformador de la Empresa Familiar
La
correcta gestión de una Empresa Familiar a lo largo del tiempo no es un camino
lineal ni sencillo (…) un largo viaje lleno de desafíos, decisiones difíciles,
aprendizajes y transformaciones profundas. ¿Y cuál es el viaje
transformacional más célebre de nuestra cultura, sino la Odisea?
Ulises tarda veinte años en regresar a Ítaca. Enfrenta monstruos, tentaciones, naufragios y perdidas. Pero cada etapa del viaje le transforma, le obliga a adaptarse, a redefinir quien es y que quiere proteger. De igual modo, las Empresas Familiares que perduran atraviesan transiciones generacionales, crisis internas y cambios en el entorno. Y como Ulises, aquellas que logran volver a casa —a su propósito, a su esencia— lo hacen transformadas, más sabias, más fuertes.
Ø Pongámonos en la de Ulises ¿En los últimos veinte años qué transformaciones hemos abordado en la Empresa y la Familia?
Ø ¿Qué crisis hemos afrontado?
Ø ¿Cómo hemos salido más reforzados?
Ø ¿Qué aprendizajes hemos generado?
Ø ¿Qué transformaciones[iv] se han producido?
(…)
toda Empresa Familiar que busca perdurar está, en el fondo, emprendiendo su
propia odisea.
«Nada
hay en el mundo más dulce que el propio hogar,
y los padres queridos,
y la
compañía de los hijos,
que crecen alrededor del fuego en la morada
paterna»[v]
Antepenúltimo lunes de 2025 toca ir cerrando y pensado en los libros que hemos leído y releído. Citando a Louise M Alcott un buen libro es aquel que abre con expectación y cierra con provecho. A lo largo de este año hemos trabajado con algo más de 120 libros, de ellos algo más de la cincuentena sobre Empresa Familiar y como decimos siempre —seguimos encontrando preguntas que formular—, respuestas que buscar; estrategias que diseñar, implementar, medir; propuesta que hacer y todo ello persiguiendo el sueño de Leon Danco que este negocio dure para siempre.
Ø ¿Qué necesitamos para que perdure el negocio? Familias y Empresas con proyecto a largo plazo, que crean que se les puede ayudar, que quieran ser ayudadas -acompañadas a lo largo del tiempo, que quieran escuchar voces discordantes [el papel del consultor, consejero, advisor, no es el de palmero], lo contrario es pan para hoy y hambre para mañana.
Nuestro negocio es muy dependiente del éxito
de nuestro cliente, si la Empresa & Familia no salen reforzadas de un
proceso de acompañamiento ¿Cuántos más crees que vas a hacer? Trabaja por
la perdurabilidad y la trascendencia de las Empresas Familiares y
no te faltará el trabajo, trabaja apostando por el corto plazo y verás pasar
las vacas flacas.
Diego Torres utiliza la continuidad y La Odisea de Homero para invitarnos a soñar en
la Vida
eterna para la Empresa Familiar, no perdamos la oportunidad de coger esos
sueños bajarlos a tierra y convertirlos en estrategia que consoliden la empresa
y solidifiquen la familia, todo ello con el objetivo de consolidar el legado.
«En
vez de convertirme en jefe,
he
pasado a ser rehén de muchos secuestradores»[vi]
Mi
visión de la Empresa Familiar
(…)
la clave está en la
profesionalización de la Empresa Familiar.
Profesionalizar[vii]
no en el sentido de traer profesionales de fuera para dirigir la empresa, sino
en el de aprender a actuar profesionalmente (…) no es tan solo una cuestión de planificar
con tiempo. Los retos de la sucesión son tan grandes y los cambios tan
complejos que hay que dividirlos en problemas más pequeños, más asequibles. Hay
que fortalecer los órganos de gobierno, distribuir el poder entre un equipo
directivo, disponer de procesos de reflexión
estratégica sólidos, tener buenos
mandos intermedios, atraer talento joven (…)
(…) el gran enemigo de la Empresa Familiar es ella misma (…) su tendencia[viii] a cometer una serie de errores típicos (…)
Ø ¿Somos conscientes de tener al enemigo dentro de casa?
(…)
los siete pecados capitales de la Empresa Familiar: 1) falta de estrategia[ix],
reactividad, resultado de trabajar mucho y pensar poco; 2) no estructurar
adecuadamente las relaciones familia-empresa; 3) crear desequilibrios económicos
al no remunerar en términos de mercado el trabajo, la dirección y el capital;
4) no establecer y desarrollar los órganos
de gobierno; 5) no estructurar la
organización y cultivar la cultura corporativa adecuada; 6) no preparar a la
siguiente generación con mucho tiempo; y 7) no planificar
la sucesión[x]
y resolver previamente los conflictos
internos (…)
(…) hacer introspección (…) existe voluntad de continuidad (…) el deseo de continuar siendo una Empresa Familiar es lo que nos hace cruzar un cierto umbral y asumir ciertas aventuras para poder cumplir ese sueño (…)
Ø ¿Queremos seguir juntos?[xi]
o ¿Por qué?
o ¿Cuál es el proyecto común?[xii]
Ø ¿Qué plan tenemos para aquellos familiares que desean abandonar la empresa?
Ø ¿Está preparada la Empresa Familiar para comprar las participaciones de las ramas que quieren salir?
o ¿Qué escenarios le podemos
ofrecer a los familiares salientes?
o ¿Qué riesgos puede incurrir la
empresa por la falta de mecanismos de salida de socios?
(…) ¿Logrará la empresa completar la transición sin sobresaltos, garantizando su continuidad y crecimiento futuro? Esta es la pregunta que debe guiar cada decisión y cada acción de aquí en adelante.
Ø Deberíamos preguntarnos cada uno de los familiares, indistintamente si estamos en la dirección, el gobierno o la propiedad ¿A qué me puedo comprometer para garantizar la sostenibilidad de la Empresa Familiar?
Aspectos
clave de gestión en la Empresa Familiar
(…) cuáles
son los indicios de que se puede estar perdiendo el control de una Empresa
Familiar.
(…)
es la familia la responsable, y puede ser culpable de crear un vacío
de poder y permitir que otros lo
ocupen (…) indicadores de problemas (…) señales de alarma:
• Se
excluye del negocio a los miembros de la familia (…)
• Las reuniones del Consejo de Administración que son una mera formalidad (…)
Ø ¿Con que frecuencia se reúne el Consejo?
Ø ¿Qué temas incluye la agenda del mismo?
o ¿Se trabajan con anterioridad?
o ¿Hay debates de calidad?
• Hay muy poca información, o demasiada (…)
Ø ¿Qué información se manda a los consejeros?
o ¿Con cuanta anterioridad?
o ¿La trabajan?
Ø ¿Qué objetivo perseguimos enviando a los consejeros un exceso de documentos?
• Dividendos que nunca cambian
Ø ¿Qué dividendos reparte la empresa?
Ø ¿Cuánto podría entregar, sin poner en riesgo la viabilidad de la empresa?
Ø ¿Cuáles espera recibir la propiedad?
• Un
CEO
insustituible (…)
Para
actuar proactivamente, se requiere crear o activar un Consejo
de Familia para poder hablar
internamente acerca de las aspiraciones y preocupaciones como accionistas
familiares (…)
(…) ¿Qué
pueden hacer los empresarios familiares para ayudar a sus empleados a
comprender el contexto lo suficiente como para entender una estrategia?
(…)
•
Hay que presentar la estrategia elegida a la luz de las alternativas rechazadas
(…)
• Se
deben vincular las decisiones estratégicas al propósito u objetivo de la
empresa (…)
•
Una forma eficaz de comunicar la estrategia es implicar a los empleados en el
desarrollo (…)
(…)
para una ejecución eficaz de la estrategia, los empleados necesitan conocer y
comprender las decisiones que ha tomado su organización (…)
Preparando
la sucesión
(…) la principal preocupación que asalta por las noches a los dueños de Empresas Familiares exitosas es el temor a que sus hijos crezcan creyéndose merecedores de todo solo por ser miembros de la familia (…)
Ø ¿Cómo hacer entender a los sucesores que sólo son administradores y no propietarios del legado familiar?
(…) ¿Terminaran
sus hijos y nietos siendo holgazanes, inútiles, personas que no
contribuyen a la sociedad? ¿Se convertirán en “niños de fideicomiso” (…)?
(…)
hay una serie de síntomas que nos permiten detectar de forma temprana que
estamos incurriendo en graves riesgos, que estamos llevando a la siguiente
generación por un camino peligroso:
• ¿Consiguen
un empleo y lo saben mantener?
• ¿Son
capaces de avanzar en su carrera profesional?
• ¿Se
les permite sufrir la adversidad?
• ¿Han
aprendido a ser agradecidos?
(…)
promover el espíritu emprendedor desde el principio favorece que la Empresa
Familiar prospere de generación en generación y supere futuras crisis[xiii]
(…)
(…) no
hay un solo modo correcto para mantener el espíritu emprendedor en el seno de
una familia, los que tienen éxito suelen hacer muchas cosas de forma similar
(…)
• Explicar
la dura realidad (…)
•
Exigir rigor (…)
•
Ofrecer apoyos no dinerarios (…)
•
Establecer normas claras (…)
•
Apoyar a los que quieren ser independientes (…)
• Asesorar
sin microgestionar (…)
•
Dar espacio a los intraemprendedores (…)
(…) los jóvenes necesitan espacio para correr riesgos, fracasar, recuperarse y trazar nuevos rumbos
Ø ¿En nuestra Empresa Familiar qué espacio dejamos a la iniciativa del talento junior?
Ø ¿Qué demandan?
o ¿Se les escucha?
Si
la Empresa Familiar quiere sobrevivir a largo plazo, los miembros de la familia
deben poder abordar temas difíciles. ¿Qué pasa si un miembro entrante de la
próxima generación cree que es competente y quiere un puesto de dirección, pero
los demás piensan que carece de habilidades? ¿Cómo evitar que esa discusión
termine en una ruptura? Es importante abordar los problemas cuando
surgen, de forma abierta y con generosidad. Si se dejan de hablar, los
problemas pequeños se acumulan y se convierten en grandes.
(…) muchas
Empresas Familiares no fracasan por problemas de mercado, sino por falta de una
gobernanza
adecuada que mantenga el compromiso y la unidad de los propietarios (…)
(…) algún miembro de la familia, normalmente de la nueva generación, viene a solicitar su entrada en la compañía (…) ¿Realmente queremos a esa persona trabajando en la empresa? ¿Está preparada? ¿Tiene sentido esa incorporación?
Ø ¿Qué aporta a la empresa y la familia la nueva incorporación?
Ø ¿Qué espera este familiar de su entrada en la compañía?
(…) establecer
algunas directrices para determinar quien puede y quien no entrar a trabajar en
la empresa (…) esas normas[xiv]
estén establecidas y comunicadas antes de que lleguen las
primeras propuestas de incorporación.
(…)
cualquier joven que esté considerando la posibilidad de unirse a la Empresa
Familiar debería hacerse una serie de preguntas (…)
(…)
qué nos motiva a entrar en la Empresa Familiar. ¿Por qué mi familia lo
espera? ¿Por qué es un camino más seguro para llegar a una dirección familiar? ¿Estoy
motivado por la empresa o solo estoy cediendo a una presión externa?
(…) las
relaciones entre los líderes de la empresa, así como las personas clave de la
familia, son razonablemente sanas (…) ¿Son trasparentes conmigo? ¿Intentarán
ser siempre constructivos? ¿Hay diversas personas que me apoyaran durante los
malos momentos? ¿Mi relación con la familia resistirá las inevitables
tensiones?
(…)
podemos resistir estar siempre en el centro de atención de la empresa y la
familia (…) en las comidas familiares se seguirá hablando de los problemas y de
las cosas pendientes. ¿Podré vivir con todo eso?
(…) todo
candidato debería hacer (…) preguntas a los familiares (…) cómo ven nuestra
trayectoria profesional, cómo esperan que crezca y me desarrolle
profesionalmente. ¿Quién me va a evaluar? ¿Qué pasara si mi desempeño no es
bueno en mi primer puesto de trabajo? ¿Cómo podré saber, con criterios
objetivos, si lo estoy haciendo bien?
(…)
¿Cómo llegaré a tener acciones? ¿Quién es el propietario actual? ¿Hay planes
sobre cómo hacer la transición de la propiedad? ¿Y la dirección? ¿Cómo se
imagina la sucesión? ¿Sería necesario trabajar en la empresa para llegar a
tener la propiedad algún día? ¿Se ha firmado ya algún pacto
de socios?
(…)
visión a largo plazo de la empresa. ¿Cómo se imagina el negocio en 20 años?
¿Cómo se está innovando en la actualidad? ¿Cómo podría contribuir al éxito y
ayudar a hacer realidad esa visión? ¿Se quiere que la empresa siga siendo
siempre familiar o no?
(…) ¿Deben los familiares políticos, incluso aquellos que están altamente cualificados, trabajar en la Empresa Familiar? ¿Es una buena o una mala idea? ¿Deben las Empresas Familiares establecer políticas al respecto?
Ø Establecer normas por supuesto.
Ø Cada familia es un mundo y hay literatura de sobra para consultar sobre el tema.
Ø ¿Dónde queremos que aporten los políticos?
o Mandos
intermedios
o Dirección
o Gobierno
o Propietarios
consortes [sin voz, ni voto en ningún órgano de la familia]
o En
un comité asesor donde solo forman parte los políticos.
(…) ¿Cómo
puedes saber a dónde vas si no sabes de dónde vienes?[xv]
(…)
aunque el contexto actual sea totalmente distinto de cómo era hace décadas, sin
dudas podemos extraer lecciones al entender cómo las generaciones anteriores se
enfrentaron a desafíos y oportunidades similares y cómo reaccionaron a ellos.
(…)
debemos buscar analogías en la historia, porque en esas rimas, en los patrones,
es donde podemos encontrar nuevas perspectivas sobre nuestros desafíos y sobre
las preguntas que debemos hacernos para avanzar.
(…)
preguntas de diagnóstico: ¿Hay satisfacción general con la dirección de la
empresa? ¿Pese a todo, estamos mejor juntos que separados? ¿Se abordan las
cuestiones críticas, sea con mayor o menor apertura? ¿Las relaciones son
lo bastante buenas para tanto trabajar como celebrar juntos?[xvi]
(…) la decisión de salir de la Empresa Familiar es profundamente personal, pero debe ser tomada con rigor y planificación. Tanto si se elige quedarse como si se decide partir, lo esencial es actuar con claridad, respeto y visión de futuro (…)
Ø Si decido salir de la Empresa Familiar
o ¿Cuándo es el mejor momento?
o ¿Qué temas debo dejar cerrados?
o ¿A quién debo comunicar mi
salida?
o ¿Con qué anticipación?
Ø Si decido quedarme en la Empresa Familiar
o ¿Mantengo el rol o paso a uno con
menos exposición?
o
¿Si doy un paso atrás qué áreas de responsabilidad me
quedo y cuáles cedo?
o
¿Soy capaz de trabajar con una dirección
colegiada?
§ ¿Qué mecanismos usaremos para
desbloquear los posibles desencuentros que surjan con el co-liderazgo?
(…) a veces son los líderes más exitosos los que siembran las semillas de la caída de una Empresa Familiar.
Ø ¿Cómo podemos prevenir la caída de nuestra Empresa Familiar?
o ¿Qué no estamos haciendo bien?
o ¿Qué deberíamos estar haciendo, reflexionando, protocolizando
para que el día que no estemos la maquinaria empresa & familia
siga perfectamente engranada?
(…) ¿Qué ocurre la persona al frente de una Empresa Familiar, que la ha creado y la ha hecho crecer, con el paso de los años empieza a mostrar síntomas de incapacidad para seguir tomando decisiones?
Ø ¿Qué dice el protocolo familiar al respecto?
o
¿Qué debería decir?
Ø ¿Qué aprendizajes hemos sacado?
o Trabajar
de manera anticipada
o Prever
posibles contingencias y sus escenarios
«El sabio tiene un silencio expresivo
que se vuelve una lección para los imprudentes
y un castigo para los culpables»[xvii]
Epilogo
“Que este negocio dure para siempre” (…) resume el anhelo más profundo de quienes fundan y dirigen una Empresa Familiar. pero que una Empresa Familiar perdure no es una consecuencia automática del esfuerzo, la dedicación o el amor por el proyecto. No basta con el compromiso, ni siquiera con el éxito económico. La continuidad es, sobre todo, el resultado de una voluntad estratégica.
Ø ¿Qué estamos haciendo para inocular el amor a la Empresa familiar en las siguientes generaciones?
Ø ¿Cuál es nuestra voluntad estratégica?
o ¿Quién la conoce?
o ¿Quiénes la comparten?
(…) para sobrevivir en el tiempo, la Empresa Familiar necesita estrategia. Pero no solo una estrategia en sentido competitivo, sino una estrategia integral, que abarque tanto la lógica del negocio[xviii] como la lógica de la familia[xix].
Ø ¿Quién o quienes se pueden encargar de trabajar la lógica del negocio?
Ø ¿Quién o quiénes de la lógica familiar?
Podríamos recurrir al Consejo de Administración para que hiciera una propuesta de lógica de negocio y encargar al Consejo de Familia la propuesta de la lógica familiar. Una vez preparadas las propuestas éstas deberían ser discutidas en el seno de la propiedad de ahí deberían emanar sendos mandatos con los que los dos Consejos podrían ponerse a trabajar.
(…) lo que destruye una Empresa Familiar no es un fracaso comercial, sino la acumulación de decisiones no tomada, de conversaciones evitadas, de conflictos no resueltos.
Ø ¿Cuántas decisiones no queremos tomar en nuestra Empresa Familiar?
o ¿Somos conscientes del riesgo de la inacción?
Ø ¿Cuántas conversaciones evitamos con nuestros padres, hermanos, tíos, sobrinos, etc.?
o ¿Cuántos roces hemos dejado enquistar que podríamos haber resuelto con una conversación a tiempo?
Ø ¿Cuántos “problemas” no hemos resuelto y estamos esperando que falten nuestros padres para ajustar cuentas?
«La
mediocridad es la decisión de apostar por uno mismo
en lugar de por el proyecto»[xx]
Vida
eterna para la Empresa Familiar
Estrategias
para perdurar y trascender
Link
de interés
• Odisea
• Transmisión generacional de la empresa familiar
• Claves
en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
• Cómo trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el
asesor profesional
• La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure
• Gestionar a largo plazo: La ventaja competitiva de las
mayores Empresas Familiares
• Los Ford
• Emociones en Empresas de Familia: Gestión de las
relaciones familiares y la profesionalización
• Las personas primero: Chief Emotions Officers
• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
— Guía para las Empresas Familiares: El Consejo de Familia
• Empresas Familiares: Reflexiones inspiradoras que mueven
a la acción a empresarios y sus familias
• Trabajando el Consejo de la Empresa Familiar
• Manual de supervivencia para la Empresa Familiar
• La sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados
por sus protagonistas
• La sucesión en la Empresa Familiar
• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión
en la Empresa Familiar
• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Sucesor no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• De hij@ a CEO: 9 pasos para asegurar el éxito en relevo
generacional de la Empresa Familiar
• Mitos
y mortales: Liderazgo y sucesión en la Empresa Familiar
• Liderazgo en la Empresa Familiar
• Cesar contra catón: La rivalidad que destruyó la
República romana
• No puedes despedirme soy tu padre
• Empresa Familiar: La firmeza de la flexibilidad
• Los
hermanos en la empresa de familia: Una clave para la supervivencia de las Pymes
• Familias
en guerra: La gestión de los clásicos conflictos en los negocios familiares
• La mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un
mediador
• La
mediación en la Empresa Familiar: El camino para la solución de conflictos
• Empresa Familiar: Gestión en tiempos de crisis
• Empresas de familia: Del conflicto a la eficiencia
• Las 50 leyes del poder en El Padrino
• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• La casa de los artesanos, Hermès: La Maison
• La excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de
planificación para la empresa y la familia
• Dinastías: Fortunas y desdichas de las grandes familias de negocios
• Livia: La mujer más poderosa de Roma
• El director general externo en la Empresa Familiar: Una
guía para propietarios y directivos
• Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
• El futuro de la Empresa Familiar: De la unidad familiar a
la continuidad empresarial
• Protocolo
familiar: La experiencia de una década
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
• Conflictos
entre socios: Guía práctica para identificar sus causas, prevenirlos y
solucionarlos
• Los
dilemas de la Empresa Familiar
• La
profesionalización de las Empresas Familiares
• Hijos
del pasado, padres del porvenir: Familias y empresas. Psicología de las
Empresas Familiares
• Aprender
del legado: Las familias empresarias
• Legado
Consentido: Cómo lograr que tu Empresa Familiar trascienda
• Manual
de la Empresa Familiar: Gestión gobernanza sucesión
• La
continuidad de la Empresa Familiar
• Fundamentos de la empresa familiar
• Empresa familiar: Una visión práctica
• Gestión
del patrimonio familiar
• La
familia inversionista y el family office
— SMN-669-E
El family office
— SMN-669 Oficina familiar
— DGN-653-E
Un sistema de gobernanza para las familias en los
negocios: más allá del family Office
• Genogramas
en la Empresa Familiar
• Guía
para las Empresas Familiares: Planificación legal y estrategias de negocio
• Temas clave de la Empresa Familiar ¿Continuar, vender
o cerrar?
• Patologías de los empresarios familiares
• Empresa Familiar: 30 años de preguntas con respuesta
• Plan
de vuelo: La gran aventura de la Empresa Familiar
— Catedra de Empresa Familiar IESE
o Legado y futuro:
Conversaciones sobre Empresa Familiar
• El
enfoque estratégico de la Empresa: Principios y esquemas básicos
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• El
empresario familiar y su plan de sucesión
• Hacia
la Empresa Familiar líder: Una visión práctica y optimista
• La
familia empresaria; 21 claves para la continuidad de la Empresa Familiar
• Gobernando
la Empresa Familiar: Con visión transformadora y liderazgo positivo
• Vivir, trabajar y crecer en familia: Un modelo de gestión e institucionalización
• De la Empresa Familiar a la familia empresaria: Un itinerario para la trascendencia
• Transformarse
o desaparecer: Estrategia de la Empresa Familiar para competir en el siglo XXI
— La
gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar
• Guía
práctica para el buen gobierno de las Empresas Familiares
«Muchos
trabajos sufrió en el mar y en la tierra,
pugnando por salvar su vida y la vuelta de sus
compañeros»[xxi]
ABRAZOTES
[i] Alfred Tennyson,
Ulises
[ii] Leon Danco
[iii] La Pax Romana
(paz romana) fue un período de aproximadamente 200 años (27 a.C. - 180 d.C.) de
relativa paz, estabilidad y prosperidad sin precedentes en el Imperio Romano,
iniciado con el reinado de Augusto, que permitió su máximo desarrollo
económico, expansión territorial y consolidación de su cultura y poder,
marcando una edad de oro a pesar de conflictos menores y fronterizos.
[iv] Pp., 104 Sobrevivir
y prosperar en el entorno actual requiere una gran capacidad para adaptarse a
circunstancias cambiantes. Muchas Empresas Familiares tendrán que transformarse
completamente. No solo tendrán que estar atentas a las oportunidades y amenazas
de su entorno, sino que tendrán que invertir en el rápido desarrollo de nuevas
competencias (…)
Ø ¿Estamos trabajando para que la empresa y la
familia mejoren sus capacidades de entender el entorno, adaptarse, pivotar, y todo ello preservando la
esencia de la Empresa Familiar?
[v] Homero, La odisea
[vi] Frase de un CEO
recién ascendido
[vii] ¿A qué llamamos profesionalizar? Es una pregunta que me hago mucho días.
Abusamos del término profesionalizar, pero no tengo tan claro si
todo el mundo es capaz de definir:
Ø ¿Qué es profesionalizar una Empresa
Familiar?
Ø ¿Cuál debería de ser la hoja de ruta que
siguiera la familia que quiere profesionalizar la empresa?
Ø ¿Cuáles deberían ser las prioridades?
Ø ¿Quién las marca?
¿Qué
entendemos por profesionalizar el Empresa Familiar?
Profesionalizar no es “traer de
fuera” ni desplazar a la familia. Es asumir con rigor la responsabilidad de
hacer bien las cosas, elija quien se elija.
Oigo muchas veces que
“profesionalizar” se entiende como fichar directivos externos. Creo que es
mucho más que eso: se trata de asegurar que cada puesto clave esté ocupado por
la persona más capacitada, ya sea un miembro de la familia o no.
Profesionalizar es un proceso, no un
salto al vacío. Y empieza por dentro.
Ø ¿Qué aporta la
familia?
Ø ¿Qué puede
aportar un directivo externo?
(…) la profesionalización promueve la
toma de decisiones basada en datos y análisis en lugar de decisiones impulsivas
y emocionales. Los profesionales aportan experiencia en la evaluación de
riesgos y oportunidades, lo que resulta en decisiones más fundamentadas y
estratégicas.
Pp., 79 (…) ser propietario de una
Empresa Familiar profesionalizada no es un trabajo a tiempo completo. Pero
exige tiempo, esa función acaba interfiriendo con su agenda y preocupaciones
personales (…)
[viii] El escorpión le dice a
la rana: "Por favor, llévame en tu lomo para cruzar el río, que yo no sé
nadar. No te preocupes, no te picaré porque si lo hago, tú te hundes y yo
también me ahogo". Y al llegar a la mitad, la pica, respondiendo a la pregunta
incrédula de la rana: "No pude evitarlo, es mi naturaleza".
[ix] Pp., 45 (…) esa
estrategia deba ser reformulada al cabo de poco tiempo (…) así una y otra vez
(…) para prosperar a largo plazo, no solo se necesita una estrategia. Debe
institucionalizar la forma en que va a ir revisando periódicamente la
estrategia y el modo en que va a supervisarse la ejecución (…)
[x] Pp., 48 (…) hay
que iniciarlo con tiempo, con mucho tiempo, mucho antes de que sea urgente (…)
Pp., 93 Uno de los debates más
complejos dentro de la Empresa Familiar es cómo gestionar la sucesión. ¿Debe
primar el mérito, que solo los más capacitados asuman el liderazgo? ¿O
la herencia y el legado familiar son los valores fundamentales a preservar?
(…) ninguna de las dos posturas
extremas —sucesión por derecho de nacimiento o por pura competencia— garantiza
el éxito (…)
Pp., 94 (…) la solución no está en
elegir uno de estos dos modelos, sino en encontrar un equilibrio que combine la
evaluación objetiva de la capacidad con el respecto por el legado familiar (…)
[xi] Pp., 54 (…) qué
nos atrae de crear, hacer crecer y dar continuidad a un proyecto familiar.
[xii] Pp., 36 (…) el
éxito genera crecimiento, el crecimiento complejidad (…)
Ø ¿Está nuestra Empresa Familiar preparada para el
aumento de la complejidad,
incertidumbre, vulnerabilidad…?
La familia debería (…) clarificar el modelo de Empresa Familiar que
queremos ser. Si en el mismo que en el pasado, habrá que ser consecuente con lo
que se requiere (…) si queremos evolucionar a uno nuevo, habrá que tomar
ciertas decisiones y preparar a la organización (…) y la familia.
Pp., 51 (…) una nueva dirección,
especialmente para hacer crecer la empresa, necesitará instaurar mejores
procesos de gestión y disponer de información más completa sobre la marcha del
negocio (…)
[xiii] Pp., 115 (…) “En
tiempos como este, muchas empresas van a quebrar. Pero, dado que siempre hemos
dirigido nuestra Empresa familiar con espíritu emprendedor y diversificado,
nuestra Empresa Familiar sobrevivirá a esta crisis y estará en condiciones de prosperar
a largo plazo. Aprended de esta experiencia y pensad en lo que podéis hacer como
empresarios”.
[xiv] (…) reglas sí,
pero pocas y sencillas (…)
[xv] Alfred D.
Chandler
[xvi] “Propiedad
familiar, gestión familiar… y discusiones familiares”, lema de la marca cerveza
Sierra Nevada
[xvii] Abate Dinouart
[xviii] Pp., 195 (…) una estrategia
empresarial que le permita sobrevivir y prosperar en su sector (…)
[xix] Pp., 195 (…) una
estrategia familiar: una forma consciente de gestionar las relaciones entre los
miembros de la familia, el reparto de funciones y patrimonio, la formación de
las siguientes generaciones, la preparación de la sucesión y, en ultima
instancia la convivencia entre los intereses afectivos y los económicos.
[xx] Jorge Wagensberg
[xxi] Homero, La Odisea
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