Estimad@s
amig@s:
“En cuestiones de estilo, nada con la corriente;
en cuestiones de principio, mantente firme como una roca.”
en cuestiones de principio, mantente firme como una roca.”
Sinopsis
Si gestionar una empresa no
es un camino de rosas, gobernar una organización familiar suele tener
alguna que otra espina de más por la peculiar mezcla de responsabilidades, trabajo
y relaciones personales que en ella se producen. En este marco resulta aún más
indispensable contar con un buen consejo
de administración que sea capaz de decidir,
con estrategia y sensatez y no con el corazón y las
emociones de los lazos de sangre, el
camino a seguir.
Los consejos de administración de las empresas familiares han de tener las competencias, los procesos
y las estructuras necesarias para
responsabilizarse de la marcha de la empresa
ante los accionistas, por muy
familiares que estos sean. El consejo es siempre el responsable frente a los accionistas del resultado obtenido.
Con el fin de guiar y
explicar cómo lograr un buen consejo de administración, José María Navarro-Rubio y Josep Tàpies presentan un práctico manual
de un órgano indispensable para la supervivencia
y el crecimiento de la empresa familiar. Tal y como dichos
autores explican, «ningún consejo de administración es totalmente inútil. Y, por
lo general, basta con que el principal responsable ejecutivo quiera moverlo
–trate los temas relevantes que afectan a la empresa– y con que el presidente
quiera que funcione, para que sea bueno».
“Los valores profesionales dependen completamente de tener una
base sólida de valores humanos, de valores personales.”
Para que una Empresa Familiar pueda transmitir de
una generación a otra la compañía, está genere “riqueza”, sea sostenible en el
tiempo, necesita de unos órganos de
gobierno que apoyen la labor del CEO.
Uno de los órganos de
gobierno clave en la Empresa familiar es “el
consejo” al que se le va a pedir que ayude a conseguir una sucesión ordenada y planificada; que sea sensible a sus
dificultades –que no excluyen tensiones emocionales particulares-; y que
contribuya al proceso…
… dirigir el consejo y la compañía son tareas distintas que es mejor mantener separadas por razones diversas: conflictos de interes, competencias
diferentes, talantes distintos, acumulación de poder, focalización corto/largo, etc.
Incorporar y mantener a
los mejores –familiares y externos- es un objetivo crucial para el éxito y la
continuidad. “Personas competentes con
una estructura pobre siempre triunfaran por encima de estructuras excelentes
con personas incompetentes”. Pero dicho esto, si la empresa familiar quiere gestionar el crecimiento en el tiempo
satisfactoriamente tiene que adecuar y adaptar su estructura para que sea
competente y profesional.
“Nemo solus, satis sapit”.
Nadie que esté solo sabe lo bastante
… tenemos que irnos
acostumbrando a la cohabitación. Las jubilaciones vivenciales se van retrasando
para todos y, afortunadamente, cada vez envejecemos con mayor capacidad de
aporte, lo que implica que el solape entre generaciones pueda y deba ser más
prolongado y compartido para utilizar lo mejor de cada generación.
Los dueños de una empresa familiar se merecen y esperan retornos financieros y no financieros.
· Resultados que incrementen el patrimonio.
· Beneficios líquidos…
· Planificación ordenada de la sucesión.
· Información. Transparencia.
· Respeto por el carácter de la empresa.
· Protección del patrimonio de la empresa.
· Equipo competente.
· Responsabilización (o accountalility).
· Resultados que incrementen el patrimonio.
· Beneficios líquidos…
· Planificación ordenada de la sucesión.
· Información. Transparencia.
· Respeto por el carácter de la empresa.
· Protección del patrimonio de la empresa.
· Equipo competente.
· Responsabilización (o accountalility).
… la razón de una reunión
del consejo de administración es comunicación, información y toma de
decisiones. Seis veces al año deberían ser suficientes para que un consejo bien
informado pueda desempeñar su cometido…
“It is for the
chairman to capture the corporate imagination which distinguishes the orchestra
from a fortuitous collection of players”.
El presidente tiene que conseguir en su consejo la armonía
creativa que distingue a una orquesta
Hace más de 70 años, Auguste Detoeuf, cofundador y primer
director general de Alsthom, parodio
las actividades y actitudes de los consejos
de administración en un ensayo Propos de O. L. Barenton. Confiseur,
siguiendo la narración de la creación del libro
del Génesis…
“En el primer día, la junta constituyo en consejo.
En el segundo día, se
eligió a su presidente.
En el tercer día, se
nombró a su secretario.
En el cuarto día, se
establecieron sus honorarios.
En el quinto día, se
cobraron las dietas de asistencia.
En el sexto, se eligió al
primer responsable ejecutivo y le dijo:
“trabajaras con el sudor
de tu frente”.
En el séptimo y siguientes,
el consejo descanso. Ya había hecho lo esencial…
Y tuvo razón, porque el
primer responsable ejecutivo resulto bueno”.
“El consejo, bueno es; pero creo que es de las medicinas que
menos se gastan y se gustan.”
Una empresa es familiar «cuando pertenece a una o varias familias
que intervienen de diferentes formas en la gestión y/o la dirección de la
empresa, estando la familia implicada en la actividad de la empresa con la
voluntad de prolongar esa implicación con el tiempo».
Estas compañías suponen a
escala nacional más del 85% del total de
las empresas siendo fuertes estructuras debido al alto nivel de compromiso, a su estructura financiera y a sus valores
entre otros muchos factores…
Cualquier empresa familiar a la hora de
configurar su estrategia debe
plantearse las siguientes preguntas:
• ¿Qué papel debe y quiere jugar la familia en la empresa para asegurar
la creación continuada de valor: propietario, empresario o directivo?
•
¿Cuáles y cómo deben ser los órganos de gobierno de mi empresa?
• ¿Tengo el equipo de
dirección adecuado para alcanzar los objetivos estratégicos fijados?
• ¿Qué espero de los
directivos externos que se incorporen? ¿Cuál debe ser su perfil? ¿Qué debo
hacer para atraerlos y retenerlos?
• ¿Tiene que cambiar mi papel, mi estilo de gestión o la cultura de la
empresa?
•
¿Cuál debe ser el papel de mis hijos?
•
¿Estamos preparados para cambiar de modelo de gestión: «delegar con confianza»
funciones realizadas por nosotros hasta la fecha?
• ¿Puedo mantener el carácter familiar y continuar creciendo?
“Inteligencia, integridad y coraje. Las tres se necesitan en la
empresa, pero sin coraje las otras dos están muertas.”
En función de las
respuestas ofrecidas la compañía podrá optar por diferentes modelos de gestión,
según el grado de implicación familiar,
para posteriormente comenzar a trabajar en la construcción del consejo de
administración cuyos cometidos serán:
•
Orientar la política de la compañía.
•
Nombrar y evaluar el primer responsable ejecutivo.
•
Controlar las gestiones realizadas
•
Adoptar las decisiones sobre los temas más relevantes.
•
Proteger y hacer crecer el patrimonio de los accionistas en la empresa.
“En la empresa hay tres derechos fundamentales: saber dónde está
cada uno, tener claro qué es lo que se espera de cada cual y entrever hasta
donde se puede llegar. Aquí radica el secreto de la motivación efectiva.”
“Antes de introducir cambios, hay que saber qué es lo que hay
que mantener.
Los elementos estables son salvavidas organizativos.”
Los elementos estables son salvavidas organizativos.”
Recibid un cordial saludo
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