Hoteles RIU: el cliente a los mandos

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La familia Riu, radicada en Mallorca, compró su primer hotel en 1953 y desde entonces no ha parado de crecer gracias al arte de satisfacer a sus clientes. El secreto de su éxito se basa en algo tan sencillo como la escucha real del cliente y la implementación de sus peticiones. Muchos lo dicen pero pocos lo hacen, y nadie lo hace como RIU. Además, ha sabido profesionalizar una empresa familiar y buscar socios relevantes que le han permitido mantenerse en los puestos de liderazgo mundial en la hostelería vacacional.

“Nunca se desprende uno de lo que le pertenece aunque lo tire o lo regale.”

Johann W. Goethe

No he sido nunca usuario de la cadena RIU, principalmente porque están implantados en destinos en los que no soy asiduo visitante… pero tenía interes en leer el libro, no solo por las enseñanzas que en cuanto a hotelería contiene, sino también por la parte de gestión, empresa familiar, operaciones, calidad, recursos humanos, etc.

Hoteles Riu es un líder mundial en el sector hotelero dentro del segmento vacacional. Sin embargo, su historia y su importancia son relativamente poco conocidas por el gran público…

A diciembre de 2.012 RIU gestiona 107 hoteles, 43.036 habitaciones y 86.653 camas. Está presente en 16 países y en tres continentes –América, Europa y Africa-. Tiene una plantilla de más de 25.000 personas y una facturación de 1.284 millones de euros.

Cómo indicadores de éxito de RIU podemos citar…
·         La fidelidad de los clientes
·         La fidelidad de los empleados
·         La fidelidad de los socios y en especial de TUI
·         La cuota de mercado
·         La rentabilidad

“Un hombre se hace civilizado no en proporción a su disposición para crecer, sino en proporción a su facilidad para dudar.”

Henry-Louis Mencken

La hostelería ha existido desde siempre  pero cuando se ha desarrollado con fuerza ha sido en el siglo XX. En los años sesenta del pasado siglo es cuando empieza a aparecer un fenómeno que impulsa definitivamente  al sector: el turismo de masas.

La Organización Mundial del Turismo (OMT) cuantifica solo el turismo internacional en los años setenta en 165 millones de desplazamientos. En la década de los ochenta, dicha cifra subió a 288 millones. Y el crecimiento fue exponencial en las dos décadas siguientes, en paralelo al desarrollo del transporte aéreo y la explosión de la oferta. La propia OMT habla de 900 millones de desplazamientos internacionales sólo en el año 2007.

La cuota de mercado de las economías emergentes como destino del turismo internacional ha pasado del 32% en 1990 al 47% en 2010. Entre 2000 y 2010, la llegada de turistas a las economías avanzadas ha crecido a una media del 3,4%, mientras que lo ha hecho al 5,6% en las economías emergentes.

En cuanto a mercados emisores, la inmensa mayoría de los viajes internacionales tienen lugar en la propia región del viajero, originándose cuatro de cada cinco llegadas de todo el mundo en la misma región. Europa es el mayor mercado emisor del mundo, con una cuota del mercado emisor mundial del 52,8% en 2010.

Ranking mundial de gasto en turismo internacional

1 Alemania 77.700

2 Estados Unidos 75.500

3 China 54.900

4 Reino Unido 48.600

5 Francia 39.400

*Datos en millones de dólares

Alemania es el gran mercado emisor europeo, Estados Unidos lo es en América y China está emergiendo como el tercer gran mercado emisor.

La OMT prevé que en 2020 las cuotas de turismo receptor de Europa y América se hayan ido reduciendo respecto a las de inicio de siglo, porque los crecimientos mayores se darán en Asia, Oriente Medio y África, aunque Europa seguirá siendo en 2020 el destino más importante del mundo, con una cuota estimada del 46%, correspondiente a 717 millones de turistas.

La demanda turística ha ido evolucionando hacia un tipo de destino más exclusivo y un tratamiento más personalizado. El turismo masivo trata de despojarse de ese calificativo buscando la individualización del servicio. Las empresas se esfuerzan por conciliar «masificación» con «tratamiento personalizado».

La industria hotelera puede segmentarse por diversos criterios. Los principales son tres:
·         El lugar de ubicación del establecimiento hotelero.
·         El tipo de ubicación y de servicio: urbana o vacacional. El hotel urbano va dirigido a un público de negocios o mixto negocios-ocio; y el vacacional está orientado al ocio vacacional.
·         La categoría del hotel, que admite diversos estándares. El más conocido es el del número de estrellas. Aunque también el de tipología de establecimiento: hotel, resort, aparthotel, hostal, etc.

Con datos del Ranking Hosteltur 2012, que recoge referencias de las 109 cadenas hoteleras españolas con más de 1.000 habitaciones, el ranking de las cinco grandes cadenas, con cifras que las encumbran a la primera división mundial, es el siguiente:

	Cadena	Hoteles	Habitaciones	Habitaciones
				por hotel
1	Meliá	306	77.996	255
2	NH	395	58.885	149
3	RIU	108	43.081	399
4	Barceló	140	37.778	270
5	Iberostar	89	30.063	338

Teniendo en cuenta lo anterior, también conviene observar el ranking de Hosteltur basado en los ingresos de cada cadena, en el que, como vemos a continuación, con datos de 2011, RIU mantiene la tercera plaza y NH se encarama al primer puesto:

	Cadena	Facturación 2011	Habitaciones	Facturación anual/habitación
1	NH	1.428	59.109	24.158
2	Meliá	1.335	77.821	17.154
3	RIU	1.140	42.822	26.621
4	Iberostar	950	36.000	26.388
5	Barceló	711	42.934	16.560

RIU agrupa su oferta hotelera en varias marcas, en función del tipo de cliente:
·         Riu Classic
·         Riu Clubhotel
·         Riu Palace
·         Riu Plaza

Valores RIU
1.   Satisfacción del cliente
2.   Cambio
3.   Crecer
4.   No malgastar recursos
5.   El equipo humano es nuestra fuerza

Desde muy tempranas etapas del desarrollo de la compañía, RIU ha tenido una auténtica obsesión por la localización de sus hoteles. Desde hace años solo se invierte en productos ubicados en primera línea de mar. De alguna forma considera que las prime location son una garantía de éxito.

… RIU únicamente invierte directamente en destinos con temporadas de doce meses… el coste de inversión es el mismo y los días en que se puede hacer negocio son muchos más.

En definitiva, el secreto de RIU es una fórmula que tiene…
a.   La cultura del pequeño hotel, que se concentra en:
·         Cercanía al personal
·         Cercanía al cliente
·         Cuidado por el detalle
·         Gestión de cada céntimo
b.   Gestión de gran empresa, que se observa en:
·         Centralización de una parte de la gestión y los procesos
·         Innovación
·         Eficiencia de cadena
c.   Comercialización en cadena al máximo nivel
·         Con una filosofía de ocupación al 90%
d.   Alta autofinanciación
·         Menor riesgo

RIU ha apostado, como estrategia de empresa y de marca, por maximizar el binomio precio-ocupación, tratando de conseguir la máxima ocupación al máximo precio posible… descarta la estrategia de no vender por debajo de un determinado precio aunque el hotel esté vacío… es mejor llenar una habitación, al precio que sea, que se quede vacía. La habitación vacía supone una facturación perdida para siempre.

“Una vez terminado el juego, el rey y el peón vuelven a una misma caja.”

Proverbio italiano

HOTELES RIU: El cliente a los mandos

Una best practice mundial

Francisco López

Juan Carlos Peralta

Libros de Cabecera

“Conviene repetir las palabras útiles.”

Empédocles

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Gestión del patrimonio familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Tienes claro los conceptos de patrimonio y familia? ¿Estás preparado para diseñar un plan estratégico que persevere e, incluso, aumente el patrimonio al mismo tiempo que cimientas las bases de una estructura y que mantenga unida a tu familia durante las próximas generaciones?  Si tus respuestas son no, entonces este es el libro que te sacará de dudas.

La decisión de una estirpe de poner en común recursos y alinear objetivos vitales supone un reto que va más allá de la aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. Se debe reflexionar sobre estos objetivos tanto a nivel individual como familiar, puesto que así se conseguirá alinear los recursos y la energía de la familia en una dirección acorde con las metas comunes. Además, la reflexión definirá de manera explícita un sistema de valores imprescindibles para la gestión del patrimonio familiar. Para ello, habrá que recurrir a la intrahistoria de cada grupo familiar: sus antecedentes, el origen de su patrimonio, destino o misión del mismo, los intangibles reputacionales que hay que defender, la visión particular sobre la ética, etc.

Esta dimensión subjetiva y particular es, precisamente, una de las características que distinguen la gestión de patrimonios familiares frente a otras actividades de gestión fiduciaria y hace que sea un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural a la separación.

“Aquel que no recuerde el pasado, está obligado a repetirlo.”

Herbert L. Samuel

Prólogo

Como en tantas otras actividades, la gestión de patrimonios familiares es el resultado de la dialéctica entre permanencia y cambio, la fidelidad a los orígenes y el deseo de lo nuevo. La existencia de distintas generaciones dentro de un grupo familiar, cada una con sus visiones particulares, la convivencia de patrimonios empresariales y familiares, cada uno distintos horizontes y necesidades y, sobre todo, la especial vinculación emocional que caracteriza el hábitat familiar, hacen único y especial el proceso de toma de decisiones en el ámbito de estas organizaciones.

Los patrimonios familiares tienen una visión más amplia del concepto de riesgo que la aproximación tradicional que nos presenta la doctrina financiera, muy relacionada con el concepto de volatilidad o riesgo de precio… dos grandes categorías de patrimonios familiares: por un lado, aquellas cuyo objetivo primordial es preservar su patrimonio que, en la mayoría de los casos, es el resultado de historias de éxito personal o empresarial. Por otro, encontramos patrimonios en cuya gestión se busca la generación y el incremento de riqueza. Para el primer tipo de patrimonios, su visión del riesgo se concentrara en minimizar la probabilidad de escenarios de pérdida patrimonial. Para el segundo, el escenario de riesgo es esencialmente distinto: será no alcanzar los objetivos de rentabilidad y de incremento patrimonial previstos…

… la gestión de un patrimonio familiar es un proceso dinámico, de ajuste permanente a las realidades externas –del mercado- e internas –de la evolución del ecosistema familiar-

Óscar Fanjul

“El porvenir de un hijo es siempre obra de su madre.”

Napoleón

La gestión del patrimonio familiar es una tarea ardua y difícil que se puede gestionar a través de family office o de otros vehículos de inversión.

Lo importante es la profesionalización de la gestión, si queremos que el patrimonio se mantenga o crezca es necesario contratar a gestores con una alta cualificación sean o no miembros familiares.

La sangre es la sangre, pero la pela es la pela, y con la pela no se juega, si algún miembro no sirve para gestionar el patrimonio de la familia habrá que dejarlo fuera, ya que una mala gestión del patrimonio, nos puede llevar a no poder repartir dividendos al cierre del año,  y puede ser que esos dividendos sean esperados como agua de mayo por determinados miembros familiares que viven de ellos.

Por tanto para que una empresa familiar sea longeva necesita de una gestión patrimonial excelente, de ello, en parte depende su transmisión de generación en generación.

“Un hijo es una pregunta/ que le hacemos al destino.”

José María Pemán

La existencia de diferentes generaciones dentro de un grupo familiar convierte en especial el proceso de toma de decisiones en la gestión del patrimonio haciendo de la alineación de objetivos todo un reto.

Este reto se vuelve aún más complejo cuando se añaden decisiones sobrevenidas que tienen múltiples dimensiones: la necesidad de profesionalizar o no la gestión de dicho patrimonio, el diseño de estructuras eficientes a través de las que articular las inversiones, gestionar y superar contingencias entre los miembros del núcleo familiar…

… dividida en cuatro capítulos de lectura independiente que permiten su uso para la realización de consultas sobre temáticas diferenciadas:

1. Familia y patrimonio: contextualiza la gestión del patrimonio familiar definiendo los conceptos más importantes y repasando las características más comunes de las familias.

2. Las inversiones en la gestión patrimonial: recoge el proceso de inversión así como sus consecuencias, tanto positivas como negativas.

3. La industria de la gestión patrimonial y las estructuras organizativas familiares: refleja los entresijos de la industria de gestión de patrimonios y los dos principales modelos de asesoramiento del patrimonio familiar.

4. Ética y perspectivas complementarias en la gestión patrimonial familiar: repasa la necesidad de establecer un marco de actuación ético tanto para los asuntos familiares como para la gestión de inversiones.

¿Cómo fijar el punto de partida de gestión del patrimonio familiar?

• ¿Qué quiere hacer con el dinero? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cómo puede este dinero ayudarle a usted y a su familia a conseguir sus objetivos vitales?

• ¿Cómo cree que su vida y la de su familia pudiera cambiar? Piense en consecuencias positivas y negativas que pudieran surgir.

• ¿Tiene un objetivo único o varios? Identifíquelos.

• Sitúe sus objetivos en un horizonte temporal aproximado.

• ¿Cómo trasladaría esos objetivos a carteras de inversión?

• ¿Qué limitaciones tiene en cuanto a plazo, necesidades de liquidez o riesgo para cada uno de sus objetivos?

• ¿En qué clases de activos invertiría y cuánto capital en cada uno de ellos?

• ¿Qué rentabilidad espera para cada clase de activo y para la cartera en su totalidad?

• ¿Qué riesgo espera para cada clase de activo y para la cartera en su totalidad?

• ¿Cómo puede controlar y minimizar los riesgos de la cartera?

• ¿Cada cuánto y por qué razones va a hacer ajustes en la cartera?

• ¿Cómo sabrá si lo que está haciendo está bien o mal?

• ¿Si de repente cambiaran sus objetivos, o apareciera alguno nuevo, cómo ajustaría la cartera?

• ¿Si a usted le pasara algo, cómo podrían hacer todo lo anterior sus herederos?

• ¿Cree usted que si este ejercicio lo hiciera el resto de los miembros de su familia o directivos que trabajan para usted (en caso de tenerlos), obtendría respuestas similares o distintas a las suyas?

“Todos vivimos del pasado y nos vamos a pique con él.”

Johann W. Goethe

GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR

Borja Durán

LID editorial

Link de interes

MAB EL MERCADO ALTERNATIVO BURSÁTIL COMO ALTERNATIVA DE FINANCIACIÓN PARA LA EMPRESA FAMILIAR ESPAÑOLA

“Lo importante es no dejar de hacer preguntas.”

Albert Einstein

Recibid un cordial saludo

Génesis del consejo

Estimad@s amig@s:

“En cuestiones de estilo, nada con la corriente;
en cuestiones de principio, mantente firme como una roca.”

Sinopsis

Si gestionar una empresa no es un camino de rosas, gobernar una organización familiar suele tener alguna que otra espina de más por la peculiar mezcla de responsabilidades, trabajo y relaciones personales que en ella se producen. En este marco resulta aún más indispensable contar con un buen consejo de administración que sea capaz de decidir, con estrategia y sensatez y no con el corazón y las emociones de los lazos de sangre, el camino a seguir.

Los consejos de administración de las empresas familiares han de tener las competencias, los procesos y las estructuras necesarias para responsabilizarse de la marcha de la empresa ante los accionistas, por muy familiares que estos sean. El consejo es siempre el responsable frente a los accionistas del resultado obtenido.

Con el fin de guiar y explicar cómo lograr un buen consejo de administración, José María Navarro-Rubio y Josep Tàpies presentan un práctico manual de un órgano indispensable para la supervivencia y el crecimiento de la empresa familiar. Tal y como dichos autores explican, «ningún consejo de administración es totalmente inútil. Y, por lo general, basta con que el principal responsable ejecutivo quiera moverlo –trate los temas relevantes que afectan a la empresa– y con que el presidente quiera que funcione, para que sea bueno».

“Los valores profesionales dependen completamente de tener una base sólida de valores humanos, de valores personales.”

Para que una Empresa Familiar pueda transmitir de una generación a otra la compañía, está genere “riqueza”, sea sostenible en el tiempo, necesita de unos órganos de gobierno que apoyen la labor del CEO.

Uno de los órganos de gobierno clave en la Empresa familiar es “el consejo” al que se le va a pedir que ayude a conseguir una sucesión ordenada y planificada; que sea sensible a sus dificultades –que no excluyen tensiones emocionales particulares-; y que contribuya al proceso…

… dirigir el consejo y la compañía son tareas distintas  que es mejor mantener separadas por razones diversas: conflictos de interes, competencias diferentes, talantes distintos, acumulación de poder, focalización corto/largo, etc.

Incorporar y mantener a los mejores –familiares y externos- es un objetivo crucial para el éxito y la continuidad. “Personas competentes con una estructura pobre siempre triunfaran por encima de estructuras excelentes con personas incompetentes”. Pero dicho esto, si la empresa familiar quiere gestionar el crecimiento en el tiempo satisfactoriamente tiene que adecuar y adaptar su estructura para que sea competente y profesional.

“Nemo solus, satis sapit”.

Nadie que esté solo sabe lo bastante

Plauto

… tenemos que irnos acostumbrando a la cohabitación. Las jubilaciones vivenciales se van retrasando para todos y, afortunadamente, cada vez envejecemos con mayor capacidad de aporte, lo que implica que el solape entre generaciones pueda y deba ser más prolongado y compartido para utilizar lo mejor de cada generación.

Los dueños de una empresa familiar se merecen y esperan retornos financieros y no financieros.
·         Resultados que incrementen el patrimonio.
·         Beneficios líquidos…
·         Planificación ordenada de la sucesión.
·         Información. Transparencia.
·         Respeto por el carácter de la empresa.
·         Protección del patrimonio de la empresa.
·         Equipo competente.
·         Responsabilización (o accountalility).

… la razón de una reunión del consejo de administración es comunicación, información y toma de decisiones. Seis veces al año deberían ser suficientes para que un consejo bien informado pueda desempeñar su cometido…

“It is for the chairman to capture the corporate imagination which distinguishes the orchestra from a fortuitous collection of players”.

El presidente tiene que conseguir en su consejo la armonía creativa que distingue a una orquesta

Ralph Vaughan Williams

Hace más de 70 años, Auguste Detoeuf, cofundador y primer director general de Alsthom, parodio las actividades y actitudes de los consejos de administración en un ensayo Propos de O. L. Barenton. Confiseur, siguiendo la narración de la creación del libro del Génesis…

“En el primer día, la junta constituyo en consejo.

En el segundo día, se eligió a su presidente.

En el tercer día, se nombró a su secretario.

En el cuarto día, se establecieron sus honorarios.

En el quinto día, se cobraron las dietas de asistencia.

En el sexto, se eligió al primer responsable ejecutivo y le dijo:

“trabajaras con el sudor de tu frente”.

En el séptimo y siguientes, el consejo descanso. Ya había hecho lo esencial…

Y tuvo razón, porque el primer responsable ejecutivo resulto bueno”.

“El consejo, bueno es; pero creo que es de las medicinas que menos se gastan y se gustan.”

Francisco de Quevedo

Una empresa es familiar «cuando pertenece a una o varias familias que intervienen de diferentes formas en la gestión y/o la dirección de la empresa, estando la familia implicada en la actividad de la empresa con la voluntad de prolongar esa implicación con el tiempo».

Estas compañías suponen a escala nacional más del 85% del total de las empresas siendo fuertes estructuras debido al alto nivel de compromiso, a su estructura financiera y a sus valores entre otros muchos factores…

Cualquier empresa familiar a la hora de configurar su estrategia debe plantearse las siguientes preguntas:

• ¿Qué papel debe y quiere jugar la familia en la empresa para asegurar la creación continuada de valor: propietario, empresario o directivo?

• ¿Cuáles y cómo deben ser los órganos de gobierno de mi empresa?

• ¿Tengo el equipo de dirección adecuado para alcanzar los objetivos estratégicos fijados?

• ¿Qué espero de los directivos externos que se incorporen? ¿Cuál debe ser su perfil? ¿Qué debo hacer para atraerlos y retenerlos?

• ¿Tiene que cambiar mi papel, mi estilo de gestión o la cultura de la empresa?

• ¿Cuál debe ser el papel de mis hijos?

• ¿Estamos preparados para cambiar de modelo de gestión: «delegar con confianza» funciones realizadas por nosotros hasta la fecha?

• ¿Puedo mantener el carácter familiar y continuar creciendo?

“Inteligencia, integridad y coraje. Las tres se necesitan en la empresa, pero sin coraje las otras dos están muertas.”

En función de las respuestas ofrecidas la compañía podrá optar por diferentes modelos de gestión, según el grado de implicación familiar, para posteriormente comenzar a trabajar en la construcción del consejo de administración cuyos cometidos serán:

• Orientar la política de la compañía.

• Nombrar y evaluar el primer responsable ejecutivo.

• Controlar las gestiones realizadas

• Adoptar las decisiones sobre los temas más relevantes.

• Proteger y hacer crecer el patrimonio de los accionistas en la empresa.

“En la empresa hay tres derechos fundamentales: saber dónde está cada uno, tener claro qué es lo que se espera de cada cual y entrever hasta donde se puede llegar. Aquí radica el secreto de la motivación efectiva.”

GÉNESIS DEL CONSEJO

José María Navarro-Rubio

Josep Tápies

LID editorial

“Antes de introducir cambios, hay que saber qué es lo que hay que mantener. 
Los elementos estables son salvavidas organizativos.”

Recibid un cordial saludo