Estimad@s amig@s
Introducción
Profesionalizar no es
sinónimo de expulsar a la familia de la empresa.
Significa construir
estructuras capaces de garantizar la continuidad del
proyecto empresarial más
allá de las personas concretas que lo lideran.
Este artículo
presenta una serie de pasos para avanzar hacia modelos
de Empresa Familiar más sólidos y sostenibles.
Ø Para nuestra familia ¿Qué significa profesionalizar?
o
¿En
qué áreas necesitamos poner foco?
§
¿Cuándo?
§
¿Cómo
lo haremos?
§
¿Quién
lidera el equipo de cambio?
·
¿A
quién reporta?
Uno de los mayores desafíos de la Empresa Familiar no es crecer, sino asegurar la continuidad (…)
Ø ¿En qué líneas estamos trabajando para consolidar nuestra Empresa Familiar?
o
¿Cómo
estamos abordando el relevo de la alta dirección?
o
¿Cómo
trabajamos los cambios que se irán produciendo a medio plazo en el Consejo de Administración y /o Familia?
o
¿Qué
necesidades tiene la familia hoy en día?
§ ¿Qué necesitará la familia cuándo
la siguiente generación acceda a la propiedad?
· ¿Puede la empresa atender esas
demandas sin poner en riesgo su viabilidad?
o
¿Qué
podemos hacer?
«Los planes no sirven
para nada,
pero planificar lo es todo»[i]
Ø ¿Qué estamos planificando?
Ø ¿Qué debemos dejar de…?
Ø ¿Qué asuntos deberíamos integrar en nuestra planificación?
Oriol Amat y Jordi Tarragona a través
de 14
paso para profesionalizar la Empresa Familiar nos proponen que nos sentemos
y reflexionemos sobre los próximos pasos que debemos dar para construir —consolidar
la Empresa Familiar. Profesionalizar es hacerla más fuerte, resiliente,
prepararla para los cambios que se producirán sí o sí.
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«A medida que la
compañía
crece y se incorporan nuevas generaciones,
aumenta la necesidad de institucionalizar
sistemas de toma
de decisiones y procesos»[ii]
Profesionalizar no significa perder el alma familiar
Ø ¿Cómo la estamos protegiendo?
Profesionalizar no implica perder el carácter familiar ni sustituir a la familia por directivos externos. Significa institucionalizar la empresa: introducir estructuras, reglas y mecanismos de gobierno que permitan gestionar mejor la creciente complejidad derivada de la interacción entre familia, propiedad y empresa.
Ø La empresa crece, la familia aumenta, el entorno se complica es lógico que debamos hacer cambios en nuestros tres círculos si queremos mantenernos a flote.
Ø Cambios que nos costará trabajo asumir al principio, pero no por ello debemos rechazar. Hay que confiar en ese “equipo de cambio” al que le hemos dado el mandato de proponer y liderar la institucionalización de nuestra Empresa Familiar.
La confianza, la visión de largo plazo, la rapidez de decisión o el compromiso con el territorio siguen siendo ventajas diferenciales de muchas Empresas Familiares. El problema aparece cuando la gestión depende excesivamente de liderazgos personales o de reglas poco claras.
Ø ¿Quién lidera nuestra Empresa?
Ø ¿Y la familia?
o
¿Estamos
generando cantera?
§ ¿familiares o externos?
· ¿Qué plan de carrera les hemos
ofrecido?
· ¿Qué necesidades manifiestan?
Ø ¿Qué reglas, constitución, protocolo familiar, etc., tenemos?
o
¿Las
ponemos en valor, utilizamos, o simplemente son cosas que firmaron nuestros
ancestros?
(…) prácticas que aportan claridad, transparencia y estabilidad (…)
Ø ¿Por qué negarnos a impulsar acciones de mejora?
o
¿Qué
nos frena?
Pasos para profesionalizar
la Empresa Familiar
Gobierno corporativo[iii]
1. Crear un Consejo
de Administración o un Consejo
Asesor
2. Incorporar consejeros
independientes
3. Separar la presidencia y
la dirección
general
4. Auditar las cuentas
5. Crear un comité de
auditoría
Estrategia y continuidad[iv]
6. Formalizar un plan
estratégico
7. Revisar periódicamente la
estrategia
Familia empresaria[v]
8. Elaborar un protocolo
familiar
9. Actualizar periódicamente
el protocolo familiar
Meritocracia[vi] y
transparencia[vii]
10. Crear un Consejo
de Familia
11. Evaluar los
órganos de gobierno
12. Formar
a los propietarios familiares
13. Retribuir a los
familiares con criterios de mercado
14. Valorar periódicamente
las participaciones
La profesionalización no depende de una única decisión ni de incorporar grandes estructuras de golpe. Suele ser un proceso gradual, construido a partir de pequeñas mejoras que, acumuladas, transforman la calidad del gobierno y de la gestión.
Ø Las Empresas Familiares son de pasos cortos y vista larga. No podemos pedir y /o esperar que de buenas a primeras den la vuelta a toda la organización como si se tratarse de un calcetín.
Ø Los movimientos que se ejecuten tienen que encajar en sus valores, propósito y cultura. Deben tener un retorno que se pueda medir, ayudar a consolidar el largo plazo tanto de la empresa como de la familia.
Ø Esperar virajes bruscos en el rumbo, el ritmo o el riesgo que una Empresa Familiar está dispuesta a asumir es como querer que un elefante sea ágil. Este tipo de empresas no deja de moverse, pero con tranquilidad —y lo hace así en parte—, por que trabajan la anticipación y a la vez el largo plazo.
o
¿Qué
movimientos tenemos que ejecutar para llegar al próximo campamento?
§ ¿Cuándo debemos hacerlo?
§ ¿Quién /es de la familia liderarán el
paso?
· ¿Las consignas están claras? ¡Ejecútese!, mídase y corríjase aquello que sea
necesario.
Hacia una profesionalización
avanzada
La mayoría de las Empresas Familiares empiezan profesionalizando la gestión. Las más avanzadas terminan profesionalizando también la propiedad.
Ø Cada paso que damos en pos de profesionalizar la empresa y la familia es un puntal más que añadimos al forjado que soportará el peso de la siguiente generación.
(…) El gran salto hacia la profesionalización suele producirse cuando la empresa deja de centrarse únicamente en la gestión y empieza también a ordenar la relación entre familia, propiedad y empresa.
Ø ¿Qué le falta a nuestra familia para dar el salto?
o
Si
ya lo hemos dado ¿Cómo hemos ordenado la separación de la propiedad, el gobierno y la gestión?
No todas las empresas familiares necesitan implantar las mismas medidas al mismo tiempo. Las prioridades dependen de la dimensión de la empresa, de su etapa generacional y de su nivel de complejidad organizativa (…)
Ø Partamos de un buen diagnóstico, diseñemos unos patrones y cortemos el traje a la medida de las necesidades que tenemos.
o
¿Cuándo
debemos tener cosida la chaqueta?
o
¿Cuándo
el pantalón?
Cada empresa y cada familia son únicas. A los consultores muchas veces cuando trabajamos con este tipo de compañía tendemos a dar recetas que nos han funcionado en otras compañías sin pararnos a entender las prioridades —necesidades, de la Empresa Familiar que tenemos delante.
Ø Hablar de profesionalizar, es también hablar de profesionales —seamos ejemplo—, para nuestros clientes. Proyectemos confianza, transparencia, método, profesionalidad en todo lo que hagamos con ellos y para ellos.
«Si tus acciones
inspiran a otros a soñar más,
a aprender más,
a hacer más y a ser mejores,
eres un líder»[viii]
Conclusiones
(…) la profesionalización aparece como uno de los principales factores de continuidad. Pero no equivale a renunciar al carácter familiar de la empresa ni a sustituir los valores fundacionales por modelos impersonales de gestión. Significa, sobre todo, institucionalizar decisiones, ordenar relaciones y construir estructuras capaces de garantizar la estabilidad más allá de las personas concretas que ocupan temporalmente posiciones de liderazgo.
Ø Las personas pasan, las Empresas Familiares perduran de generación en generación. Institucionalizar si, sacrificar nuestra identidad no, tengámoslo claro.
«La propiedad se
puede transmitir (…)
la capacidad no se
transmite»[ix]
Ø ¿Qué vamos a transmitir a la próxima generación?
Ø ¿Qué esperan recibir?
14
pasos para profesionalizar la Empresa Familiar
Link de interés
— ¿Por
qué necesitas un Consejo de Administración en tu empresa?
— Empresa
Familiar: Cómo hacer del legado una palanca de futuro
• Empresas Familiares: Generación a generación
«Ninguna dinastía
supera las tres
generaciones»[x]
ABRAZOTES
[i] Eisenhower
[ii]
[iii] Pp., 28 La profesionalización suele
empezar por el gobierno corporativo. El objetivo es reducir la dependencia de
decisiones demasiado personalistas y mejorar la calidad de la dirección y el
control.
Ø ¿Quién
/es toman las decisiones en la compañía?
o
¿Pueden seguir tomando decisiones
en un entorno PLUTO?
§
¿Cómo les puede ayudar la toma de
decisiones colegiada?
[iv] Pp., 29 Muchas empresas familiares
gestionan correctamente el presente, pero dedican poco tiempo a preparar el
futuro (…) la planificación
estratégica es una de las principales palancas de continuidad.
Ø ¿Cómo
podemos ayudar a la familia empresaria a que dediquen tiempo a pensar, diseñar,
conversar sobre lo que quieren legar a las próximas generaciones?
o
¿Qué empresa queremos construir?
§ ¿Qué
impacto estamos generando en el territorio?
o ¿Qué
familia estamos consolidando?
§
¿Qué nos une más hallá del apellido y la
sangre?
[v] Pp., 29 Uno de los grandes errores es
profesionalizar la empresa, pero no la familia propietaria: si no se cuenta con
un gobierno familiar sólido, aumentan los riesgos de conflicto y desalineación.
Sin unos propietarios profesionales, no se puede profesionalizar la empresa.
Ø ¿Qué
formación tienen nuestros consejeros?
Ø ¿Qué
habilidades-competencias tienen los directivos de la compañía?
Ø ¿Qué
preparación tiene nuestra propiedad para entender un balance, discutir sobre
estrategia, evaluar un plan de internacionalización o
sobre el reparto de dividendos?
[vi] ¿Valora nuestra familia el mérito?
Ø
¿Cómo lo hace?
Ø
¿Cuánto pesa el apellido la
sangre?
Ø
¿Qué valor le damos al currículo
/expertís?
[vii] Pp., 30 La continuidad de la Empresa Familiar
también depende de la capacidad para generar confianza, transparencia y reglas
objetivas.
Ø ¿Qué
estamos haciendo desde los diferentes órganos de gobierno para solidificar el
largo plazo?
o ¿Qué
mandato nos otorgó la propiedad?
[viii]
[ix] Jack Welch
[x] Ibn Jaldún, Muqaddinah
