Estimad@s
amig@s
Sinopsis
● ¿El relevo de
tu empresa te ilusiona... o te da miedo?
● ¿Seguís siendo una
familia unida o solo lo decís para no mirar la distancia que os separa?
● ¿Notas que algo tiene
que cambiar, pero el miedo a mover las piezas te paraliza?
● ¿Cuánto más vas a
esperar para afrontar lo que sabes que no puede seguir igual?
A través de una historia
cercana y profundamente humana, Marisa Alonso
Quintana te invita a mirar de frente lo que tantas familias empresarias
sienten y pocas se atreven a decir. En el viaje de sus protagonistas,
descubrirás tus propias dudas y miedos.
Este libro no
es sólo un manual. Es la síntesis de historias reales y aprendizajes vividos
tras más de veinte años acompañando a familias empresarias a reencontrarse y
poner orden.
«La familia es una
empresa demasiado importante
para dirigirla solo con el corazón»[i]
Ø ¿Cómo dirigimos la Empresa Familiar?
Ø ¿Y la familia?
o
¿Qué
se espera de nosotros?
Prólogo
(…) cuando en una Empresa
Familiar nos atrevemos a hacer “lo difícil” (…) tener conversaciones incómodas,
mirar de frente lo que no nos gusta, o anticiparnos a lo que nadie quiere planificar, el
camino se vuelve más fácil.
(…) los problemas dejan de
ser problemas para convertirse en oportunidades. Y el legado se
convierte en algo legendario.
«No hay mejor espejo
que un igual que te
escucha sin juicio»[ii]
Ø ¿Quién es nuestro espejo?
Ø ¿A quién le servimos de espejo?
Con Las
claves de un legado legendario arrancamos la lectura de esta trilogía que firma
Marisa
Alonso Quintana. Hay veces que novelar la realidad nos permite empatizar
más y mejor en los problemas y /o retos que tiene nuestra Empresa Familiar.
La historia se repite sólo cambian los personajes. Cuántas veces hemos
visto el mismo problema, los mismos silencios, conflictos larvados, celos,
favoritismos, egos, falta de liderazgo, no querer comprometernos con los acuerdos
o dinamitar todo aquello que es bueno para la Empresa Familiar por el mero echo
de que lo pensó otro y se lleva la palmadita en la espalda que me creo
merecedor.
«Si me acerco molesto.
Si me alejo,
también»[iii]
Ø ¿Cuál es mi sitio en la empresa?
Ø ¿Y en la familia?
Ø ¿Qué me une?
Ø ¿Qué me separa?
La empresa era su vida, en la empresa se sentía útil, valioso. Se sentía importante.
Ø ¿Qué hará el fundador el día que se jubile?
Ø ¿Cómo llenará su tiempo?[iv]
Ø ¿Cómo sentirse útil?
o
¿Qué
espacio tiene que darle el sucesor?
o
¿Qué
espacio no puede ocupar el rey después de muerto?
(…) No temía a la muerte; temía dejarlo todo a medias: la empresa, la familia. Temía no poder abordar esas decisiones difíciles que siempre le parecía que podían esperar porque había algo más urgente.
Ø ¿Si mañana dejásemos de estar activos, qué asuntos dejamos sin ordenar en la Empresa y la Familia?
o
¿Qué
nos impide hacerlo?[v]
§ ¿Qué problemas podemos provocar por
la inacción?
Cada palabra la interpretaba como un ataque. Cada gesto como una amenaza (…)
Ø ¿Por qué?
o
¿Qué
siente esa persona por dentro?
o
¿Qué
cuenta?
o
¿Qué
calla?
Ø ¿Cómo podemos ayudarle?
(…) sabía que necesitaba ayuda,
pero no podía aceptarlo (…) No podía sentirse así de vulnerable. Su instinto le
llevaba a seguir luchando, aunque esa lucha le desgastará (…) era la única
manera de sentir que aún conservaba algo de control (…)
(…) aprendió muy joven a leer a las personas: cómo se comportaban, cómo hablaban, qué decían. Observaba como, algunos dirigían simplemente con la mirada y otros, en cambio, debían alzar la voz para conseguir un mínimo efecto.
Ø ¿Qué hemos aprendido de nuestros predecesores?
o ¿Qué ejemplo nos transmitieron?[vi]
(…) Estamos todo el día juntos y, sin embargo, cada vez más alejados (…)
Ø ¿Qué me aleja de la familia?
Ø ¿Qué separa a la familia de mí?
o
¿Cómo
podemos derruir esos muros?
(…) Se sentía dolida y cansada: una vez más se quedaba fuera, como si su voz no contara. En algunos momentos parecía que la necesitaban (…) si siquiera se les pasaba por la cabeza incluirla. Era la sensación de incertidumbre y de exclusión la que más la desgataba.
Ø ¿Qué nos cansa /duele?
o
¿Lo
hemos comentado abiertamente?
§ ¿Por qué nos callamos?
Ø ¿Por qué se nos excluye de decisiones que afectan al negocio o la familia?
Cuando los cuatro estaban dentro, la empresa era un hervidero, funcionando a tope, pero sin un plan claro. Cada uno quería aportar. Todos lo hacían por el bien de la familia, pero la verdad es que nos pisábamos.
Ø ¿Cabemos todos en la empresa?
o
¿Es
la mejor opción?
§
¿Para
la empresa y
/o la familia?
— Los
sueldos los puse iguales, para no herir. Quería que todos se sintieran parte,
que ninguno pensara que valía más o menos que otro (…)
Ø ¿Qué provoca las simetrías[vii] salariales entre familiares?
o
¿Debemos
generar asimetrías?
(…) el exceso de cariño[viii], de no querer herir, de evitar conversaciones incomodas, fue lo que nos fue desgastando. Yo lo veía, los sentía, y aun así lo callaba. Como si el silencio pudiera protegernos.
Ø ¿Cómo afronta nuestra familia las conversaciones difíciles?
Ø ¿Qué tapamos con nuestros silencios?
o
¿Benefician
o enquistan más los conflictos?
En lo urgente manda el apellido. Si la decisión la firma (…) se acepta sin discusión (…)
Ø ¿Qué debe primar ante una urgencia?
o ¿Cuánto pesa el apellido?
§ ¿Y los intangibles?
(…) he dejado que la empresa se convierta en un campo de batalla familiar, he permitido privilegios que jamás debieron existir, he callado cuando debí gritar (…)
Ø ¿Si pudiésemos volver atrás, qué errores no volveríamos a cometer?
o
¿Los
hemos analizado en nuestros órganos de gobierno a modo de aprendizajes?
A veces necesitamos escuchar la historia de otro para entender la nuestra (…)
Ø ¿Por qué es más fácil ver el grano en el ojo ajeno que en el propio?
o
¿Podemos
aprender /prevenir
a través de las lecciones que nos traslada el prójimo?[ix]
(…) Mis hijos estaban más preocupados por vigilarse entre ellos, que por mirar hacia adelante.
Ø ¿Qué nos impide remar juntos?
o
¿Por
qué nos preocupamos /ocupamos
de monitorizar el desempeño de los demás?
§ ¿Es nuestro trabajo?
· ¿Cuánto foco dejamos de poner en
lo importante por querer estar en lo accesorio?
Cada uno tenía una imagen diferente de la empresa en su cabeza (…)
Ø ¿Por qué hay diferentes visiones[x] de la empresa?
o
¿Hay
proyecto empresarial?
§ ¿Todos lo conocen?
§ ¿Todos lo comparten?
· ¿Están alineados con él?
“El primer paso hacia el orden es aceptar que lo necesitamos”[xi]
Ø ¿Tenemos un diagnostico del estado de nuestra Empresa Familiar?
o
¿Dónde
debemos actuar?
o
¿Cuándo?
o
¿Quién
liderará la cirugía?
(…) no les gustó nada la idea (…) sonaba raro, incluso incomodo: un extraño entrando en nuestra intimidad, alguien de fuera resolviendo lo que nosotros no habíamos sabido resolver. Lo rechazaban de pleno (…)
Ø ¿Por qué no queremos a alguien que no lleve los apellidos en el puente?
Ø ¿Qué puede aportar un director general externo a nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Dónde debe de estar la familia?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Dónde aporta más?
o
En
la dirección
o
El
gobierno
o
La
propiedad
Pedir a los familiares que den un paso al lado no es fácil ni para el que hace la petición ni para el que la recibe, pero todos debemos de actuar con generosidad, pensando en el bien común y teniendo presente los dictados de nuestro protocolo familiar.
(…) “Yo no voy a conseguir nada sin vuestra colaboración y vuestro compromiso” (…)
Ø ¿Cómo podemos colaborar con el director general?
o
¿Qué
puedes esperar de nosotros?
Ø ¿A qué nos vamos a comprometer?
(…) Este proceso va a ser
duro. Habrá momentos incómodos, decisiones que no os gustarán y reglas que os
costará cumplir (…)
(…) Gobernanza para marcar el rumbo y gestión para avanzar cada día. Si falta uno, no hay equilibrio: O se improvisa sin dirección, o se actúa sin coherencia.
Ø ¿Hay equilibrio entre nuestros órganos de gobierno y la dirección de la Empresa Familiar?
o
¿Qué
fortalezas identificas?
o
¿Qué
mejorarías?
§ ¿Por qué?
En las reuniones (…)
todos deben participar (…)
(…) no es opcional: Cada persona debe opinar, aportar y comprometerse, evitando esconderse en el silencio.
Ø ¿Tenemos una participación en las reuniones?
Ø ¿Quién se esconde?[xii]
o
¿Por
qué?
§ ¿Cómo podemos entre todos romper esa
inercia?
«La paz y la armonía
constituyen
la mayor riqueza de
la familia»[xiii]
Epílogo
(…) cuándo hay normas, confianza
y propósito compartido, la familia se lleva mucho mejor (…) cuestión de voluntad
y de trabajar juntos.
(…) se puede crecer sin perder el alma, se puede profesionalizar sin renunciar a los valores, se puede seguir siendo familia mientras se construye empresa.
Ø ¿Cuál es nuestro próximo movimiento?
o
¿Cómo
impactará en el largo plazo?
«El legado más
grande que un líder puede dejar
no son sus
resultados,
sino líderes que
continúen su propósito»[xiv]
Las
claves de un legado legendario
Historias
y aprendizajes para construir la Empresa Familiar del mañana
Link de interés
● Construyendo un legado legendario:
Aprendizajes y herramientas para ordenar la Empresa Familiar
● Viviendo un legado legendario:
Emociones y conversaciones para cuidar la Empresa Familiar
«Ninguna historia es
nueva,
solo cambian los
nombres»[xv]
ABRAZOTES
[i] Stephen R. Covey
[ii] Jean Paul Sartre
[iii] Pp., 83
[iv] Pp., 73 (…) no se hacer otra cosa que
no sea trabajar (…) no veo a mis hijos capaces de seguir con la empresa solos.
Ø ¡Después de mi el diluvio!, cuantas veces hemos escuchado está
afirmación en boca de un fundador.
Ø
¿Qué formación le hace falta a la
siguiente generación para poder seguir con la compañía?
o
¿Tiene la familia que estar en la
dirección?
§
¿Es la mejor opción para la
compañía?
o Si la familia solo estuviese en el gobierno y la propiedad:
§
¿Le iría mejor a la compañía?
· ¿Capturarían más valor?
[v] “No podemos cambiar lo que no
enfrentamos”, James Baldwin
Ø
¿Qué decisiones estamos
postergando?
o
¿Por qué?
[vi] Pp., 45 (…) su abuelo era su raíz y
su referente (…)
Ø
¿En la familia quienes son
nuestros referentes?
o ¿Por qué?
[vii] ¿Qué provocan las falsas simetrías?
Ø ¿Tenemos las mismas responsabilidades?
Pp., 120 (…) no se trata de dar lo mismo a todos,
sino de exigir y reconocer a cada cuál según lo que aporta. La empresa es
meritocracia.
Ø ¿Qué
peso tiene en nuestra Empresa Familiar?
o
¿Cómo le medimos?
o
¿Cómo lo retribuimos?
Pp., 153 (…) la norma no escrita era que todos los familiares
cobraran lo mismo, sin importar el puesto (…)
Ø ¿Con
esa política retributiva a quién estamos beneficiando?
Ø
¿Estamos abriendo la puerta de salida al
talento?
[viii] Pp., 71 (…) el cariño no sustituye a
la gestión.
[ix] “A veces la vida se detiene justo
para que podamos ver lo que está pasando”, Paulo Coelho
Ø
¿Cómo aprovechamos esas ventanas
de tiempo —conocimiento?
[x] Pp., 123 — Si compartís la misma empresa,
debéis tener la misma visión. Mientras casa uno tire hacia un lado distinto, no
habrá manera de remar juntos (…) arrastrareis a toda la organización a esa
falta de dirección.
— Tener una visión compartida no elimina
las diferencias, pero minimiza los roces y alinea las formas de actuar de cada
uno.
[xi] Seneca
[xii] “La claridad llega cuando te atreves
a mirar lo que siempre evitaste”, Viktor Frankl
[xiii] Benjamin Franklin
[xiv]
[xv] Eduardo Galeano
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