Estimad@s amig@s
Sinopsis
A pesar de todos los avances
formales en los procesos de sucesión en
la Empresa Familiar, las tasas de éxito en el relevo generacional apenas
mejoran. Y seguirán sin hacerlo mientras se gestione como un traspaso y no como
una conversación estratégica sobre continuidad, poder y legado.
(…) la sucesión no suele fallar por falta de planes técnicos o protocolos jurídicos, sino por un exceso de silencios cruzados. El fundador calla porque hablar de sucesión es, en el fondo, confrontar su propia desaparición y pérdida de identidad. El sucesor calla porque preguntar puede interpretarse como ambición, impaciencia o, peor aún, ingratitud. La familia calla porque nadie les ha dado voz en un proceso que transformará sus vidas. Y los directivos ajenos a la familia temen salir mal parados.
Ø ¿Existen los silencios cruzados en nuestra familia?
o
¿Los
gestionáis?
Ø ¿Quién calla?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Cómo podemos revertir la situación?
(…) los fundadores cedan el control sin perder su identidad, que los sucesores construyan autoridad en lugar de simplemente heredarla y que la familia aprenda a hablar antes de que la urgencia les obligue a decidir.
Ø ¿Cómo podemos proteger la identidad del fundador?
Ø ¿Qué papel juega la auctoritas a la hora de liderar una conversación?
o
¿Dónde
está el límite de esa autoridad?
(…) la sucesión es (…) proceso de transformación identitaria (…) intervienen empresa, familia y personas[i]. Lo vive el fundador, que debe separar su identidad de la empresa que ha construido; lo vive el sucesor, que debe construir autoridad donde antes solo había un apellido; y lo vive el sistema familiar en su conjunto, que debe aprender a decidir con criterios que trascienden el vínculo afectivo. Mientras sigamos tratando la sucesión como un evento de traspaso, y no como una deliberación estratégica sobre continuidad, poder y legado, las estadísticas no cambiarán.
Ø ¿Cómo aborda nuestra familia la sucesión: proceso o suceso?
o
¿Por
qué?
«Las empresas
familiares fracasan por los conflictos familiares,
no por la situación
del mercado»[ii]
Ø ¿Cuántos conflictos “dormidos” hay en tu Empresa Familiar?
Ø ¿El día que emerjan, cómo los vais a gestionar?
Ø ¿Cómo se pueden solucionar?
Ø ¿Qué puedes poner de tu parte?
o
¿Qué
te impide hacerlo?
¿Cuántos silencios hay detrás de nuestra familia?
Ø ¿Desde cuándo?
o
¿Por
qué?
Tenemos—debemos propiciar las condiciones para que las conversaciones ocurran, siempre hay un próximo movimiento. Forzar la cuerda hasta romperla con tal de no dar el brazo a torcer y arrancar una conversación es de ser un socio de miras cortas.
Ø ¿Qué imagen trasmito a la familia y el equipo al no querer dialogar con mis socios?
Ø ¿Mis hijos van a colaborar con personas con las que yo llevo años sin querer hablar?
Ø ¿Van a querer ellos hacer esfuerzos con personas como yo que les niegan el pan y la sal?
Evitemos los silencios en la
Empresa Familiar,
sean en el entorno de un proceso de sucesión, en un debate sobre el reparto de
los dividendos o en el diseño de escenarios sobre la madurez del negocio, ¡no
construye!, no hace legado, no ayuda al largo plazo…
Os animo a descargaros el artículo de Luis Vives y Guillermo Perkins de la web de Harvard Deusto —si no sois suscriptores—,
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con vuestros socios. Acto seguido lanzad una pregunta al aire ¿Qué
conversaciones tenemos pendientes?, estaros preparados para las posibles
respuestas.
«Resolver problemas
es la tarea de una mente clara.
Identificar los
problemas es la tarea de un intelectual superior.
Prever los problemas
es la tarea de todas las facultades mentales,
realzadas por el
reconocimiento de la propensión de
los seres
humanos a perjudicarse a sí mismos»[iii]
La trampa del trámite
(…) un protocolo familiar bien redactado, una estructura jurídica optimizada y un plan de incorporación del sucesor con hitos y plazos definidos.
Ø ¿Los tenemos?
o
¿Están
actualizados?
(…) el problema no está
donde hemos estado buscando. Los instrumentos (…) no pueden sustituir a las
deliberaciones que nunca han ocurrido (…)
La forma está. El fondo, no (…)
Ø ¿Cómo hacemos para que el fondo esté presente?
(…) Tratar la sucesión como
un trámite convierte en invisible todo aquello que no puede codificarse: el
miedo del fundador a dejar de ser relevante, la ambivalencia del sucesor ante
una responsabilidad que nadie le ha preguntado si desea o la tensión entre hermanos
que sonríen en las reuniones y se envían mensajes al salir.
La evidencia es consistente en este punto: el origen de muchos fracasos en la sucesión rara vez está en la generación que llega, sino en los errores (casi siempre de omisión) cometidos por la generación que sale. No planificar es el error más visible. Planificar sin transformarse es el más frecuente.
Ø ¿Planificamos?
o ¿Para
qué lo hacemos?
§ ¿Lo levamos
a la práctica?
La identidad del fundador: El
obstáculo invisible
(…) “¿Quién serás tú cuando ya no seas el que diriges?” (…)
Ø ¿Estamos preparados para dar respuesta a la pregunta?
o
¿Queremos
ser ayudados?
§ ¿Por quién?
· ¿Qué camino nos puede ayudar a
vislumbrar?
(…) el fundador tiende a ver al sucesor simultáneamente como una extensión de sí mismo y como una amenaza a lo que ha construido (…)
Ø Continuidad o diluvio ¿Qué visualizamos en nuestro sucesor?
o
¿Por
qué?
(…) para muchos fundadores, ceder el control no se vive como una decisión estratégica, sino como una amenaza existencial.
Ø ¿Qué vemos amenazado; nuestro poder, estatus, decisiones, etc.?
o
¿Podemos
convertir esas amenazas en ventajas competitivas?
§ ¿Cuáles?
· ¿Cómo presentárselas al vértice?
(…) Cuando esa incógnita no
tiene respuesta, el comportamiento es predecible: resistencia, postergación o
una delegación solo aparente que hace imposible la transferencia real del liderazgo.
(…) El resultado (…) bloqueo difícil de romper: el fundador no puede soltar, el sucesor no puede ocupar el espacio, y la organización queda atrapada entre dos liderazgos incompletos.
Ø ¿Y ahora qué hacemos?
o
¿Qué
daño estamos infringiendo a la Empresa y la Familia por acción o /y omisión de unos y otros?
§ ¿Quién se responsabiliza de…?
· ¿Por qué?
La solución no es presionar
al fundador para que acelere su salida (…) es ayudarle a construir, antes de
que salga (…)
(…) su papel más valioso es hacer posible que la empresa funcione sin ellos (…)
Ø Si hacemos bien las cosas, con tiempo, perspectiva, dialogo construimos desde la solidez en los diferentes círculos, el día que demos un paso al lado solo nos queda decir yo forme parte de… pero no soy imprescindible, la Empresa Familiar transcenderá sin necesidad de que yo esté presente.
La sucesión empieza a desbloquearse cuando el fundador deja de interpretar su salida como pérdida de poder y empieza a verla como la última gran decisión de liderazgo.
Ø No pierdo nada, la empresa gana un gran líder al que ahora le toca dirigir la compañía hacia las siguientes etapas.
El sucesor: título
sin autoridad
(…) la autoridad no se hereda; se construye. Y el liderazgo, aunque pueda nombrarse, solo se reconoce cuando ha sido puesto a prueba.
Ø ¿Qué estamos construyendo?
Ø ¿Qué estamos reconociendo?
(…) La legitimidad no es un atributo; es una construcción (…) requiere (…) espacio real para que el sucesor decida, se equivoque y aprenda antes de asumir la responsabilidad plena.
Ø ¿Le estamos dejando espacio?
o
¿Es
viable construir un Sandbox[iv] donde pueda experimentar el
sucesor?
Ø ¿Está sabiendo aprovecharlo para aportar, capturar y repartir valor entre los stackeholders?
(…) “¿Quién quiero ser yo como líder de esta empresa?”
Ø ¿Me lo he preguntado?
o
¿Debo
hacerlo?
Ø ¿El comité de sucesión o en su defecto el órgano designado para el mandato debe formular la pregunta?
o
¿Con
qué objetivo?
(…) toda familia empresaria
debería ser capaz de responder (…) preguntas con honestidad:
● ¿Elegiríais a este candidato si no fuera vuestro hijo o hija?
Ø ¿Qué crees puede aportar a la Empresa Familiar?
● ¿Queréis que la empresa continué o prospere?
Ø ¿Qué rumbo, ritmo y riesgo estamos dispuestos a que la compañía asuma?
● ¿Estáis eligiendo un sucesor o construyéndolo?
Ø ¿Por qué?
o
¿Ventajas
e inconvenientes?
(…) la autoridad del sucesor se construye sobre tres pilares que ningún apellido puede sustituir: competencia demostrada, compromiso visible antes de tener el titulo y una contribución real a la organización (…)
Ø Evalúate bajo estas tres columnas
Ø Pide al comité de sucesión que lo haga analizando tu perfil
La idea es identificar puntos de mejora de las dos lecturas personal y familiar y diseñes conjuntamente con tu mentor un plan de mejora.
El problema no es la familia, sino
el sistema
(…) la mayoría de estos
conflictos no son personales, sino estructurales. Surgen cuando se intenta
tomar decisiones complejas sin haber separado tres sistemas que coexisten y
operan con lógicas distintas (…)
Cuando estos tres sistemas no están separados con claridad (…) lo que parece un desacuerdo sobre quién debe dirigir la empresa es a menudo un desacuerdo más profundo sobre qué tipo de institución quiere ser la familia (…)
Ø ¿Qué tipo de familia queremos consolidar?[v]
Ø ¿Qué tipo estamos consolidando?
o
¿Por
qué tenemos ese gap?
§ ¿Qué lo provoca?
Cuando esta pregunta no se explicita, la decisión acaba desplazándose al único espacio donde todos tienen voz: la familia. (…) cuando esto ocurre, la calidad de la decisión es secundaria frente a la preservación de la relación.
Ø Corremos el riesgo de fragmentar aun más la familia de lo que ya puede estar.
(…) el gobierno se convierte en un mecanismo crítico
Ø ¿Qué órganos de gobierno tenemos?
o
¿Reales
o de cartón piedra?
Ø ¿Qué órganos de gobierno necesita la Empresa y la Familia?
(…) las Empresas Familiares que gestionan de forma adecuada la sucesión no son las que evitan los conflictos, sino las que han diseñado un sistema capaz de absorberlos sin bloquear la organización. El problema nunca fue la familia. El problema fue pedirle a la familia que hiciera el trabajo del sistema.
Ø ¿Qué le hemos pedido a la familia que haga?
o
¿Está
preparada—formada para hacerlo?
Las conversaciones que
cambian el resultado
(…) ¿Qué
hacen de forma diferente las familias que sí lo
consiguen? (…) son las que se atreven a mantener las conversaciones
que la mayoría evita. Y a tenerlas antes de que la urgencia las imponga.
(…) arquitectura
conversacional (…)
● (…) no ocurre en una sala
de reuniones, sino en el espacio más incómodo (…)
● (…) entre fundador y
sucesor, a solas y sin agenda fija (…)
● (…) es la conversación
ampliada, la que incluye a quienes no liderarán, pero si vivirán las
consecuencias.
(…) conversaciones
que no pueden esperar
La sucesión no empieza con
un plan, sino con conversaciones que la mayoría de las familias ha pospuesto
durante años.
● ¿Qué queremos preservar?
● ¿Qué necesitamos
transformar?
● ¿Qué quiere realmente la
siguiente generación?
● ¿Qué condiciones debe
cumplir cualquier sucesor, familiar o no?
● ¿Qué papel tendrá el fundador después de la transición?
Ø Cuando abordemos las anteriores preguntas lo más lógico es que vayan saliendo más, deberemos ser capaces de abordarlas pensando en el bien común de la Empresa Familiar, siendo conscientes de la importancia de construir y dando prioridad a la conversación sobre el silencio.
El legado no se hereda, se construye
Cuando leo está frase siempre me vienen a la cabeza las mismas preguntas:
Ø ¿Qué legado heredó nuestra generación?
Ø ¿Qué legado van a heredar la siguiente generación?
Ø ¿Qué construyeron nuestros antecesores?
Ø ¿Qué estamos construyendo?
o
¿Para
qué?
o
¿Para
quién?
(…) Empresas Familiares longevas es clara en este punto: las que llegan a la tercera o cuarta generación no son las que conservan el modelo de negocio del fundador, sino las que conservan su capacidad de transformarlo (…)
Ø ¿Qué necesitamos transformar de nuestro modelo de negocio?
o
¿Qué
partes están maduras?
§ ¿Quién liderará el cambio?
· ¿Hacia dónde debemos dirigir el
rumbo?
o
¿Cuándo?
o
¿Cómo?
o
¿A
qué velocidad?
Ø ¿Qué líneas rojas no está dispuesta la familia a cruzar durante la transformación?
(…) ¿Qué empresa queremos ser en la siguiente generación, y quién está mejor preparado para llevarla allí? (…)
Ø ¿Qué cimientos estamos poniendo hoy para edificar el futuro?
Ø ¿Qué formación le estamos dando—ofreciendo a la siguiente generación?
Ø ¿Qué ejemplo estamos dando?
Lo que distingue a las familias que gestionan bien el momento de afrontar la sucesión en la empresa es que han aprendido a distinguir entre lo esencial –los valores, la cultura, la manera de entender la responsabilidad sobre lo que se ha construido– y lo contingente –el modelo de negocio, la estructura organizativa, el perfil del liderazgo– y han tenido el valor de hablar (…)
Ø Vamos a dar un paso adelante y resolver diferencias, mantener esas conversaciones incomodas, hacer preguntas, ofrecer respuestas —actuemos como personas maduras—, evitemos poner en peligro la Empresa Familiar por manteros en silencio.
«La supervivencia de
su empresa
pasa por una sucesión
ordenada»[vi]
Silencios
a evitar en la sucesión de la Empresa Familiar
Harvard
Deusto Business Review
Link de interés
— Entre
el alma y la estructura: La encrucijada de la Empresa Familiar
— Empresa Familiar: Cómo hacer del legado una palanca de futuro
— ¿Por
qué necesitas un Consejo de Administración en tu empresa?
— 14 pasos para profesionalizar la Empresa Familiar
— El
diálogo socrático: Un gran instrumento para la familia empresaria
«Tener derecho a los
dividendos
no es lo mismo que
tener derecho a dirigir»[vii]
Ø ¿Qué derechos tengo como accionista?
Ø ¿Qué deberes?
ABRAZOTES
[ii] Vicenç Bosch
[iii] James W. Lea
[iv] Entorno de pruebas, es un espacio
aislado y seguro que permite ejecutar, probar o experimentar sin poner en
riesgo a la compañía.
[v] Pp., 68 Cuando tres accionistas con
lógicas distintas (…) se sientan a hablar de sucesión, no están en desacuerdo
sobre una decisión concreta. Están operando desde marcos distintos sin ser
conscientes de ello (…) una pregunta (…) “¿Qué tipo de institución quiere
ser esta familia?”.
[vi] Alberto Govantes
[vii] Pp., 68
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