Estimad@s amig@s
Sinopsis
● ¿En tu empresa, las decisiones se toman por criterio o para evitar problemas familiares?
Ø ¿Qué criterios utilizáis?
Ø ¿Evitamos los problemas familiares o los estamos difiriendo en el tiempo?
● ¿La empresa ha evolucionado al mismo ritmo que la familia?
Ø ¿Qué evolución tuvo la empresa en los últimos cinco años?
o
¿Qué
esperamos de los próximos cinco?
Ø ¿Qué cambios reseñables se han producido en la familia desde la llegada de tu generación a la incorporación de la siguiente?
● ¿Tiene la empresa el sucesor adecuado?
Ø ¿Qué sucesor necesita la empresa?
Ø ¿Qué sucesor necesita la familia?
o
¿Cómo
es el pull de sucesores?
Ø ¿Qué dice el protocolo familiar sobre la sucesión?
o
¿Qué
debería decir?
● ¿Estáis decidiendo con visión de futuro o gestionando inercias?
Ø ¿Cómo deciden las Empresas Familiares?
o
Y
la nuestra ¿Cómo lo hace?
§ ¿Por qué?
La Empresa Familiar no se
rompe por falta de cariño. Al contrario, en muchas ocasiones es precisamente
ese cariño el que dificulta poner orden cuando hace falta. Orden en los roles,
en las decisiones y en la manera de afrontar el paso del tiempo.
Con los años la familia
cambia, el negocio cambia y también cambian las personas que lo lideran. Y
cuando las reglas dejan de ajustarse a la realidad, aparecen los conflictos.
Este libro
nace para poner luz en ese punto. Cuando ya sabes que algo pasa, pero no tienes
claro por qué. Cuando intuyes que el problema no está solo en las personas,
sino en cómo está organizado todo.
¿Y si hoy es el día de
comenzar a ordenar vuestro futuro?
«(…) poner el negocio
al servicio del propósito,
no de la familia»[i]
Ø ¿Cuál es el propósito de nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿El negocio sirve al propósito o a las necesidades de la familia?
o
¿Por
qué?
Introducción
La Empresa Familiar es un
lugar muy especial. Puede ser una fuente enorme de orgullo, de sentido y de
pertenencia. Pero también puede convertirse, sin que nadie lo pretenda, en un
espacio de tensión constante, de desgaste
emocional y de conflictos que
nunca terminan de cerrarse.
De observar lo que se repite
Ø ¿Cuánto de lo vivido se ha repetido en otras familias-cliente?
o
¿Por
qué no escarmentamos en cabeza ajena?
(…) repetirse las mismas
situaciones en empresas muy distintas entre sí. Cambian los nombres, cambian
los sectores, cambian las generaciones. Pero los conflictos se parecen
demasiado.
Conversaciones que se evitan. Discusiones que se retrasan. Personas que sienten que no se les escucha. Familias que se quieren y aun así chocan.
Ø Partiendo de la base, en tu familia no hay estos problemas, si se produjeran ¿Qué mecanismos tenéis para poder revertir las situaciones que se pudiean producir?
(…) en la mayoría de los
casos, nadie actúa con mala intención (…) hay esfuerzo, compromiso y ganas de
hacerlo bien (…) suele faltar no es voluntad, sino reenfocar la forma de mirar.
Se intenta resolver lo que
se ve, sin entender los hilos que lo están moviendo. Se actúa sobre el síntoma,
sin haber entendido en sistema.
De la historia al sistema
La Empresa Familiar no es
solo un conjunto de personas. Es un sistema (…) donde conviven familia,
propiedad y empresa, cada una con su propia lógica, sus tiempos y sus
prioridades. Cuando esas lógicas se confunden o se mezclan sin orden, aparecen
tensiones que no se resuelven hablando más, sino entendiendo mejor.
(…) herramientas, con
método
(…) entender antes que
intervenir.
Mirar
-> entender -> actuar
(…) comprender qué es
realmente una Empresa Familiar y por qué su mayor fortaleza es, a la vez, su
mayor complejidad.
«(…) el negocio debía
volverse más grande que la familia»[ii]
Ø ¿Por qué debe el negocio ser más grande que la familia?
Ø ¿Qué hacemos si la familia se vuelve más grande que el negocio?
Seguimos avanzando en la lectura de la trilogía que firma Marisa Alonso Quintana, hoy toca hablar de Construyendo un legado legendario. Venimos de las claves y nos centramos en la construcción.
Ø ¿Qué “edificio” nos entregaron?
o
¿Con
qué planos?
Ø ¿Qué edificación vamos a entregar nosotros?
o
¿Quiénes
querrán habitarla?
§ ¿Por qué?
En este segundo libro Marisa nos propone transformar la emoción en criterio:
Ø ¿Qué criterios marco rigen nuestra Empresa Familiar?
o
¿Se
cumplen?
o
¿Están
actualizados?
Ø ¿Cómo gestionamos la parte emocional de la Empresa y la Familia?
o
¿Debemos
incorporar un Chief Emotions Officers?
§ ¿Qué mandato le damos?
· ¿Es un puesto que puede /debe ser
ocupado por un familiar?
o
¿Por
qué?
«(…) el apellido,
que había sido un
emblema,
se convirtió también
en su mayor carga»[iii]
Ø ¿Qué supone para nuestra familia el apellido?
La Empresa Familiar late con
dos corazones: uno que está impulsado por los resultados y otro que está
impulsado por los vínculos afectivos.
(…) cuando uno invade el otro, el sistema se desequilibra, la empresa se vuelve paternalista y la familia distante (…)
Ø ¿Qué puede aprender la Empresa y la familia de un pulpo?
o
¿Cuántos
corazones tiene?
o
¿Cuántos
cerebros?
o ¿Cuántos tentáculos?[iv]
§ Cada tentáculo trabaja como un verso suelto, pero a la vez hay una unidad de criterio.
El fin de la familia es unir, cuidar y proteger (…) el de la empresa es generar bienestar, resolviendo necesidades reales y mejorando la vida de las personas que la rodean.
Ø ¿Está nuestra familia cumpliendo su fin?
o
¿Quién
en el responsable de vigilar su desempeño?
Ø ¿Está nuestra empresa cumpliendo su misión?
o
¿Qué
órgano de gobierno monitoriza?
(…) su razón de ser,
la familia se mueve por amor (…) la empresa lo hace por objetivos.
(…) su manera de
comportarse, la familia es compasiva (…) la empresa es competitiva:
analiza, evalúa y actúa en función de lo anterior.
(…) enfoque temporal
(…) la familia busca permanecer, la empresa necesita adaptación continua.
Cuando la empresa se
gestiona como una familia
● Se confunde el cariño, con
la confianza profesional.
● Se toman las decisiones
por emoción, no por criterio.
● La empresa se estanca,
porque el crecimiento exige esfuerzo e incomodidad (…) el equipo no está
preparado.
Cuando la familia se
gestiona como una empresa
(…) familias que profesionalizan tanto
su funcionamiento que acaban perdiendo su esencia. Se pierde la naturalidad, la
autenticidad y la frescura. Las reuniones familiares tienen orden del día y
tiempos marcados. Las conversaciones espontaneas desaparecen y los lazos se
sustituyen por reglas. El sucesor aplica la lógica empresarial a todo (…)
cuando surgen los problemas no se tratan desde la empatía, la escucha y la
emoción. Sino desde la identificación de la causa raíz.
● La lógica se impone a los
vínculos.
● Se trata de cuantificar lo
intangible: el afecto, la implicación, la lealtad.
El resultado (…) familia distante y correcta (…) sin emoción (…) familia que se lleva bien, porque se habla poco de lo importante.
Ø ¿Cómo impacta en el valor capturado y /o compartido cuando dedicamos poco tiempo a reflexionar sobre lo importante?
Cuando el mismo tono con el
que se discute una inversión, se usa para hablar de una decisión personal (…)
ni la familia es refugio, ni la empresa es lugar de trabajo. Todo se mezcla,
todo se contamina.
(…) cuando aparece un conflicto en la Empresa Familiar, ¿Qué debe ir primero: la familia o el negocio?
Ø ¿Por qué?
o
¿En
qué contexto una alternativa debe prevalecer sobre la otra?
o
¿Nuestra
cultura que dice al respecto?
§ ¿Qué debería decir?
· ¿Por qué?
(…) sombrero de familia[v] (…)
por qué se empezó, qué valores se sostienen el proyecto y qué une a quienes
están dentro.
Da continuidad, compromiso y
una forma de trabajar que nace de una cultura compartida (…)
(…) sombrero de propiedad[vi] (…)
seguridad, estabilidad y continuidad (…) “¿Es rentable?”, “¿Es
prudente?”, “¿Protege lo nuestro?” (…) mirada económica:
analiza riesgos, compara escenarios y toma decisiones que mantengan el patrimonio
familiar a salvo (…)
(…) sombrero de la
gestión[vii] (…)
“¿Quién lo va a hacer?”, “¿Con qué recursos contamos?”, ¿En
qué plazo podemos entregarlo?”
(…) su responsabilidad es
que el trabajo salga (…)
Lo que más incomoda a quien
gestiona es que el apellido pese más que el desempeño (…)
(…) ¿Quién manda? ¿Quién decide? ¿Quién obedece?
Ø ¿Están claros los roles en nuestra Empresa Familiar?
La duración del relevo es
una de las variables más críticas del proceso (…)
● El grado de profesionalización de
la empresa, o, dicho en otras palabras, su grado de dependencia del fundador.
● La predisposición del
fundador para pasar el testigo.
● El grado
de acuerdo que haya en la empresa familiar para nombrar al sucesor.
● La preparación del sucesor.
(…) “regla no escrita” (…)
para que el relevo sea eficaz, fundador y sucesor deben pasar al
menos un periodo de maduración trabajando juntos.
(…) la familia[viii] busca identidad, la propiedad[ix] busca continuidad y la empresa[x] busca liderazgo.
Ø ¿Cómo unimos las necesidades de los tres círculos?
(…) cuando el relevo se
convierte en un pulso de poder y no en una decisión
profesional, todos pierden.
(…) ¿Qué se entiende por sucesor en una Empresa Familiar? (…)
Ø ¿Qué entendemos nosotros?
(…) lo que no es. Un sucesor
no es un heredero, quién más sacrifico, o quién “siempre se pensó” que ocuparía
el cargo.
(…) atendiéndonos a razones
emocionales, menos disgusta a las diferentes ramas familiares.
(…) no es un derecho que se
activa por parentesco (…) error (…) creer que la sucesión es una continuidad
natural.
(…) es la persona que mejor
encaja con las necesidades del negocio (…) capaz de liderar el proyecto hasta
dentro de diez o quince años (…) Un sucesor necesita visión
estratégica, madurez vital, criterio para decidir y
capacidad de unir, en lugar de dividir.
La legitimidad del sucesor
no nace del apellido. Nace del desempeño, de la coherencia, de la capacidad
para liderar equipos y del respeto que inspira en las personas que realmente mueven
la empresa.
(…) ¿Qué perfil[xi] necesita
esta empresa para avanzar en los próximos diez años? (…)
(…) El consenso, en la
Empresa Familiar, es una palabra amable que casi siempre oculta un mal acuerdo.
Cuando la prioridad es que nadie se enfade, la empresa deja de elegir al mejor
líder y acaba eligiendo al que genera menos conflicto. Las decisiones valientes
desaparecen y el criterio profesional se diluye. Y ese es el camino más rápido
hacia un relevo débil y una empresa vulnerable.
El plan de sucesión
(…) más complejo suele ser
el que se realiza de la primera a la segunda generación (…) los relevos
posteriores (…) existen bases asentadas, órganos definidos y documentos de
referencia (…)
(…) la familia (…)
recoger de manera explícita la posición del fundador (…) disposición real a
iniciar el relevo, el papel que desea asumir en el futuro, su visión sobre los
tiempos y el grado de cesión de poder que está preparado para realizar
condicionan todo el proceso.
(…) conocer la visión de los
diferentes miembros de la familia sobre la empresa, así como sus expectativas
personales (…) impacto que tendrán los herederos en la propiedad y se analiza
si existen miembros de la familia con interés y capacidad para asumir la
sucesión.
(…) la propiedad (…) cómo va
a pasar la empresa del fundador a los herederos y qué implicaciones tendrá este
cambio para la continuidad del proyecto (…) inquietudes y expectativas tanto de
la familia como de los propietarios, elementos que después quedarán reflejados
en el protocolo
familiar (…)
(…) la gestión (…) indefinición
del perfil del sucesor (…) lanzamiento del proceso de búsqueda y /o valoración
(…) diseña su incorporación, la hoja de ruta que define sus retos (…)
coexistencia con el predecesor (…) sistema de seguimiento (…) valorar el
avance, reforzar lo que funciona y corregir a tiempo lo que se desvía.
(…) la gobernanza traduce en
órganos,
herramientas y sistemas las bases de la Empresa Familiar (…) la gobernanza
aborda:
● Visión: Hacía dónde
se va.
● Misión: Qué hacemos
y para quién.
● Cultura: Cómo
hacemos las cosas.
● Propósito:
Por qué existimos y qué aportamos.
(…) la gobernanza define las
reglas que anticipan y evitan problemas: políticas de incorporación, criterios
de reparto, protocolos ante conflictos, límites de intervención de la familia,
normas de comunicación y comportamientos esperados (…)
Estructuras vinculadas a la
propiedad
(…) Define quién decide,
cómo decide, y qué criterios son válidos para liderar la
compañía. La propiedad busca estabilidad, cohesión y la protección
del proyecto común.
(…) documentos
● El protocolo
familiar[xii]
● El plan de inversión[xiii]
● El Plan estratégico[xiv]
(…) “La cultura se merienda
a la estrategia para desayunar”[xv] (…)
En toda empresa hay algo que
no se escribe, pero lo impregna todo. No aparece en los organigramas, ni en los
planes estratégicos, pero condiciona como se decide, cómo se trabaja y cómo se
afrontan los problemas. Está manera de actuar viene determinada por la cultura
de la empresa.
Cuando es sana, la empresa
fluye (…) cuando se estanca, la empresa se asfixia. Una cultura fuerte se apoya
en (…)
● La claridad[xvi]
● La confianza[xvii]
● La responsabilidad[xviii]
● El aprendizaje[xix]
(…) “en la naturaleza no sobreviven los más fuertes, sino los que mejor se adaptan” (…) en la Empresa Familiar ocurre exactamente lo mismo.
Ø ¿Qué estamos trabajando para poder adaptarnos a los cambios de entorno?
«La familia cambia,
la propiedad cambia,
la empresa cambia[xx]
(…) no siempre al
mismo tiempo,
ni en la misma dirección»[xxi]
¿Cómo acompasar los cambios, el tiempo y la dirección de los diferentes círculos—sombreros?
Epilogo
(…) La clave de todo está en la familia, en como se cuida, cómo se ordena y cómo se habla dentro de ella.
Ø ¿Qué estás haciendo por cuidar a la familia?
Ø ¿Cómo estás ayudando a ordenarla?
Ø ¿Qué puedes aportar a la mejora de la calidad de las conversaciones en el seno de la misma?
«No es lo mismo
trabajar con
que para la familia»[xxii]
Ø ¿Trabajas con o para la familia?
o
¿Qué
cambia?
o
¿Por
qué?
Construyendo
un legado legendario
Aprendizajes
y herramientas para ordenar la Empresa Familiar
link de interés
● Empresas
Familiares de hermanos: Claves de éxito para el trabajo en equipo
● Los
hermanos en la empresa de familia: Una clave para la supervivencia de las Pymes
● Viviendo un legado
legendario: Emociones y conversaciones para cuidar la Empresa Familiar
«Proteger el legado
no es mantenerlo igual,
sino mantenerlo vivo»[xxiii]
Ø ¿Qué estamos haciendo para consolidar y acrecentar el legado recibido?
ABRAZOTES
[i] Pp., 24
[ii] Ídem
[iii] Pp., 22
[iv] El ejemplo de los tentáculos nos puede servir para
explorar una similitud con posibles órganos de gobierno, comités y /o comisiones
[v] Pp., 60 Familia
[El sombrero emocional… capaz de unir o desordenar]
Piensa desde la emoción. Defiende la empresa con energía,
por la historia vivida, por la memoria compartida y por identidad (…)
Cuando no tiene claro su lugar, confunde el derecho a
preguntar con el derecho a decidir y opina con datos parciales.
[vi] Pp., 62 Propiedad
[El sombrero silencioso: poco frecuente, muy dependiente
y extremadamente sensible al desorden]
(…) Su posición es extraña y vulnerable y depende por
completo de la transparencia, la profesionalidad y el rigor de los demás.
(…) lógica de inversor: riesgo, retorno y sostenibilidad.
Necesita información clara y reglas estables. Cuando el gobierno corporativo funciona, piensa con confianza;
cuando no, piensa con sospecha.
[vii] Pp., 63 Gestión
[El profesional externo que dirige sin apellido… dentro de
una empresa con apellido]
(…) la familia no siempre puede, ni debe, ocupar los
puestos clave.
(…) Decidir (…) donde no eres de la familia, no tienes
propiedad y tampoco tienes todo el poder.
(…) Qué necesita la empresa y qué está
dispuesta a aceptar la familia (…)
[viii] Pp., 105 (…) desde el sombrero de la familia,
el elemento que cobra mayor relevancia es la identidad (…)
(…) la pregunta central no es “¿Quién está mejor
preparado?” (…) “¿Quién representa mejor lo que somos?” “Con
quién nos identificamos más?”
(…) quién encarna la esencia de quienes empezaron y quién
logra que todos se reconozcan en él (…)
[ix] Pp., 105 Desde el sombrero de la propiedad
(…) el sucesor será capaz de proteger el patrimonio construido a lo largo de décadas (…)
podrá garantizar la continuidad del proyecto (…) tiene la visión adecuada para
impulsar la empresa en los próximos años.
La propiedad (…) se pregunta si esa persona será capaz de
tomar decisiones difíciles sin comprometer el legado (…) comprende el peso de dirigir un
patrimonio familiar y tiene la madurez suficiente para pensar a largo plazo.
[x] Pp., 106 (…) el sombrero de la empresa
(…) La organización quiere saber si la persona podrá liderar con criterio (…) “¿Tiene
visión estratégica?” “¿Sabe tomar decisiones” “¿Tiene autoridad[1] para ser seguido?” “¿Tiene la sensibilidad para
mantener viva la cultura y la valentía para transformarla cuando sea necesario?”
(…)
[1] (…) la autoridad
del líder viene de se capacidad de servir, escuchar y aprender (…)
[xi] Pp., 111
- Conocimientos y experiencias
(…) haber vivido otras experiencias más allá del
apellido.
- Competencias clave
● Visión estratégica
● Capacidad de ejecución
● Liderazgo humano
● Criterio para decidir
- Carácter y madurez personal
● Autocontrol
● Autoridad moral
● Entender el legado
[xii] Pp., 188 El protocolo familiar debe
recoger el compromiso de respetar los límites de cada una de las estructuras.
Debe quedar constancia escrita de que la familia asume que cada ámbito:
Familia, Propiedad y Empresa tiene su espacio legítimo de decisión y que no
invadirá el de los demás.
Pp., 206 (…) quién es el responsable de supervisar el
cumplimiento del protocolo (…) el Consejo de Familia (…) un comité
especifico o en la figura que la familia determine. Su labor consiste en
revisar periódicamente la aplicación del documento, detectar posibles
incumplimientos y facilitar recordatorios o aclaraciones cuando sea necesario.
[xiii] Pp., 184 (…) ordena la relación entra
la familia y la propiedad definiendo cómo se gestionan y hacia dónde se dirigen
los recursos económicos del patrimonio familiar vinculado a la empresa (…)
[xiv] Pp., 185 (…) documento que conecta la
propiedad y la gestión (…) La propiedad marca la visión, las prioridades, las
inversiones y el grado de riesgo y la gestión lo convierte en objetivos,
proyectos, presupuestos y acciones.
[xv] Peter F. Drucker
[xvi] Pp., 213 (…) aporta el rumbo de la
empresa
[xvii] Pp., 213 (…) clima para hablar con
honestidad, sin miedo.
[xviii] Pp., 213 (…) transforma las
estrategias en hechos.
[xix] Pp., 213 (…) mantiene viva la
curiosidad para seguir avanzando y creciendo.
[xx] Pp., 82 (…) “La empresa crece al
ritmo que crece la confianza en quien lidera”
Ø
¿Quién está en el puente?
Ø
¿Cómo lo hace?
Ø ¿Qué nivel de confianza tiene la propiedad con el
proyecto?
Ø ¿Cómo funcionan los diferentes órganos de gobierno?
[xxi] Pp., 70
[xxii]
[xxiii] Ingvar Kamprad
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