¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La empresa familiar ha enfrentado cambios sustanciales en dos de los aspectos más relevantes de su desempeño: la dirección y la familia. De los cambios ocurridos en la dirección, los más destacables se han centrado en aspectos puntuales como la globalización de la economía, la necesidad de una visión estratégica compartida, el aumento del tamaño de las organizaciones, la mayor flexibilidad de la estructuras de responsabilidad, el desarrollo de las tecnologías de la información y una mayor complejidad en las relaciones con los empleados.

Ante los cambios en el entorno, en la familia y en la dirección, las empresas familiares se enfrentan al reto de lograr un adecuado estilo de dirección manteniendo su unidad familiar. Con el objetivo de contribuir al éxito de dicho reto, este libro pretende encontrar la forma de guiarlas a partir de las características que las hacen diferentes y únicas. Cada empresa familiar es única, y por lo tanto ella misma debe buscar en el interior de su cultura mecanismos de avance para perdurar en el tiempo.

En este sentido, el libro permite una autoevaluación de los principales factores que conllevan al éxito de la empresa familiar y proporciona al empresario una guía para dirigir y preservar su empresa a largo plazo.

 

«La empresa familiar no es sólo el reflejo de los sueños

 y el trabajo de una familia;

 es la promesa del progreso social de un país»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) el incremento de los conocimientos se logra después de muchos esfuerzos de investigación, así como años de contrate de los cursos de acción que hoy se están recomendando para resolver sus problemas (…) el lector no debería extrañarse al leer algunas cosas que ya conoce (…)

 

Las trampas profundas que asechan a los propietarios, a los miembros de sus familias, y a quienes gobiernan y dirigen las empresas familiares (…) no por bien conocidas dejan de ser trampas (…) toman nuevas formas según evoluciona la empresa y las personas de la familia, y cada generación de miembros de la familia tiene que aprender a descubrirlas y decidirse a no caer, o a salir de ellas.

 

«La desconfianza es un auténtico asesino

 de las empresas familiares»[iii]

 

Introducción

Cambios en el entorno y en la familia

(…) el pensamiento estratégico adecuadamente aplicado ha permitido que las organizaciones analicen a sus competidores y sus mercados, busquen un posicionamiento diferencial e identifiquen nuevas ventajas competitivas para alcanzar sus objetivos de crecimiento y desarrollo sostenible.

 

(…) si cambia el entorno, debe cambiar la estrategia de la empresa; si cambia la estrategia, ha de cambiar la estructura organizativa para poder cumplir con dicha estrategia; si cambia la estructura de la organización, han de cambiar los métodos de dirección: en cuanto a motivación, remuneración, planificación de carrera, rendición de cuentas y evaluación del rendimiento.

A nivel familiar (…) cambios sustanciales en la esencia del núcleo familiar que se manifiestan en una menor dependencia de los hijos, una mejor preparación de los herederos, la incorporación de la mujer al trabajo, una fuerte crisis de valores y principios, la extensión del ciclo de vida de los padres y el manejo familiar de la propiedad.

 

(…) cada empresa familiar es única y, por lo tanto ella misma debe buscar, en el interior de su cultura, mecanismos de avance para perdurar en el tiempo.

 

«¡El patrimonio sin valores

es solo dinero!»[iv]

 

A las empresas familiares le quedan aún muchos retos a los que enfrentarse, pero no por ello deben verse intimidadas, más bien lo contrario deben salir reforzadas. No podemos ni debemos dejar que caigan en el abandono ya que son la espina dorsal del desarrollo económico de un país. 

Debemos alentar la transmisión de valores, el mantenimiento del legado, la consolidación de la excelencia en las familias empresarias, el proyecto común, la visión compartida, las ganas de seguir haciendo empresa y solidificando la familia a la vez.

 

¿Son iguales todas las empresas familiares? Claramente la respuesta es no, pero la gran mayoría transita por el mismo camino ―se enfrenta a los mismos retos. Sucesión, dividendos, crecimiento, poda del árbol, continuidad como empresa y como familia, cultura…

 

Gonzalo Gómez-Betancourt a través de infinidad de preguntas y cuestionarios nos ayuda a diseñar los caminos que tenemos que recorrer, primero de manera individual y después como familia empresaria comprometida con dar sostenibilidad al legado familiar.

 

«La paz y la armonía constituyen

a mayor riqueza de la familia»[v]

 

Compromiso, unidad familiar y confianza son las mayores ventajas competitivas de una empresa familiar.

 

Trampas genéricas de la empresa familiar

• Confundir el derecho de propiedad con la dirección y /o el gobierno

• Confundir los flujos económicos en la empresa familiar

• Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales

• Retrasar innecesariamente la sucesión

• Confundir los órganos y procesos de gobierno con los órganos y procesos de dirección

― Estructura de una empresa familiar

Empresa familiar

o   Junta general de accionistas

o   Consejo de administración

o   Jefe ejecutivo principal

o   Comité de dirección

-      Familia

          o   Asamblea familiar

o   Consejo de familia

o   Comités de familia

 

Tipologías de empresas familiares

― Empresa familiar critica

Es aquella en la que no existe una dirección estratégica ni una confianza externa ni familiar, su confianza es negativa así como su dirección estratégica (…)

 

― Empresa familiar astuta

(…) presentan una dirección estratégica positiva bastante fuerte (…) son empresas que se han internacionalizado y que han logrado pasar a la segunda y tercera generación (…)

 

― Empresa familiar ingenua

(…) existe confianza familiar y en externos, pero no tiene una dirección estratégica adecuada; trabaja con la estrategia implementada hace treinta años, en una economía cerrada (…) no presenta una evolución estratégica.

 

― Empresa familiar ideal

• (…) buena confianza familiar y externa y una dirección estratégica adecuada que les permite obtener una buena rentabilidad. Tanto su rendimiento económico como familiar son positivos.

 

¿Qué puede hacer el protocolo familiar por una empresa familiar?

• Regular la relación entre la familia y la empresa

• Ayudar a profesionalizar los procesos de dirección estratégica y a institucionalizar en la empresa los valores básicos de la familia.

• Ayudar a promover la unidad y armonía de sus miembros, a profesionales como propietarios de una empresa y a conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.

 

¿Cuándo sabré si en mi empresa puede llevarse a cabo un protocolo familiar?

• Cuando la empresa cuente con una confianza familiar y en externos positiva.

• Cuando su empresa se haya identificado como una empresa familiar ideal.

• Cuando su empresa sea una empresa familiar ingenua, debe seguir el camino para llegar a convertirse en una empresa ideal, fortaleciendo su estrategia con la ayuda del protocolo familiar.

 

Preguntas guía para definir los valores y principios en nuestra empresa familiar

• ¿Por qué somos empresa familiar?

• ¿Cuál es nuestra visión y misión familiar?

• ¿Cuáles son aquellos valores que describen nuestra familia?

• ¿Existe compromiso familiar con el futuro de nuestra empresa?

• ¿Qué obligaciones tenemos con respecto a los miembros de la familia?

• ¿Cómo manejamos nuestra imagen pública?

• ¿Deberíamos tener una manual de conducta para los miembros de la familia?

-     ¿Por qué?

• ¿Cómo brindo ayuda a mi familia para alcanzar el éxito en nuestra empresa familiar?

• ¿Cómo se manifiesta mi lealtad con la empresa familiar?

• ¿Mis valores son compatibles con los valores que se practican en la empresa familiar?

• ¿Existen mecanismos para transmitir nuestros valores a las futuras generaciones y al resto de la organización?

 

Preguntas guía para definir el tipo de empresa familiar que se desea

• ¿Articulamos y relacionamos la visión y la misión de la empresa?

• ¿Cuál es la visión compartida del futuro del negocio familiar?

• ¿En qué negocios deberíamos participar y en cuáles no?

• ¿Qué negocios deberían tener una mayor inversión?

-     ¿Cuáles no?

• ¿Estamos dispuestos a la apertura de capital?

-     ¿Hasta qué cantidad?

• ¿Incentivamos la innovación, la asunción de riesgos y las nuevas ideas?

• ¿En la empresa se acepta a todos aquellos miembros familiares que desean pertenecer al negocio, independientemente del cargo a desempeñar?

• ¿Qué tipo de empresa familiar queremos llegar a ser: empresa de trabajo familiar, empresa de dirección familiar, empresa de gobierno familiar, empresa familiar de inversiones o una empresa familiar coyuntural?

• ¿Se promueve que los miembros de la familia emprendan sus propias actividades en el interior de la empresa de cabecera?

• ¿En la familia se tiene la sensación de que la continuidad de la empresa depende del entorno en el que se encuentra?

 

Preguntas guía para definir las expectativas de los miembros de la empresa frente a ésta

• ¿Se han establecido líneas a largo plazo para la estrategia y para la organización?

• ¿Se tienen claras las ventajas competitivas que la empresa quiere conservar y cuáles se quieren desarrollar en el futuro?

• ¿En la empresa, se han establecido índices de crecimiento y rentabilidad que alcanzar?

• ¿Qué tipo de estructura organizativa se han implantado en la empresa o cuál se piensa implantar: una estructura funcional, una estructura divisional, una estructura tipo holding?

• ¿Los propietarios cuentan con información frecuente, completa y veraz sobre las actividades de la empresa y la situación del entorno?

• ¿Los propietarios cuentan con información precisa sobre los niveles de riesgo económico que implica la actividad empresarial?

• ¿Se tiene claro un compromiso sobre la liquidez que pueda esperar los propietarios de su patrimonio?

• ¿En la empresa se maneja una política de dividendos coherente con las prácticas del mercado?

 

Preguntas guía para definir cuándo dejar de ser una empresa familiar

• ¿Tiene sentido que la familia permanezca unida por esta empresa?

• ¿La empresa tiene clara su supervivencia en el futuro o existen amenazas que la puedan poner en peligro?

• ¿Existe un conflicto muy grave entre los fundadores de la empresa (padre y madre) que puede terminar en una separación?

• ¿Existe una oferta de compra de la empresa que implica un gran negocio?

-     ¿Estamos dispuestos a venderla?

• ¿Se presentan a menudo conflictos entre los miembros familiares en el trabajo diario de la empresa?

• ¿Ha muerto la persona con mayor Know-how de la empresa y los demás miembros no conocemos el negocio?

-     ¿Deberíamos venderla?

• ¿Las metas y objetivos de la empresa son compartidos por sus miembros?

• ¿La empresa funciona con una estrategia adecuada a los cambios del entorno?

• ¿Los miembros familiares que trabajan en la empresa y sus empleados cumplen con los aspectos establecidos en el protocolo familiar?

• ¿En la empresa existe un mecanismo definido para la compra y venta de acciones?

• ¿Los valores que se viven en la empresa familiar son los mismos que se tienen en la familia?

• ¿La estrategia de la empresa corresponde a los valores que quiere trasmitir la familia?

 

Preguntas guía para definir el tema del trabajo en nuestra empresa familiar

• ¿Estamos obligados a trabajar siempre en la empresa o tenemos otras posibilidades profesionales?

• ¿Deberíamos animar a los familiares políticos y a otros familiares a trabajar en la empresa?

• ¿Qué preparación profesional deberíamos exigir a los familiares que trabajen en la empresa?

• ¿Cómo asignar cargos y responsabilidades?

• ¿Se encuentran la mayoría de los miembros familiares más competentes en los cargos de mayor responsabilidad en la empresa?

• ¿Cómo evaluar y remunerar a los familiares que trabajan en la empresa?

• ¿Qué debemos hacer cuando un familiar no trabaja satisfactoriamente o abandona la empresa?

• ¿En qué gastos puede incurrir la empresa en beneficio de los accionistas: seguros, viáticos, club social, impuestos de vehículos, formación?

-     ¿Preferimos que los accionistas sólo reciban dividendos sin ningún tipo de contraprestación por el hecho de serlo?

• ¿Cómo elegir al líder sucesor de la empresa?

• ¿Cuándo debemos decidir quién será el futuro sucesor de la empresa?

• ¿Cómo y cuándo debe realizarse la transmisión de poderes?

• ¿Cómo evaluar el rendimiento del nuevo líder?

• Cómo proporcionar una carrera profesional digna a los miembros de la familia que ocupan posiciones secundarias?

 

Preguntas guía para definir el tema de la propiedad en nuestra empresa familiar

• ¿Queremos mantener la propiedad de la empresa o deberíamos venderla?

• ¿Quién o quiénes deben poseer acciones de la empresa?

• ¿Debemos tener todos la misma participación accionarial, trabajemos o no en la empresa?

• ¿Deberíamos crear un fondo de liquidez para la recompra de acciones?

• ¿Cómo se deben comprar las acciones de la familia?

• ¿Cuánto valen las acciones?

• ¿Qué hacemos si alguno de los accionistas quiere vender su parte?

• ¿Cómo ayudar a los familiares en los apuros económicos?

• ¿Cómo garantizar el esfuerzo de los empleados decisivos de la empresa?

• ¿Deberíamos dar acciones a los empleados decisivos de la empresa?

• ¿Cómo tratamos a los empleados de probada lealtad que han comenzado a ser menos productivos para la empresa por razones de edad?

 

Preguntas guía para definir los órganos de gobierno en nuestra empresa familiar

• ¿Qué órganos de gobierno debemos implantar en nuestra empresa?

• ¿Qué tipo de decisiones se tomaran en el Consejo de familia?

• ¿Quiénes deben formar parte del Consejo de familia?

• ¿Cuál es el perfil establecido para los miembros del Consejo de familia?

• ¿Quiénes deben pertenecer a la junta directiva /Consejo de administración /Directorio?

• ¿Cuál es el perfil establecido para los miembros de la junta directiva /Consejo de administración /directorio?

• ¿Qué debemos exigir a nuestros miembros de la junta directiva /Consejo de administración /directorio?

• ¿Qué tipo de decisiones se tomarán en la junta directiva /Consejo de administración /directorio?

• ¿Cómo resolver desacuerdos familiares entre miembros de la misma generación o diferentes generaciones?

 

Preguntas guía para procurar la seguridad de nuestros miembros familiares y de los que trabajan en la empresa

• ¿Qué seguridad deberíamos contratar como familia dado el problema de secuestro o amenazas?

• ¿Cómo deberíamos responder en caso de un secuestro o de amenazas?

• ¿Deberíamos tener un manual de conducta para los miembros de la familia?

• ¿Qué pasos deberíamos seguir como familia si alguno de nuestros miembros es secuestrado?

• ¿Qué pasos deberíamos seguir si alguno de nuestros trabajadores es secuestrado?

•¿Qué deberíamos hacer como familia si el fundador es secuestrado?

• ¿Cómo debemos actuar ante las extorsiones de los grupos armados?

• ¿Cómo debemos actuar ante las extorsiones de la delincuencia común?

• ¿Cómo podemos detectar la presencia de un infiltrado dentro de la empresa?

 

«Los primeros cuarenta años de vida nos dan el texto;
Los treinta siguientes el comentario»[vi]

 

¿Son iguales todas las empresas familiares?

Caminos por recorrer

Gonzalo Gómez Betancourt

Granica

 

Link de interés

• Empresa Familiar: Análisis estratégico

• Claves en la consultoría de empresa familiar

• La empresa familiar: Un mapa para la sostenibilidad

 

 

«El arte de dirigir consiste en saber

 cuándo hay que abandonar la batuta

 para no molestar a la orquesta»[vii]

 

ABRAZOTES

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[i] María Piedad López

[ii] Miguel Ángel Gallo

[iii] Gordon & Nicholson

[iv] Stuart E. Lucas

[v] Benjamin Franklin

[vi] Arthur Schopenhauer

[vii] Herbert von Karajan

Gobernar con lo que viene: Tecnología y liderazgo estratégico para CEOs y consejeros

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En un mundo donde la tecnología avanza más rápido que la capacidad para comprenderla, gobernarla y anticiparse, este libro ofrece claridad y liderazgo accionable en medio del ruido.

Gobernar con lo que viene es una hoja de ruta imprescindible para quienes ocupan puestos de máxima responsabilidad y deben liderar con criterio y tomar decisiones estratégicas en un entorno dominado por la inteligencia artificial, los superchips, la datificación y los riesgos emergentes.

Su autor presenta cinco ejes que actúan como auténticas palancas de transformación y ofrece una obra de referencia para ejercer una gobernanza sólida y un liderazgo basado en visión y cultura, donde comprender qué tecnologías importan de verdad, anticipar los riesgos con criterio, diseñar decisiones con visión de futuro y ampliar el impacto desde el propósito y las alianzas.

Además, explica las claves para construir tableros de control fiables, cómo elevar la ética a principio rector en plena ola de innovación tecnológica o qué se espera hoy de los CEO y consejeros en un mercado que cambia sin descanso y donde el talento de las organizaciones debe tener un papel fundamental. Todo ello con ejemplos claros, preguntas que orientan y un enfoque práctico que hace comprensible incluso lo más complejo del liderazgo moderno.

El futuro no será de quienes más tecnología integren, sino de quienes sepan gobernarla con criterio, propósito y visión a largo plazo.

Esta obra es una invitación a dar ese salto: transformar la urgencia en claridad, la complejidad en dirección y la disrupción en ventaja estratégica sostenible.

 

«La tecnología no impulsa el cambio,

 sino que lo habilita»[i]

 

Introducción

Este libro está pensado para quienes desempeñan roles de alta responsabilidad en la toma de decisiones estratégicas en un entorno de disrupción tecnológica, complejidad organizativa y presión reputacional. El marco actual requiere (…) sentido de propósito desde el conocimiento y las decisiones informadas. El liderazgo precisa comprender los fundamentos del riesgo tecnológico con claridad de rumbo y capacidad de anticipación digital, buen gobierno, visión estratégica y digital y dimensión humana (…)

(…) esta obra ofrece el marco, la comprensión del lenguaje y las preguntas adecuadas para afrontar los desafíos del cambio tecnológico con mayor confianza. Sin orden, la tecnología enreda y complica (…)

 

Cómo gobernar en entornos digitales exigentes y fragmentados es ya una pregunta omnipresente (…) la agenda gana proyección, y lo hace en tiempos marcados por decisiones éticas y estratégicas (…) la inteligencia artificial puede llevarnos rápido a muchos lugares, pero difícilmente lo hará en la dirección correcta y hacia el destino deseado sin un orden práctico y sin guía adecuada de las instancias de decisión (…)

 

(…) buscaremos compañeros de viaje: alianzas estratégicas satisfactorias (…) agnósticas para encontrar las opciones optimas (…) la autenticidad, influencia y cultura corporativa encuentran espacio para brillar entre tanta disrupción en los procesos sin que nos domine el impulso reactivo (…) nos debemos a nuestros grupos de interés (…) formularemos las preguntas clave para avanzar, con liderazgo ético y trasformador (…) ¿Dónde ubicamos los datos? ¿Qué garantías de disponibilidad nos ofrece el proveedor?

(…) el refuerzo en ciberseguridad (…) enmarcado en un trilema inevitable: rapidez, seguridad y entornos abiertos (…) viviremos el proceso de transformación con decisiones difíciles y una cultura de honestidad radical entre socios y dentro del Consejo apoyándonos en los datos y en la realidad frente a meras suposiciones. Tendremos también una visión profunda de los riesgos, más allá del mero cumplimiento, con una contribución determinante de las pruebas de concepto y estructuras agiles (…) otorgaremos una atención especial a la responsabilidad y al dominio del contexto.

(…) la inteligencia de datos nos conduce a lugares que antes considerábamos difíciles o imposibles de alcanzar (…) la ejemplaridad y la comunicación honesta constituyen la base de la buena reputación para poner en valor decisiones coherentes, buenas para el negocio y para la sociedad, que anticipen escenarios y abran camino.

 

«El escenario es el reto»[ii]

 

Comprender, liderar, anticipar, idear, ampliar.

Ø  ¿Qué te sugieren estos cinco términos?

Vamos a apoyarnos en algunas preguntas para arrojar luz

Ø  ¿Está comprendiendo el Consejo de Administración el cambio acelerado que conlleva la irrupción de la Inteligencia Artificial?  

o   Sí no comprendo el cambio ¿Cómo será la estrategia que emanará del órgano de gobierno?

Ø  ¿Cómo liderar lo desconocido?

o   Cómo ser y dar ejemplo?

Ø  ¿Cómo se puede anticipar nuestra compañía si no tenemos las antenas orientadas?

o   ¿Tenemos un área /departamento de inteligencia de negocio?

§  ¿Por qué?

·       ¿Qué nos pueden aportar?

Ø  ¿Cómo puedo integrar las nuevas tendencias e idear nuevos negocios?

o   La Inteligencia Artificial nos está permitiendo gracias a los grandes volúmenes de datos que gestionamos diseñar nuevas soluciones más personalizadas. Sin integración no hay negocio a medio plazo.

Ø  Ampliar, visión, el propósito, la estrategia, negocio…

Ø  ¿Estamos preparados para ampliar nuestro campo de visión?

o   ¿Qué nos falta?

 

¿Estamos preparados para Gobernar con lo que viene?

Ø  ¿Qué papel está asumiendo el Consejo de Administración?

Ø  ¿Cómo está liderando el CEO el proceso de entrenamiento del equipo humano?

Ø  ¿Qué es lo que viene? Cuándo responda tu Consejo la segunda pregunta, probablemente ya sepas si esta la compañía preparada para liderar estratégicamente la IA.  

 

Millan Berzosa nos brinda a través de Gobernar con lo que viene una reflexión [puede que repita mucho el término] —pero necesitamos parar, templar y mandar o puede que esta ola tecnológica nos saque del mercado.

 

«Un grupo humano no es una organización

 mientras su actuación conjunta no sea gobernada»[iii]

 

Comprender: 

Ver claro cuando todo se mueve

Objetivo: Ofrecer al consejo una visión clara, crítica y accionable del entorno tecnológico para comprender qué tecnologías importan, cómo se interconectan y qué implicaciones reales tienen para el gobierno corporativo.

 

Gobernar lo digital:

Claridad frente a la presión tecnológica

¿Por qué los Consejos de Administración y los equipos de alta dirección necesitan tener una mentalidad digital? (…)

 

(…) no se puede gobernar lo que no se entiende. La agenda digital cada vez tendrá menos sentido como algo separado (…)

 

(…) la tecnología no impulsa el cambio, sino que lo habilita (…) la tecnología puede ser más que una mera herramienta (…) dirigida con criterio y gobernanza con visión, será la aliada para lograr los objetivos más ambiciosos y de transformación.

Sin comprensión no hay visión ni dirección (…) las personas en posición de tomar decisiones estrategias deben tener claro lo que hay detrás y que humanizar puede ser útil para el entendimiento y suele estar conectado con el poder del marketing (…)

 

Para tener una visión clara de cómo apartar el ruido, debemos pensar en cuestiones tan fundamentales como saber qué problema queremos resolver, cuál será su coste, cuáles serán las nuevas dependencias que podamos llegar a crear y quienes ganan y quiénes pierden con la adopción de las nuevas tecnologías (…)

 

Validar un modelo de inteligencia artificial trae consigo la comprobación de su funcionamiento, su fiabilidad y la medición de los sesgos que pueda contener o fomentar (…)

 

(…) el papel de la cultura empresarial es vital para el gobierno de la digital (…)

 

• ¿Cuál es nuestra estrategia global para la adopción e implementación de la inteligencia artificial en toda la organización y cómo se alinea con nuestros objetivos de negocio a largo plazo?

• ¿Cómo estamos identificando y priorizando las oportunidades en las que la inteligencia artificial puede generar mayor valor [eficiencia, nuevos productos o servicios, mejora de la experiencia del cliente, etc.]?

• ¿Qué riesgos éticos, de privacidad, regulatorios y de talento implica la implementación de la inteligencia artificial y cómo los estamos gestionando proactivamente?

• ¿Estamos invirtiendo adecuadamente en la infraestructura tecnológica, el talento y la formación necesarios para una implementación exitosa y responsable de la inteligencia artificial?

• ¿Cómo estamos midiendo el retorno de la inversión y el impacto de nuestras iniciativas de inteligencia artificial en los indicadores clave de rendimiento?

• ¿Estamos al tanto de las últimas tendencias y de los avances en inteligencia artificial? ¿Cómo nos aseguramos de mantenernos competitivos e innovadores en este campo en rápida evolución?

• ¿Cómo estamos abordando la transparencia y la explicabilidad de los sistemas que utilizamos, tanto internamente como para nuestros clientes y otros grupos de interés?

 

(…) uno de los riesgos más significativos será la lentitud en reconocer el cambio y la necesidad de realinear la estrategia de negocio y de talento con la ética en un mundo cada vez más y más enfocado en las competencias diferenciales, fortalezas y Know-how (…)

 

Datificación y tableros de control para la alta dirección y el Consejo

La datificación hace posible evaluar desde la evolución de hasta qué punto se usan los canales internos hasta tiempos de respuesta o las actividades de refuerzo de cultura y liderazgo, con formación y revisión de los diferentes procesos.

 

En el seno del Consejo, con toda la información, el salto es sustancial y conecta con el lugar en el que se agrupan los datos clave: los tableros de control [dashboards], que funcionan como un termómetro y un radar a la vez. Pasamos de preguntar si somos resilientes a conocer (…) donde, de qué manera y hasta qué punto se producen los distintos acontecimientos (…) saber cómo somos de resilientes, vulnerables o resistentes y anticiparnos antes situaciones sobrevenidas (…)

 

(…) el uso de datos en tiempo real está dejando de ser opcional y que los tableros de control forman ya parte del núcleo de la estrategia del negocio (…)

 

El CEO y lo directivos de primer nivel deben tener respuesta desde lo general hasta lo particular para poder elevar las cuestiones al Consejo, como la de por qué importa diferenciar una estructura hibrida. Las preguntas de base ayudan a dibujar el conjunto.

 

Superchips, 6G y las tecnologías que reescriben el futuro: Trabajar hoy para estar listos mañana

La era de la personalización no ha hecho más que empezar dadas las posibilidades que tenemos delante, con la anticipación de prestaciones incluso antes de que marquemos la opción deseada en función de hábitos y del análisis del entorno (…)   

(…) los superchips orientados a la optimización del consumo energético, al entrenamiento de modelos propios de inteligencia artificial, al desarrollo de sistemas de recomendación avanzada de productos o para garantizar un mayor nivel de seguridad con cifrados robustos. En finanzas, refuerzan las estimaciones avanzadas de fraude y los paneles dinámicos de apoyo a la medición de riesgos. En construcción, los superchips hacen posible simulaciones de última generación ante climatología extrema, con optimización de tiempos y costes, así como la estimación de los posibles escenarios frente a desviaciones de los planes de obra. En la industria de automoción, el uso de un gemelo digital de un vehículo en fábrica permite evaluar sus sistemas y realizar pruebas para ver cómo responde esa réplica ante condiciones extremas con el objetivo de simular, predecir y elevar los estándares (…)

 

Los sectores de banca, defensa y energía, así como los gobiernos, ya invierten fuertemente y tejen colaboraciones estratégicas para tener músculo tecnológico en el camino a la era quantum (…)

 

Para los Consejos de Administración, el elemento de oportunidad empieza en el acceso temprano a nuevas innovaciones, lo que permite identificar potenciales vías de crecimiento y reforzar la protección ante la vulnerabilidad de los sistemas actuales (…)

 

(…) el edge computing es crítico para optimizar la tecnología actual, especialmente cuando entran en juego decisiones en tiempo real.

 

A medida que proliferen los agentes y estén ligados a tareas antes desempeñadas por personas, más importantes se hará que los empleados de las organizaciones eleven su conocimiento y sepan ver las implicaciones en el negocio y la reputación de la compañía en áreas tan dispares como investigación y desarrollo, departamento netamente de sistemas o áreas de marketing y atención al cliente (…)

 

Liderar:

De la estructura a la cultura

Objetivo: Desplegar un liderazgo capaz de traducir la visión tecnológica en cambio real, sostenible y compartido

 

Liderar la tecnología es clave para que el progreso y la transformación positiva sean imparables (…) liderazgo con responsabilidad (…)

(…) ¿Qué es el liderazgo y cómo influye la tecnología? (…) es asumir que juntos somos más fuertes, conceder a los demás un papel fundamental para conseguir nuestros objetivos promoviendo una visión común. Con la tecnología tanto el acceso a la información como la capacidad de trasladar el discurso se multiplican y con ello aumentan tanto las posibilidades como la incertidumbre del líder (…) un Consejo con liderazgo anticipativo no se queda en el cumplimiento, sino que ve la supervisión estratégica y el análisis de riesgo como una oportunidad de gobernanza proactiva, de incorporación de escenarios, con la pregunta “¿Qué pasa si…?” (…)

(…) si hablamos de liderazgo ejemplar, que las personas al frente deben tener una mentalidad de aprendizaje permanente (…)

Ø  ¿Tiene nuestro equipo ese pensamiento?

Ø  ¿Cómo trabajamos la ejemplaridad del liderazgo?

 

El objetivo desde los órganos de gobierno debe incluir luces largas y buscar de nuestra organización esté lo más preparada posible [a nivel de empresa también] para la adaptabilidad que requieren los cambios que llegan de la mano de las tecnológicas emergentes y seguir fuertes el día de mañana (…)

 

(…) premisa (…) conforme lo digital lo impregne todo más, más exigente se será con las personas de mayor responsabilidad y más necesarios resultarán los esquemas de respuesta ante los retos de la organización.

 

En gobernanza, un gran poder conlleva una gran responsabilidad: poner en valor el talento, la congruencia y la integridad como resultado de actuar conforme a los principios éticos (…)

 

Anticipar:
Gobernar el riesgo y la incertidumbre

Objetivo: Pasar del control al criterio anticipativo

 

El Consejo debe aplaudir la tenacidad para saber ver las oportunidades ante nuevas tecnologías (…) frenar iniciativas estratégicas con un incremento de riesgos que derive en tenacidad o falta de control o signifique dejar en terceros material sensible o estratégico (…)

 

(…) el riesgo (…) tiene que ver con anticiparlo e incluso con planificar situaciones de estrés (…)

Ø  ¿Cómo trabajamos la anticipación?

Ø  ¿Cómo entrenamos las situaciones de estrés?

o   ¿Qué lesiones extraemos?

§  ¿Se documentan?

·       ¿Se comparte ese aprendizaje con el equipo?

 

La gestión de riesgos exige ser conscientes de las posibilidades que a priori pueden parecer remotas, pero que de materializarse suponen un impacto crítico (…)

Ø  ¿Cuántos cisnes negros tenemos identificados en nuestra mapa de riesgos?

 

Idear para perdurar:

Decisiones que construyen futuro

Objetivo: Traducir las grandes tendencias tecnológicas y de contexto en decisiones que preparen a la organización para lo que viene.

 

(…) estrategia (…) copiar, invertir y aprender de sus competidores para superarlos con el tiempo.

Ø  ¿Es válida esa estrategia para nuestra compañía?

o   ¿Por qué?

 

Ampliar:

Abrir puertas con criterio red y propósito

Objetivo: Elevar el listón en la gestión del tiempo y la relaciones con la red de contactos, desarrollar el espíritu crítico y conocer el marco normativo fundamental del buen gobierno y la dirección estratégica.

 

La digitalización redefine en buena medida la confianza y la credibilidad que merecemos, tanto desde la perspectiva de las empresas como de las personas, y supone un aliciente de responsabilidad para proyectar nuestras decisiones hacia el futuro, más allá del mañana inmediato. Visto hacia fuera, la confianza liga con la robustez y fiabilidad que nos merezcan el producto, servicio, sistema, la plataforma, los recursos habilitadores, el contenido o la experiencia ofrecidos (…)

Los órganos de gobierno de mejor nivel no se miden por el número de páginas de los informes de conclusiones o la sofisticación de los planes de empresa, sino por la calidad y por qué haya una conjugación entre (…) estrategia con propósito y visión ganadora (…) planificación con hoja de ruta, métricas e hitos. Se impone combinar el uso de plataformas con estructura de datos que evidencien patrones determinados y nos permitan tener a mano una primera visión global (…)

 

La dirección tiene a la vez la oportunidad de subir el listón y hacer que las reuniones de trabajo resulten realmente productivas con la preparación, el rigor y la concreción exigibles (…)

 

El Consejo no debe gestionar el día a día del riesgo tecnológico con enfoque ejecutivo (…) si supervisar activamente los esquemas de vigilancia, velando por la existencia de procesos adecuados, por lo que haya certidumbre de sistemas de alerta sobre buen funcionamiento y con esquemas de adaptación continua al cambio tecnológico (…)

 

Estamos en tiempos de ambigüedad que obliga a los órganos de gobierno a evitar precipitarse, no por falta de información, sino por la necesidad de entender que una misma tecnología puede tener usos diferentes (…) vivimos una época de decisiones de gran calado, como la disyuntiva entre la cultura de la suscripción (…)

Ante la ambigüedad, gobernanza con visión adaptativa y coherencia en cada decisión, y más si cabe en tiempos de crisis diversas e incertidumbre, nada serenos, que también impactan en los comportamientos de las personas (…)

 

(…) el espíritu crítico en altos mandos, y consejeros es vital, especialmente en un entorno en el que abunda la narrativa dirigida a golpe de presupuesto.

 

En tiempos de complacencia y adormecimiento, el verdadero reto es movilizar y generar convicción, con buena guía, para activar las organizaciones y que los equipos estén preparados para lo que viene, sin caer en la desinformación fácil e interesada ni el ruido (…)

Ø  ¿Está nuestra compañía acomodada?

o   ¿Por qué?

Ø  ¿Qué plan está poniendo encima de la mesa la alta dirección para despertar del letargo?

Ø  ¿Qué preguntas se está haciendo el Consejo?

Ø  ¿Qué propuestas de largo plazo está debatiendo?

 

(…) la garantía de continuidad muchas veces está más en la capacidad de reacción, con estructura y visión, que en la mera estabilidad entendida como sostener lo existente sin alterarlo.

 

«Hands-together»[iv]

 

Gobernar con lo que viene

Tecnología y liderazgo estratégico para CEOs y consejeros

Millán Berzosa

LID editorial

Link de interés

• Repartir el pastel: Una manera revolucionaria de negociar

• Silicon Valley, «granolas» y un líder astronauta

• Good to Great

• La IA y la organización pulpo: Construyendo la empresa superinteligente

• La IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la inteligencia artificial

• Inteligencia Artificial y defensa: El impacto en los ejércitos

• Ética para máquinas

• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos

 

«Think different»[v]

 

ABRAZOTES

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[i] Jeff Bezos

[ii] Millán Berzosa

[iii] Juan Antonio Pérez López

[iv] “Todos a una”, Andrew Liveris

[v] “Piensa diferente”