¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La empresa familiar ha enfrentado cambios sustanciales en dos de los aspectos más relevantes de su desempeño: la dirección y la familia. De los cambios ocurridos en la dirección, los más destacables se han centrado en aspectos puntuales como la globalización de la economía, la necesidad de una visión estratégica compartida, el aumento del tamaño de las organizaciones, la mayor flexibilidad de la estructuras de responsabilidad, el desarrollo de las tecnologías de la información y una mayor complejidad en las relaciones con los empleados.

Ante los cambios en el entorno, en la familia y en la dirección, las empresas familiares se enfrentan al reto de lograr un adecuado estilo de dirección manteniendo su unidad familiar. Con el objetivo de contribuir al éxito de dicho reto, este libro pretende encontrar la forma de guiarlas a partir de las características que las hacen diferentes y únicas. Cada empresa familiar es única, y por lo tanto ella misma debe buscar en el interior de su cultura mecanismos de avance para perdurar en el tiempo.

En este sentido, el libro permite una autoevaluación de los principales factores que conllevan al éxito de la empresa familiar y proporciona al empresario una guía para dirigir y preservar su empresa a largo plazo.

 

«La empresa familiar no es sólo el reflejo de los sueños

 y el trabajo de una familia;

 es la promesa del progreso social de un país»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) el incremento de los conocimientos se logra después de muchos esfuerzos de investigación, así como años de contrate de los cursos de acción que hoy se están recomendando para resolver sus problemas (…) el lector no debería extrañarse al leer algunas cosas que ya conoce (…)

 

Las trampas profundas que asechan a los propietarios, a los miembros de sus familias, y a quienes gobiernan y dirigen las empresas familiares (…) no por bien conocidas dejan de ser trampas (…) toman nuevas formas según evoluciona la empresa y las personas de la familia, y cada generación de miembros de la familia tiene que aprender a descubrirlas y decidirse a no caer, o a salir de ellas.

 

«La desconfianza es un auténtico asesino

 de las empresas familiares»[iii]

 

Introducción

Cambios en el entorno y en la familia

(…) el pensamiento estratégico adecuadamente aplicado ha permitido que las organizaciones analicen a sus competidores y sus mercados, busquen un posicionamiento diferencial e identifiquen nuevas ventajas competitivas para alcanzar sus objetivos de crecimiento y desarrollo sostenible.

 

(…) si cambia el entorno, debe cambiar la estrategia de la empresa; si cambia la estrategia, ha de cambiar la estructura organizativa para poder cumplir con dicha estrategia; si cambia la estructura de la organización, han de cambiar los métodos de dirección: en cuanto a motivación, remuneración, planificación de carrera, rendición de cuentas y evaluación del rendimiento.

A nivel familiar (…) cambios sustanciales en la esencia del núcleo familiar que se manifiestan en una menor dependencia de los hijos, una mejor preparación de los herederos, la incorporación de la mujer al trabajo, una fuerte crisis de valores y principios, la extensión del ciclo de vida de los padres y el manejo familiar de la propiedad.

 

(…) cada empresa familiar es única y, por lo tanto ella misma debe buscar, en el interior de su cultura, mecanismos de avance para perdurar en el tiempo.

 

«¡El patrimonio sin valores

es solo dinero!»[iv]

 

A las empresas familiares le quedan aún muchos retos a los que enfrentarse, pero no por ello deben verse intimidadas, más bien lo contrario deben salir reforzadas. No podemos ni debemos dejar que caigan en el abandono ya que son la espina dorsal del desarrollo económico de un país. 

Debemos alentar la transmisión de valores, el mantenimiento del legado, la consolidación de la excelencia en las familias empresarias, el proyecto común, la visión compartida, las ganas de seguir haciendo empresa y solidificando la familia a la vez.

 

¿Son iguales todas las empresas familiares? Claramente la respuesta es no, pero la gran mayoría transita por el mismo camino ―se enfrenta a los mismos retos. Sucesión, dividendos, crecimiento, poda del árbol, continuidad como empresa y como familia, cultura…

 

Gonzalo Gómez-Betancourt a través de infinidad de preguntas y cuestionarios nos ayuda a diseñar los caminos que tenemos que recorrer, primero de manera individual y después como familia empresaria comprometida con dar sostenibilidad al legado familiar.

 

«La paz y la armonía constituyen

a mayor riqueza de la familia»[v]

 

Compromiso, unidad familiar y confianza son las mayores ventajas competitivas de una empresa familiar.

 

Trampas genéricas de la empresa familiar

• Confundir el derecho de propiedad con la dirección y /o el gobierno

• Confundir los flujos económicos en la empresa familiar

• Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales

• Retrasar innecesariamente la sucesión

• Confundir los órganos y procesos de gobierno con los órganos y procesos de dirección

― Estructura de una empresa familiar

Empresa familiar

o   Junta general de accionistas

o   Consejo de administración

o   Jefe ejecutivo principal

o   Comité de dirección

-      Familia

          o   Asamblea familiar

o   Consejo de familia

o   Comités de familia

 

Tipologías de empresas familiares

― Empresa familiar critica

Es aquella en la que no existe una dirección estratégica ni una confianza externa ni familiar, su confianza es negativa así como su dirección estratégica (…)

 

― Empresa familiar astuta

(…) presentan una dirección estratégica positiva bastante fuerte (…) son empresas que se han internacionalizado y que han logrado pasar a la segunda y tercera generación (…)

 

― Empresa familiar ingenua

(…) existe confianza familiar y en externos, pero no tiene una dirección estratégica adecuada; trabaja con la estrategia implementada hace treinta años, en una economía cerrada (…) no presenta una evolución estratégica.

 

― Empresa familiar ideal

• (…) buena confianza familiar y externa y una dirección estratégica adecuada que les permite obtener una buena rentabilidad. Tanto su rendimiento económico como familiar son positivos.

 

¿Qué puede hacer el protocolo familiar por una empresa familiar?

• Regular la relación entre la familia y la empresa

• Ayudar a profesionalizar los procesos de dirección estratégica y a institucionalizar en la empresa los valores básicos de la familia.

• Ayudar a promover la unidad y armonía de sus miembros, a profesionales como propietarios de una empresa y a conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.

 

¿Cuándo sabré si en mi empresa puede llevarse a cabo un protocolo familiar?

• Cuando la empresa cuente con una confianza familiar y en externos positiva.

• Cuando su empresa se haya identificado como una empresa familiar ideal.

• Cuando su empresa sea una empresa familiar ingenua, debe seguir el camino para llegar a convertirse en una empresa ideal, fortaleciendo su estrategia con la ayuda del protocolo familiar.

 

Preguntas guía para definir los valores y principios en nuestra empresa familiar

• ¿Por qué somos empresa familiar?

• ¿Cuál es nuestra visión y misión familiar?

• ¿Cuáles son aquellos valores que describen nuestra familia?

• ¿Existe compromiso familiar con el futuro de nuestra empresa?

• ¿Qué obligaciones tenemos con respecto a los miembros de la familia?

• ¿Cómo manejamos nuestra imagen pública?

• ¿Deberíamos tener una manual de conducta para los miembros de la familia?

-     ¿Por qué?

• ¿Cómo brindo ayuda a mi familia para alcanzar el éxito en nuestra empresa familiar?

• ¿Cómo se manifiesta mi lealtad con la empresa familiar?

• ¿Mis valores son compatibles con los valores que se practican en la empresa familiar?

• ¿Existen mecanismos para transmitir nuestros valores a las futuras generaciones y al resto de la organización?

 

Preguntas guía para definir el tipo de empresa familiar que se desea

• ¿Articulamos y relacionamos la visión y la misión de la empresa?

• ¿Cuál es la visión compartida del futuro del negocio familiar?

• ¿En qué negocios deberíamos participar y en cuáles no?

• ¿Qué negocios deberían tener una mayor inversión?

-     ¿Cuáles no?

• ¿Estamos dispuestos a la apertura de capital?

-     ¿Hasta qué cantidad?

• ¿Incentivamos la innovación, la asunción de riesgos y las nuevas ideas?

• ¿En la empresa se acepta a todos aquellos miembros familiares que desean pertenecer al negocio, independientemente del cargo a desempeñar?

• ¿Qué tipo de empresa familiar queremos llegar a ser: empresa de trabajo familiar, empresa de dirección familiar, empresa de gobierno familiar, empresa familiar de inversiones o una empresa familiar coyuntural?

• ¿Se promueve que los miembros de la familia emprendan sus propias actividades en el interior de la empresa de cabecera?

• ¿En la familia se tiene la sensación de que la continuidad de la empresa depende del entorno en el que se encuentra?

 

Preguntas guía para definir las expectativas de los miembros de la empresa frente a ésta

• ¿Se han establecido líneas a largo plazo para la estrategia y para la organización?

• ¿Se tienen claras las ventajas competitivas que la empresa quiere conservar y cuáles se quieren desarrollar en el futuro?

• ¿En la empresa, se han establecido índices de crecimiento y rentabilidad que alcanzar?

• ¿Qué tipo de estructura organizativa se han implantado en la empresa o cuál se piensa implantar: una estructura funcional, una estructura divisional, una estructura tipo holding?

• ¿Los propietarios cuentan con información frecuente, completa y veraz sobre las actividades de la empresa y la situación del entorno?

• ¿Los propietarios cuentan con información precisa sobre los niveles de riesgo económico que implica la actividad empresarial?

• ¿Se tiene claro un compromiso sobre la liquidez que pueda esperar los propietarios de su patrimonio?

• ¿En la empresa se maneja una política de dividendos coherente con las prácticas del mercado?

 

Preguntas guía para definir cuándo dejar de ser una empresa familiar

• ¿Tiene sentido que la familia permanezca unida por esta empresa?

• ¿La empresa tiene clara su supervivencia en el futuro o existen amenazas que la puedan poner en peligro?

• ¿Existe un conflicto muy grave entre los fundadores de la empresa (padre y madre) que puede terminar en una separación?

• ¿Existe una oferta de compra de la empresa que implica un gran negocio?

-     ¿Estamos dispuestos a venderla?

• ¿Se presentan a menudo conflictos entre los miembros familiares en el trabajo diario de la empresa?

• ¿Ha muerto la persona con mayor Know-how de la empresa y los demás miembros no conocemos el negocio?

-     ¿Deberíamos venderla?

• ¿Las metas y objetivos de la empresa son compartidos por sus miembros?

• ¿La empresa funciona con una estrategia adecuada a los cambios del entorno?

• ¿Los miembros familiares que trabajan en la empresa y sus empleados cumplen con los aspectos establecidos en el protocolo familiar?

• ¿En la empresa existe un mecanismo definido para la compra y venta de acciones?

• ¿Los valores que se viven en la empresa familiar son los mismos que se tienen en la familia?

• ¿La estrategia de la empresa corresponde a los valores que quiere trasmitir la familia?

 

Preguntas guía para definir el tema del trabajo en nuestra empresa familiar

• ¿Estamos obligados a trabajar siempre en la empresa o tenemos otras posibilidades profesionales?

• ¿Deberíamos animar a los familiares políticos y a otros familiares a trabajar en la empresa?

• ¿Qué preparación profesional deberíamos exigir a los familiares que trabajen en la empresa?

• ¿Cómo asignar cargos y responsabilidades?

• ¿Se encuentran la mayoría de los miembros familiares más competentes en los cargos de mayor responsabilidad en la empresa?

• ¿Cómo evaluar y remunerar a los familiares que trabajan en la empresa?

• ¿Qué debemos hacer cuando un familiar no trabaja satisfactoriamente o abandona la empresa?

• ¿En qué gastos puede incurrir la empresa en beneficio de los accionistas: seguros, viáticos, club social, impuestos de vehículos, formación?

-     ¿Preferimos que los accionistas sólo reciban dividendos sin ningún tipo de contraprestación por el hecho de serlo?

• ¿Cómo elegir al líder sucesor de la empresa?

• ¿Cuándo debemos decidir quién será el futuro sucesor de la empresa?

• ¿Cómo y cuándo debe realizarse la transmisión de poderes?

• ¿Cómo evaluar el rendimiento del nuevo líder?

• Cómo proporcionar una carrera profesional digna a los miembros de la familia que ocupan posiciones secundarias?

 

Preguntas guía para definir el tema de la propiedad en nuestra empresa familiar

• ¿Queremos mantener la propiedad de la empresa o deberíamos venderla?

• ¿Quién o quiénes deben poseer acciones de la empresa?

• ¿Debemos tener todos la misma participación accionarial, trabajemos o no en la empresa?

• ¿Deberíamos crear un fondo de liquidez para la recompra de acciones?

• ¿Cómo se deben comprar las acciones de la familia?

• ¿Cuánto valen las acciones?

• ¿Qué hacemos si alguno de los accionistas quiere vender su parte?

• ¿Cómo ayudar a los familiares en los apuros económicos?

• ¿Cómo garantizar el esfuerzo de los empleados decisivos de la empresa?

• ¿Deberíamos dar acciones a los empleados decisivos de la empresa?

• ¿Cómo tratamos a los empleados de probada lealtad que han comenzado a ser menos productivos para la empresa por razones de edad?

 

Preguntas guía para definir los órganos de gobierno en nuestra empresa familiar

• ¿Qué órganos de gobierno debemos implantar en nuestra empresa?

• ¿Qué tipo de decisiones se tomaran en el Consejo de familia?

• ¿Quiénes deben formar parte del Consejo de familia?

• ¿Cuál es el perfil establecido para los miembros del Consejo de familia?

• ¿Quiénes deben pertenecer a la junta directiva /Consejo de administración /Directorio?

• ¿Cuál es el perfil establecido para los miembros de la junta directiva /Consejo de administración /directorio?

• ¿Qué debemos exigir a nuestros miembros de la junta directiva /Consejo de administración /directorio?

• ¿Qué tipo de decisiones se tomarán en la junta directiva /Consejo de administración /directorio?

• ¿Cómo resolver desacuerdos familiares entre miembros de la misma generación o diferentes generaciones?

 

Preguntas guía para procurar la seguridad de nuestros miembros familiares y de los que trabajan en la empresa

• ¿Qué seguridad deberíamos contratar como familia dado el problema de secuestro o amenazas?

• ¿Cómo deberíamos responder en caso de un secuestro o de amenazas?

• ¿Deberíamos tener un manual de conducta para los miembros de la familia?

• ¿Qué pasos deberíamos seguir como familia si alguno de nuestros miembros es secuestrado?

• ¿Qué pasos deberíamos seguir si alguno de nuestros trabajadores es secuestrado?

•¿Qué deberíamos hacer como familia si el fundador es secuestrado?

• ¿Cómo debemos actuar ante las extorsiones de los grupos armados?

• ¿Cómo debemos actuar ante las extorsiones de la delincuencia común?

• ¿Cómo podemos detectar la presencia de un infiltrado dentro de la empresa?

 

«Los primeros cuarenta años de vida nos dan el texto;
Los treinta siguientes el comentario»[vi]

 

¿Son iguales todas las empresas familiares?

Caminos por recorrer

Gonzalo Gómez Betancourt

Granica

 

Link de interés

• Empresa Familiar: Análisis estratégico

• Claves en la consultoría de empresa familiar

• La empresa familiar: Un mapa para la sostenibilidad

 

 

«El arte de dirigir consiste en saber

 cuándo hay que abandonar la batuta

 para no molestar a la orquesta»[vii]

 

ABRAZOTES

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[i] María Piedad López

[ii] Miguel Ángel Gallo

[iii] Gordon & Nicholson

[iv] Stuart E. Lucas

[v] Benjamin Franklin

[vi] Arthur Schopenhauer

[vii] Herbert von Karajan

El futuro de la empresa familiar; De la unidad familiar a la continuidad empresarial

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este libro trata sobre los profundos cambios de valores en la sociedad y su tremenda influencia futura en el desarrollo de la empresa familiar y en su continuidad. En este sentido, insiste en la relevancia de la familia, en el desarrollo de los valores y las virtudes del quehacer verdaderamente humano, de favorecer el esfuerzo, el compromiso, la iniciativa emprendedora y la dedicación a los demás, para que las empresas familiares consigan ser más sólidas en el futuro. Por todo ello, esta obra es de gran interés para conocer mejor las motivaciones de los miembros de las familias empresarias para llegar a ser una empresa multigeneracional exitosa.

 

«Hay que estar siempre cambiando la empresa

para que no cambie lo esencial»

 

Prólogo

(…) en las empresas familiares siguen existiendo una serie de ventajas importantes desde cualquier punto de vista como puede ser: la identidad de los valores familiares, la existencia de una propiedad identificable, la confianza, la cultura de la responsabilidad, del esfuerzo, de la honradez y de la austeridad, el compromiso y la visión a largo plazo de su actividad empresarial (…)

Fernando Casado

 

«Después de mí,

el diluvio»

 

Presentación

Empresa familiar: ¿a la puerta de una gran evolución?

(…) la verdadera unidad de la empresa familiar sólo se consigue cuando hay exigencia en el compromiso de no caer en la trampa de confundir la capacidad de las personas con el hecho de ser propietarios o de tener un parentesco más o menos próximo (…) ¿Por qué resultada tan elevada la mortalidad en las empresas familiares?, ¿Por qué las dificultades de una viabilidad promedio inferior a la de las empresas no familiares?, ¿Por qué solo una muy reducida proporción llega a ser empresa multigeneracional con la tercera generación incorporada?

 

¿Se comprende con claridad y no solo en el terreno conceptual sino en el terreno operativo que si se llega a destruir la familia, se destruirá la empresa familiar?, ¿Se entiende que si se debilita la familia y sus vínculos afectivos se debilitará la empresa familiar?, ¿Se tiene conciencia de que sin valores tradicionales como el respeto a la vida, la existencia de la verdad y la responsabilidad de ayudar a los demás, son sustituidos por el relativismo, el hedonismo y el egoísmo, se influirá negativamente en el esfuerzo de la persona por la continuidad de la empresa familiar?

 

(…) se ha considerado como empresa familiar a aquella empresa que cumple con las condiciones de:

• El control de los derechos políticos está en poder de una o muy pocas familias que tienen la intención de transmitirlos a las siguientes generaciones.

• Algunos miembros de la familia desempeñan responsabilidades de gobierno y/o de dirección, y se promueve la continuidad de miembros de la familia en el desempeño de estas responsabilidades.

 

«(…) si se llega a destruir la familia,

se destruirá la empresa familiar»

Miguel Ángel Gallo

 

En repetidas ocasiones hemos sostenido que el futuro se construye hoy. Por poner esta afirmación en el contexto del libro del profesor Miguel Ángel Gallo, El futuro de la empresa familiar lo construyen las generaciones anteriores de una manera vivencial, poniendo en valor, evangelizando, formando, a las nuevas generaciones desde la cuna, enseñándoles a querer, luchar, construir ese legado familiar del que un día serán fiduciarios que no propietarios.

 

«Una buena familia arregla una mala empresa

y una mala familia destroza cualquier empresa»

 

Aprender a confiar

Confiar, en su sentido de esperar con firmeza y seguridad en las cualidades e intenciones de otras personas, es necesario para hacer empresa.

 

Valorar el esfuerzo

El esfuerzo se enseña en la familia principalmente por vía del ejemplo (…)

 

Saber y querer vivir en el grupo

Para que una empresa familiar tenga un éxito prolongado en el tiempo es necesario en quienes la dirigen una decidida disposición para el cambio, pues el éxito en la empresa siempre se basa en la adaptación de su estrategia y organización a las nuevas situaciones de entornos que son dinámicos por naturaleza (…) la continuidad de una empresa familiar es pertenencia en la unidad, pues lo que se desune no dura, se corrompe (…)

 

La necesaria solidaridad

(…) en una familia ordenada se aprende de forma natural a atender a los demás moderando el amor por uno mismo, se aprende a evitar la exagerada exaltación de la propia personalidad y de evitar querer ser el centro de atención de todos[i].

 

Solidaridad (…) preocuparse por el bien de la generación precedente y ocuparse del bien de la generación siguiente (…)

 

Una familia empresaria es una escuela de propietarios, de administradores y de directivos en la que se enseñan y practican las virtudes tradicionalmente relacionadas con el buen gobierno[ii], como son la paciencia opuesta a la búsqueda de rápidas ganancias por medios no lícitos, la modestia contraria a la vanidad y al egocentrismo, la moderación opuesta al gasto innecesario, y la generosidad contraria al egocentrismo[iii].

 

(…) ¿A quién amara un empresario sin familia?, ¿En qué consistirá su huella? (…)

 

(…) en una empresa familiar, la persona, la familia y la empresa son tres realidades interdependientes. Los cambios en la familia dan lugar a cambios en la persona (…) los cambios en las personas y en las familias son causas de cambios en las empresas familiares.

 

(…) la persona que hace empresa, al hacerla, puede mejorar desarrollando su conocimiento y perfeccionando su voluntad, o puede empeorar limitando su conocimiento y debilitando su voluntad.

 

El hombre que hace empresa y no se esfuerza por desarrollar las adecuadas motivaciones trascendentes[iv] pierde sus rasgos de liderazgo y tiende progresivamente a comportarse como «amo» (…)

 

(…) ¿Qué razón hay para esforzarse por otros?, ¿No es preferible en esta vida tender a un equilibrio entre pasar lo mejor posible el carpe diem y disponer de una amplia y segura protección económica frente a los riesgos futuros?

 

La complejidad[v] de la empresa familiar crece conforme se incrementa la complejidad de la familia, de los negocios y de la organización de la empresa (…)

 

Gestación y desarrollo inicial del negocio

(…) en empresa lo que no evoluciona y crece, más tarde o más temprano termina por morir.

 

¿Surgirán en el futuro vocaciones de emprendedor de negocios familiares en el numero mayor o menor que en épocas anteriores? (…)

 

(…) ¿De qué calidad[vi] serán estas vocaciones de emprendedor? (…)

 

Superposición generacional

Se puede afirmar que la superposición generacional, con su complejidad y prolongada duración en el tiempo, es una característica peculiar de las empresas familiares (…) destino cuasi predeterminado de algunas personas para ser sucesores en la dirección de la empresa (…)

 

La superposición generacional es exitosa cuando ambas generaciones se esfuerzan por vivir las virtudes humanas en la generosidad y de la paciencia (…)

 

Sucesión

(…) la preparación de los sucesores, la preparación de la organización de la empresa, la preparación de los miembros de la familia (…) tiene que realizarse (…) con mayor anticipación y requiere más esfuerzo, la autopreparación del predecesor para ser sucedido.

 

Para qué se de una sucesión exitosa, todo predecesor tiene que resolver la difícil ecuación de querer ceder el poder en la empresa a su sucesores y cederlo (…)

 

Maduración. Triple coincidencia. Revitalización

La maduración puede causar graves daños a la empresa por la disminución del volumen de ventas, por la caída de precios, por la necesidad de incrementar los servicios sin poder subir los precios (…)

 

(…) ¿Para qué arriesgar, para que revitalizar, si según cómo resulte el intento de hacerlo se puede perder la empresa, incurrir en mayores riesgos económicos al menos en el corto plazo, o perder el poder que a tengo como dueño por la entrada de otros socios?, ¿Para qué moderar el poder si uno sabe lo que quiere y no tiene deseos de preocuparse de otros?, ¿Por qué y para quién hacer la revitalización?

 

Internacionalización

Internacionalización y acomodo en el esfuerzo, internacionalización y falta de espíritu emprendedor, internacionalización y carencia de motivos duraderos en el tiempo son, casi siempre, fuerzas contrarias.

 

Crisis de organización

Empresa familiar multigeneracional

 

		Empresa como
		comunidad de
		personas:
		• Pertenencia
		• Representación
				Transmisión
El poder como				responsable de
servicio:				la propiedad:
• Profesionalidad				• Gobernabilidad
• Compartir				• Continuidad
		Familia empresaria
		comprometida:
		• Libertad
		• Participación
		• Emprendimiento

 

Participación y comunidad de personas

En un empresa familiar multigeneracional, la generación precedente, la actual y la siguiente, se influyen con intensidad (…) los miembros de la familia observan el comportamiento de unos y otros buscan contestación a las preguntas de ¿qué están esperando de esta familia y de esta empresa en el futuro?, ¿En quién y en qué se puede confiar?, ¿Merece la pena el compromiso con ellos? (…)

 

«El mundo entero se aparta

cuando ve pasar a un hombre

 que sabe adónde va»

Antoine de Saint-Exupery

 

El futuro de la empresa familiar

De la unidad familiar a la continuidad empresarial

Miguel Àngel Gallo

PROFIT editorial

 

Link de interés

• Evolución y desarrollo de la empresa y de la familia

• El poder en la empresa

• Patologías de los empresarios familiares

• Ideas básicas para dirigir la empresa familiar

• La empresa familiar multigeneracional

• Los secretos de las empresas familiares centenarias

• Ética en la empresa familiar: Texto y casos

• Política de empresa; El gobierno de la empresa de negocios

• Gobierno institucional: La dirección colegiada

 

«Trabaja como si el éxito dependiera de tu propio esfuerzo, pero confía como si todo dependiera de Dios»
Máxima jesuítica

 

Recibid un cordial saludo

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[i] El abandono de sí es la esencia de la vida familiar, Rafael Alvira

[ii] (…) «las virtudes que favorecen la práctica del poder con espíritu de servicio: paciencia, modestia, modestia, caridad, generosidad», Compendio de la doctrina social de la iglesia, pp., 227

[iii] En este sentido es bueno recordar que «sin virtud no es fácil llevar con decoro la buena fortuna», Ética a Nicómaco

[iv] La motivación trascendente originada por las necesidades de lograr relaciones adecuadas con otras personas.

[v] El incremento de la complejidad en la variable «número de miembros de la familia» depende más de las cualidades de cada una de las personas que la componen que de su número. Es un error creer que un menor número de personas facilita la confianza de unos con otros y el amor de cada uno por la empresa.

La complejidad es la variable «dispersión de la propiedad» depende también del quorum necesario para determinadas decisiones, establecido por la legislación general y por los estatutos de la empresa así como para los acuerdos parasociales de sindicación de votos que hayan hecho algunos propietarios.

[vi] La calidad de la arquitectura motivacional de las fuerzas impulsoras que mueven al emprendedor.