Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Qué es el gobierno
colegiado? ¿Cómo se hace compatible la unidad de acción y la participación en
la toma de decisiones? ¿Qué ventajas tiene y qué exige por parte de los
miembros de un órgano colegiado? ¿Cómo se aplica en los diversos sectores?
Después de años
de idealización del líder empresarial y social,
este libro propone
volver a la sabiduría del gobierno colegial, tanto
en instituciones sociales como en las instancias de
gobierno corporativo de firmas
profesionales y empresas. El gobierno colegiado se ha
empleado
para evitar los personalismos y tiranías propios
de formas autocráticas e incluso democráticas. Pero es tan
paradójico que se necesitan adaptaciones específicas a cada tipo
de institución. La colegialidad es más exigente que las formas
democráticas de dirección: necesita
el concurso y ponderación de todos –con sus opiniones y puntos
de vista– de forma que tras una votación, la fracción perdedora no se
sienta irremediablemente excluida. La consecuencia directa es que los miembros
del colegiado han de tener unidad de propósito pero también
de criterio para alcanzar esos objetivos. Por eso, la colegialidad
es la forma más apropiada para la sostenibilidad de
las organizaciones, objetivo prioritario del gobierno corporativo.
Los autores, que cuentan con
una amplia experiencia personal en la formación
de equipos de trabajo colegiados, aportan a la vez una profunda
comprensión de su naturaleza y fundamentos. Muestran diversas formas
de implantación y uso de la colegialidad. El libro quiere
ser una contribución a la mejora del gobierno de nuestras instituciones,
útil tanto para quienes ejercen la presidencia como para los demás
miembros de los equipos directivos, a la vez que aportación para
los estudiosos de la dirección. No quiere dar lugar a una moda,
sino tan solo recuperar un modo histórico de ejercer el gobierno, que es
paradigma del buen trabajo en equipo.
«Conocer a fondo
los seres
implica
respetarlos»
Sócrates
Prólogo
Queremos ser libres y
también deseamos relacionarnos con los demás. Nadie se libera de esas
tendencias, que constituyen la “condición humana”.
(…) relacionarnos nos
“obliga” con respecto a lo demás y, en la misma medida, parece quitarnos
libertad...
La colegialidad combina
las ventajas del gobierno “monárquico”, pues es imposible
organizar nada si no está claro quien tiene “la última palabra”, con las
del mejor gobierno “aristocrático”, dado que se ha de procurar
seleccionar a los que de verdad saben sobre la materia en cuestión, y con
la participación “popular”, pues la finalidad de un auténtico gobierno
colegiado es el bien común (…)
(…) un atentico gobierno
colegial ―le sean las circunstancias más o menos favorables― es el que mejor
asegura la continuidad de la empresa.
No basta para el buen éxito
conocer los principios del gobierno, ámbito primario y
fundamental, generalmente descuidado (…) hace falta también conocer lo que
la prudencia de gobierno indica para obtener lo máximo posible
en cada circunstancia y ocasión (…)
(…) un buen gobierno
colegial apunta (…) eficacia, deseo de mejora, consolidación empresarial ―punto
clave, derivado de un proyecto sólido que mira también al largo plazo―, justa y
adecuada estructura participativa.
«El arte de
dirigir consiste en saber cuándo hay que abandonar la batuta para no
molestar a la orquesta»
Herbert
von Karajan
Introducción
Con tanto cambio puede
quedar comprometida la continuidad, por lo que se redescubre la importancia de
lo inmutable, de aquello que debe pertenecer entre cambio y cambio. Definirlo y
mantenerlo requiere enfoques de gobierno que lo faciliten directamente (…)
(…) la unidad de propósito debe
concretarse en objetivos a alcanzar y políticas a seguir (…) requiere una buena
elección de socios, patronos y políticas (…)
«Hacer participar;
hacer pensar;
saber
hacer que los demás digan
y saber escucharse»
La
dirección colegiada, es una dirección que hace referencia más a coordinar, deliberar y adoptar decisiones que a supervisar su ejecución, de manera prudente (principal virtud del gobernante). Se dirige, se toman decisiones de manera colegiada, consensuada
que trabaja con unidad de propósito, pero también con criterio, con la visión de largo plazo, de manera profesional, con un rumbo claro.
El buen gobierno aporta criterio, credibilidad a la gestión, tranquilidad a la propiedad y al mercado, aprueba la estrategia, monitoriza macrotendencias, diseña políticas, supervisa a la dirección, reglamentos,
códigos de buenas prácticas.
Para enraizar el gobierno
de las instituciones es importante tener ―atraer buenos gobernantes, “políticos
de empresa”, con una dilatada trayectoria empresarial, que se quieran
comprometer con el proyecto empresarial, que quieran aportar ideas, que se
identifiquen con la cultura empresarial, de una talla moral intachable, si los encuentra, ¡contrátelos!, su empresa probablemente mejore sustancialmente.
«Para deliberar
como para juzgar son buenos muchos,
para
ejecutar uno solo»
Hacer posible la
colegialidad depende principalmente del estilo de quien presida el órgano,
dentro de las reglas y costumbres de cada empresa (…) la presidencia ha de
tener la claridad intelectual suficiente para dar tratamiento distinto a cosas
distintas (…) ciertas capacidades diplomáticas.
La colegialidad suele
aplicarse a lo más importante: la alta gestión, la supervisión, las políticas y
la política, la coordinación, la deliberación, el debate, a contratar
pareceres, patrocinar, orientar o impulsar (…) se intenta liberar al órgano colegiado
de las decisiones sobre la gestión corriente, de lo que no requiere debate,
opinión o parecer, de lo meramente operativo. La ejecución es menos opinable y
eventualmente más que opinión (…) se trata de un ámbito técnico.
(…) la colegialidad derivada
de un orden jerárquico y de trabajo, un corpus de temas y prácticas[i],
asamblea de iguales, unidad de propósitos y principios que tenía en cuenta un
ambiente determinado y la lógica histórica del ente en discusión.
(…) aspectos y cautelas del
primitivo gobierno colegial (…) necesidad de racionalizar, de estudiar los
temas, de repensar, de cambiar de opinión si se ve que conviene a la
institución, más que tender a votar (…) no éste bien visto siquiera preguntar
los porqués de las cosas (…) desarrollar una lista de asuntos que tratar en el
nivel superior de gobierno, separada de los de gestión (…)
(…) ningún modelo de
gobierno ni herramienta suplanta la falta de habilidad u oficio de la persona
de vértice (…)
(…) coste de oportunidad. ¿Qué
dejaría de hacer por implantar la colegialidad? (…) ¿Es lo que hay que
hacer ahora, o no? (…)
(…) el proceso de
transformación hacia la colegialidad es lento, y la medida dependerá de cómo
sea el cuerpo directivo (…)
(…) el problema ya no es
implantar un modo de gobierno sino tener los socios adecuados[ii]
que tengan tal unidad de propósito que posteriormente permita el gobierno
colegiado.
(…) Presidencia es
«presidir» se asume un grado de poder y de autoridad singular para «hacer
cabeza», ocupar el primer puesto, ordenar ―poner orden y mandar, llegado el
caso―, realizar ―hacer-hacer―, imponer, predominar, tener especial influjo y
personalizar la institución.
La elección del presidente
del órgano colegiado, no conviene que se haga por razones de antigüedad,
distinción o poder principalmente, sino por sus cualidades de facilitador y
moderador (…)
La Presidencia ha de
conseguir que el órgano colegiado no se esté «de cuerpo presente», que cada
miembro aporte, matice, rebata o aclare lo que estime conveniente (…) hacer ver
en la práctica que los miembros no son un mero séquito de quien presida, que interesa
su punto de vista (…) también su voto.
Conseguir hacer pensar antes
de la reunión con un trabajo previo (…) argumentar durante la misma, «con
firmeza de criterio y apertura de mente» (…) eficacia del órgano.
(…) se pueden distinguir
tres grupos de cuestiones que se aplican a los miembros, que sintetizan la
cuestión: han de tener en grado suficiente (…)
Competencias
Profesionales
• Complementar a otros Consejeros.
• Orientación al mercado.
• Punto de vista elevado
(visión de futuro, de conjunto, de contexto).
• Experiencia en otros Consejos[iii].
• Experiencia internacional.
• Idiomas.
Competencias Sociales
• Crítica constructiva;
independiente.
• Capacidad de escuchar;
diplomacia.
• Multicultural.
• Coach, desarrollador /a.
• Buen /a Comunicador /a.
• Optimista- realista
Capacidad de Liderazgo
• Solucionador /a de
problemas.
• Orientado /a a consecución
de objetivos.
• Visionario /a Reflexivo /a
• Ingenioso /a.
• Modélico /a en su estilo
de vida; confiable.
• Decir “inconveniencias”
sin herir.
(…) «No creo que me
quieran ustedes en su Consejo de Administración, porque soy combativo. Formulo
muchas preguntas, y si no obtengo respuestas, no me quedo sentado. Ese es el
tipo de personas que yo quiero en mi Consejo de Administración, porque nuestra
empresa necesita ayuda»[iv].
Hay que distinguir entre discordia y deslealtad, cabe distinguir también la
discordancia de la disidencia. Esta última supone discrepar puntualmente o no,
pero partiendo de la misma posición constructiva de base; la discordancia
podría ser la deslealtad y ego.
(…) el criterio responde a
juicios previos acerca de lo que es importante saber, hacer o conseguir.
Capacidades
del político de empresa
Conocimientos[v] |
Actitudes |
Cualidades innatas |
||
Conocimientos |
Conocimientos |
Actitudes |
Actitudes |
Impulso para actuar en |
relacionados con |
relacionados con |
relacionadas |
relacionadas |
la incertidumbre |
la inteligencia |
la inteligencia |
con valores |
con la voluntad |
|
conceptual |
práctica |
|
|
Creatividad |
|
|
|
|
|
Generalista |
|
|
|
Imaginación realista |
|
Desarrollo de la |
|
|
|
Informaciones |
capacidad analítica |
Profesionalidad |
|
Confianza en sí mismo |
concretas |
|
|
|
|
|
Desarrollo de |
Respeto a |
Constancia |
Iniciativa para |
Dominio de un |
la capacidad |
los otros |
|
abordar asuntos |
modelo sensato |
integradora |
|
Afán de |
|
de Política de |
|
Prudencia y |
superación |
Respuesta frente |
empresa |
SOP[vi] realistas |
firmeza |
|
a lo inesperado |
|
|
|
|
|
Métodos y técnicas |
Acción realista |
|
|
Despertar la confianza |
|
|
|
|
en los demás |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Cualidad personal de |
|
|
|
|
distinción |
La capacidad del que preside
para dirigir el grupo es decisiva para la buena marcha del gobierno colegiado
(…) de ahí el papel preponderante de quién hace cabeza, sabiendo pedir
paciencia y confianza a los Consejeros (…)
Quien preside tiene que
hacer compatible saber oír, esforzarse por comprender razones distintas a su
punto de vista, tener su propia posición, no imponerse sin más, pero llegar a
conclusiones y decisiones sin dilaciones injustificables.
(…) reflexión a Platón, no
hay que olvidar que las tres fuerzas que acechan al hombre, y que más lo
zarandean ―si no se lucha decididamente por encauzarlas―, son el placer, el
afán de poder y el ansia de honor.
(…) «Un órgano de gobierno
ha de confiar en las personas y saber distribuir funciones y responsabilidades.
Gobernar supone concretar voluntades; tender a que comprendan los criterios y
disposiciones de gobierno, más que imponerlos; explicar medidas que contradicen
propuestas o recaban sacrificios. Los asuntos se deben exponer de forma
sencilla, veraz, objetiva, sin dramatismos, falseamientos, ni actitudes
maniobreras. La decisión justa no se alcanza por la destreza en la pugna entre
los intereses en conflicto, sino mediante el estudio sereno y la ponderación de
las cuestiones, argumentos y circunstancias (…) al gobernar se ha de sembrar
serenidad (…) con fortaleza se ha de afrontar el trabajo, exigir el
cumplimiento del deber y corregir deficiencias y errores»[vii].
Sin «poder» no es posible
gobernar, dirigir, llevar a cabo decisiones y soluciones a los problemas de la
comunidad[viii]
(…) la eficacia de su gobierno estará íntimamente vinculada, además, a la
«autoridad» que los directivos puedan detentar; autoridad que se compone de
muchas cualidades, como la profesionalidad, sabiduría, honorabilidad, respeto,
ecuanimidad (…)
El Consejo, por su
naturaleza y ubicación, está en condiciones de aportar a la empresa:
• Perspectiva y horizonte,
• Objetividad y alcance,
• Imparcialidad,
• Juicio crítico,
• Diversidad y disenso,
• Representación,
• Participación,
• Legitimidad,
• Conciencia institucional.
¿Cómo debe trabajar un
Consejo para ser eficaz?
(…) haciendo lo que debe
como debe.
(…) se espera del gobernante
que mantenga al día los trazos sobre el mapa de futuro, que lleve los motores y
el timón con prudencia y exigencia, pulsando la realidad en marcha para
acelerar, frenar o virar cuando convenga (…)
(…) para gobernar, el
Consejo debe elegir un futuro convincente y realizable, que describa con
claridad situaciones que se deben alcanzar, objetivos y metas a conseguir y
cosas a hacer; mandatos precisos para personas adecuadas, con plazos exigentes
y recursos disponibles.
El trabajo del Consejo recorre
permanente las tres etapas del gobierno (…) (₁) diagnostico
global, analítico y tendencial; (₂) aprobación o modificación
de la elección de futuro que propone la dirección general, siempre, precisa y
encargable; (₃) vigilancia, acompañamiento y actualización del
diagnóstico (…)
Para elevar la eficacia del
Consejo en este recorrido es conveniente empezar por un buen diagnóstico de sus
miembros (…) mejorar el escenario:
• Entregar la información
necesaria, suficiente,
• Promover el diálogo y la
deliberación previa a la decisión,
• Ningún argumento relevante
debe quedar sin conclusión,
• (…) el seguimiento a
través de la agenda, las minutas y el reporte de avances.
El Consejo es el lugar estructural
en donde confluyen iniciativa, dinero y poder. En el que se produce la síntesis
llamada rumbo. En donde se trata el sentido de la acción corporativa.
¿Para quién trabaja el
Consejo? (…)
Un Consejo que asume la
responsabilidad institucional de la empresa debe trabajar aprovechando lo normativo,
lo político, lo económico y cultural del entorno o entornos en los que opera (…)
Para desarrollar un negocio
y convertirlo en un sistema de valor, el Consejo debe trabajar para edificar
una organización eficaz y justa, competitiva, rentable, humana y sostenible en
el tiempo.
«Ya lo pensé,
ya
lo decidí,
solo
falta hacerlo»
Link de interés
• Diálogos
con Luis Manuel Calleja
• Política
de empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• Pensamiento sobre el
gobierno de la empresa
• En
busca del equilibrio: Consejos de administración y alta dirección
en el gobierno de la empresa
• Dirección
por misiones; Conectando a las personas con la estrategia
a través del propósito
• Una
escuela de pensamiento político para la alta dirección
«Si eres líder,
no
te debes preocupar por
los
que no quieren involucrarse.
Trabaja
con los que se quieren involucrar.
Esos
son los que funcionan en equipo»
Rick
Warren
Recibid un cordial saludo
[i] Álvaro d´Ors, En
torno a las raíces romanas de la colegialidad
[ii] Luis Manuel Calleja, ¿Tiene la
empresa los socios adecuados?, Ponencia NT-054, 2008
[iii] La experiencia en otros Consejos
sugiere la conveniencia de cierta seniority, edad y conocimientos
prácticos trasladables.
[iv] Bernie Marcus, Presidente de
Home Depot
[v] El orden: «Conocimientos, Actitudes y Cualidades Innatas»
es decreciente en sentido de sus posibilidades de aprendizaje o desarrollo. Las
Innatas prácticamente no se mejoran significativamente.
[vi] Sistema de Objetivos y Políticas
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