Las Empresas Familiares: Su dirección y su continuidad

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Estamos ante un libro de obligada lectura:

Los que trabajan en Empresas Familiares, los que la dirigen, los que las poseen, conseguirán con estas páginas un insuperable conocimiento de las debilidades y las fortalezas de este tipo de empresas. Y descubrirán cómo controlar unas y reforzar las otras para incrementar el éxito y asegurar la continuidad de la organización. Los grandes temas de la sucesión, los cambios de generación, la incorporación y retribución de familiares, el papel de los profesionales o la confección de una Carta Magna Familiar que ordene y regule todo el conjunto, son tratados en el texto por un experto de primer nivel mundial, poseedor de una experiencia inigualable en Empresas Familiares de Europa y América.

 

«En el arte de gobernar,

nunca se pasa de estudiante»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) comprender la verdadera naturaleza de la familia y de la empresa, y a descubrir las finalidades distintas que tienen. La familia tiene como finalidad “crear felicidad”, y la empresa “crear riqueza”. En la Empresa Familiar se puede potenciar la consecución de ambas finalidades (…)

 

En la empresa, el profesional de la dirección y gobierno es aquella persona que sabe articular los problemas estratégicos y de poder, y resolverlos apoyándose en otros, para lo cual tiene que ser maestro en delegar y supervisar la acción de estas personas de una manera equilibrada y acertada. Esa profesionalidad (…) no está necesariamente reñida con el hecho de llevar el apellido de la familia.

(…) una auténtica Empresa Familiar es aquella cuya cultura hay creencias y valores de la familia que la posee y gobierna, y este hecho de compartir la cultura no tiene por qué estar reñido con el paso de los años (…)

 

No es obligación hacer Empresa Familiar. tampoco se puede perder de vista que una “buena” Empresa Familiar no puede “arreglar” una familia “desordenada” (…) una familia “desorganizada” destroza una “buena” Empresa Familiar (…)

 

«Tratar a la empresa como una empresa y

a la familia como una familia es la regla básica

para mantener el equilibrio en la Empresa Familiar»[iii]

 

La lectura de Las empresas familiares: Su dirección y su continuidad de Joan Ginebra nos debe servir para reflexionar ¿Qué cosas hay que hacer y quién lo va a realizar?

Ø  ¿Qué se necesita hacer?

Ø  ¿Qué es necesario hacer que se haga?

Ø  ¿Qué debemos dejar que otros hagan? 

Ø  ¿Quién hace?

Ø  ¿Quién supervisa?

Ø  ¿A quién rendir cuentas?

 

Mientras no tengamos la respuesta puede que naveguemos sin un rumbo claro ―a la deriva. Sin un capitán ¿Cómo se maneja un barco? ¿Quién lidera?

 

Podemos llamarlo pequeños detalles sin importancia, o lo contrario grandes problemas que gestionar ¿Qué hacemos? Lo recomendable sería diseñar (si no la tenemos una carta náutica) la estrategia de la empresa, esencialmente definiéremos las “R”:

Ø  El Rumbo[iv]

Ø  Los Recursos disponibles[v]

Ø  El Ritmo[vi]

Ø  Los Resultados[vii]

Ø  La Revisión[viii]

 

«Ciertamente,

 es deseable tener una buena descendencia,

 pero la gloria corresponde a nuestros ancestros»[ix]

 

Debilidades

• Los conflictos entre los intereses de la familia y los de la empresa como conjunto

• Nepotismo

• Enfeudamiento

• Autocracia

• Paternalismo

• Anquilosamiento

• Confusión de los flujos[x]

• Desinformación

• Manipulación familiar

• Bandazos en la práctica de la delegación (…)

Las fortalezas

• Comprensión

• Aceptación de la autoridad

• Fin común

• Dedicación agilidad en el decidir y en el hacer

• Aguante

• Oficio

• Largo plazo

• Servicio

• Estabilidad de los ejecutivos

• Solvencia

 

(…) se quiera o no plasmar en una Carta Magna[xi], lo que no se debe nunca evitar es la reflexión sobre las grandes preguntas que surgen en el análisis de la configuración institucional[xii] (…)

• ¿Cuál sería mi resumen para explicar a un amigo qué es mi empresa y cómo se la ve en el contexto económico del país?

• ¿Dónde estoy anclado: en producción, en comercial, en la tecnología?

• ¿Qué hay en mi sector? ¿Cómo anda en general el sector?

• ¿Mi negocio está en la empresa o en organizaciones colaterales?

• ¿Cuáles son los campos que no puedo equivocarme?

• ¿Cuáles son los factores clave, ajenos a mi voluntad, de cuya evolución depende en forma radical la salud o enfermedad de mi negocio? ¿Y cómo pienso que se moverán?

• ¿Cómo vislumbro todo lo anterior a 100 meses vista?

• ¿Cómo está el mercado de financiaciones?

• ¿Y el de las tecnologías?

• ¿Mi país es realmente soberano o ira a remolque de…? ¿Se va a desindustrializar? ¿Camina a colonia o a metrópoli?

• ¿Mi empresa es “una empresa para cerrar”? ¿O para vender?

• ¿Estamos ante una empresa que será siempre demandante de capital, o repartidora sistemática de fondos?

• ¿Quién tiene realmente el poder en esta empresa? ¿Cómo está condicionando este poder por la tercera estructura? ¿O por otros centros de poder (proveedores, clientes, sindicatos, estamentos políticos…)?

• ¿Los ejecutivos y los socios son viejos, o jóvenes?

• ¿Quién tiene aquí el oficio? ¿Quién ve negocio?

• ¿Quién está dispuesto a jugarse todo por la empresa?

• ¿Qué cambios se avecinan en la estructura de los dineros? ¿Y en la exigencia de dividendos? ¿Y en las apetencias de poder?

• ¿Es una empresa en la que pasan cosas? ¿Hay vibración? ¿Hay “ojo de tigre” para el dinero?

• ¿Cómo serán las familias de los socios a 100 meses vista?

• ¿Cómo puede afectarme todo por los impuestos de herencia?

Como se ve, se trata realmente de una análisis político: Es decir, del autentico análisis directivo de una Empresa de Negocios.

 

“La empresa es una fábrica de patriarcas”

(…) Dirigir es administrar poder (…) los saberes directivos son saberes políticos, son saberes de fines y de medios. Dirigir es el arte de saber conseguir que los demás hagan lo que yo quiero que hagan.

 

Los saberes políticos tienen que ver con la Prudencia, con el sentido de la Justicia, con la Fortaleza para el mantenimiento de la perspectiva y el rumbo; y con el Impulso y el Liderazgo para que toda la comunidad “camine hacia allá” (…)

 

«Con solo ideas no se hacen negocios.

A las ideas hay que ponerles patas o no caminan»[xiii]

 

Las empresas familiares

Su dirección y su continuidad

Joan Ginebra

PANORAMA

Link de interés

• Política de empresa

• Trabajando el Consejo de la Empresa Familiar

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

• Ideas básicas para dirigir la Empresa Familiar

• El futuro de la Empresa Familiar: De la unidad familiar a la continuidad empresarial

• Evolución y desarrollo de la empresa y de la familia

• El poder en la empresa

• Patologías de los empresarios familiares

• La Empresa Familiar multigeneracional

• Los secretos de las Empresas Familiares centenarias

• La sucesión en la Empresa Familiar

• Ética en la Empresa Familiar

 

«Si gobiernas…

no diriges»[xiv]

 

ABRAZOTES

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[i] Cristina de Suecia

[ii] Miguel Ángel Gallo

[iii] Josep Tapies

[iv] El Rumbo será la dirección hacia donde se ha de impulsar la acción del equipo directivo para alcanzar los objetivos previstos.

[v] Los Recursos disponibles dependerán de la confianza del mercado en el proyecto y la organización ―shareholders y stackeholders―.

[vi] El Ritmo será la velocidad para alcanzar los objetivos que dependerá de las circunstancias internas y externas de la empresa, y principalmente de los recursos disponibles.

[vii] Los Resultados serán la consecuencia de las decisiones y actuaciones llevadas a cabo.

[viii] La Revisión será la supervisión del proceso y, especialmente, de los resultados alcanzados que, a su vez, retroalimentara el sistema₁.

1 La supervisión del Consejo de Administración podrá origen a decisiones para la corrección de las desviaciones que se produzcan e incluso requerirá las decisiones más radicales, como la rectificación del Rumbo o la redefinición del Ritmo.

Ø  Pp., 92-93 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo Business School.

[ix] Plutarco

[x] Pp., 46 Flujo de entrada a la Empresa Familiar

Ø  Trabajo

Ø  Inversión

  Flujo de salida a la familia

Ø  Sueldos

Ø  Dividendos

Ø  Patrimonio

[xi] Pp., 95 (…) La Carta Magna Familiar. como su nombre sugiere, se trata de un documento que establece las reglas del juego entre los dos “sistemas”, el familiar y el empresarial, y regula las múltiples interacciones que se dan entre familia y negocio, entre ejecutivos externos y ejecutivos familiares (…)

Ø  Protocolo familiar

[xii] La configuración, además de integrar el análisis de tres aspectos fundamentales para el gobierno de la empresa ([I] la iniciativa institucional, [II] los dineros, y [III] los poderes) supone también identificar a las personas que lo controlan: ¿Quién aporta las ideas que mueven la empresa?, ¿Quién manda?, quién maneja los recursos?, y ¿Cómo son las relaciones entre estas personas? Se intenta descubrir así quienes son los que determinan la trayectoria y las actuaciones de la empresa; los que la conforman y le dan un estilo propio (…) los que deciden los grandes temas de gobierno, pero influyen también hasta en los más pequeños detalles. Su papel es determinante y no se puede ignorar, aunque esto es lo que ocurre con frecuencia.

La configuración institucional es el concepto más potente y con mayor contenido político para el gobierno de la empresa; prácticamente todo lo demás depende de ella (…)

Pp., 63-64 Modelos, filosofías y configuración institucional, Juan Palacios Raufast, San Telmo Business School

[xiii] Joan Ginebra

[xiv] Miguel Ángel Gallo 

Gobierno institucional: La dirección colegiada

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Qué es el gobierno colegiado? ¿Cómo se hace compatible la unidad de acción y la participación en la toma de decisiones? ¿Qué ventajas tiene y qué exige por parte de los miembros de un órgano colegiado? ¿Cómo se aplica en los diversos sectores?

Después de años de idealización del líder empresarial y social, este libro propone volver a la sabiduría del gobierno colegial, tanto en instituciones sociales como en las instancias de gobierno corporativo de firmas profesionales y empresas. El gobierno colegiado se ha empleado para evitar los personalismos y tiranías propios de formas autocráticas e incluso democráticas. Pero es tan paradójico que se necesitan adaptaciones específicas a cada tipo de institución. La colegialidad es más exigente que las formas democráticas de dirección: necesita el concurso y ponderación de todos –con sus opiniones y puntos de vista– de forma que tras una votación, la fracción perdedora no se sienta irremediablemente excluida. La consecuencia directa es que los miembros del colegiado han de tener unidad de propósito pero también de criterio para alcanzar esos objetivos. Por eso, la colegialidad es la forma más apropiada para la sostenibilidad de las organizaciones, objetivo prioritario del gobierno corporativo.

Los autores, que cuentan con una amplia experiencia personal en la formación de equipos de trabajo colegiados, aportan a la vez una profunda comprensión de su naturaleza y fundamentos. Muestran diversas formas de implantación y uso de la colegialidad. El libro quiere ser una contribución a la mejora del gobierno de nuestras instituciones, útil tanto para quienes ejercen la presidencia como para los demás miembros de los equipos directivos, a la vez que aportación para los estudiosos de la dirección. No quiere dar lugar a una moda, sino tan solo recuperar un modo histórico de ejercer el gobierno, que es paradigma del buen trabajo en equipo.

 

«Conocer a fondo los seres

implica respetarlos»

Sócrates

 

Prólogo

Queremos ser libres y también deseamos relacionarnos con los demás. Nadie se libera de esas tendencias, que constituyen la “condición humana”.

 

(…) relacionarnos nos “obliga” con respecto a lo demás y, en la misma medida, parece quitarnos libertad...

 

La colegialidad combina las ventajas del gobierno “monárquico”, pues es imposible organizar nada si no está claro quien tiene “la última palabra”, con las del mejor gobierno “aristocrático”, dado que se ha de procurar seleccionar a los que de verdad saben sobre la materia en cuestión, y con la participación “popular”, pues la finalidad de un auténtico gobierno colegiado es el bien común (…)

 

(…) un atentico gobierno colegial ―le sean las circunstancias más o menos favorables― es el que mejor asegura la continuidad de la empresa. 

 

No basta para el buen éxito conocer los principios del gobierno, ámbito primario y fundamental, generalmente descuidado (…) hace falta también conocer lo que la prudencia de gobierno indica para obtener lo máximo posible en cada circunstancia y ocasión (…)

 

(…) un buen gobierno colegial apunta (…) eficacia, deseo de mejora, consolidación empresarial ―punto clave, derivado de un proyecto sólido que mira también al largo plazo―, justa y adecuada estructura participativa.

Rafael Alvira

 

«El arte de dirigir consiste en saber cuándo hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta»

Herbert von Karajan

 

Introducción

Con tanto cambio puede quedar comprometida la continuidad, por lo que se redescubre la importancia de lo inmutable, de aquello que debe pertenecer entre cambio y cambio. Definirlo y mantenerlo requiere enfoques de gobierno que lo faciliten directamente (…)

 

(…) la unidad de propósito debe concretarse en objetivos a alcanzar y políticas a seguir (…) requiere una buena elección de socios, patronos y políticas (…)

 

«Hacer participar; hacer pensar;

saber hacer que los demás digan

 y saber escucharse»

 

La dirección colegiada, es una dirección que hace referencia más a coordinar, deliberar y adoptar decisiones que a supervisar su ejecución, de manera prudente (principal virtud del gobernante). Se dirige, se toman decisiones de manera colegiada, consensuada que trabaja  con unidad de propósito, pero también con criterio, con la visión de largo plazo, de manera  profesional, con un rumbo claro.

 

El buen gobierno aporta criterio, credibilidad a la gestión, tranquilidad a la propiedad y al mercado, aprueba la estrategia, monitoriza macrotendencias, diseña políticas, supervisa a la dirección, reglamentos, códigos de buenas prácticas.

 

Para enraizar el gobierno de las instituciones es importante tener ―atraer buenos gobernantes, “políticos de empresa”, con una dilatada trayectoria empresarial, que se quieran comprometer con el proyecto empresarial, que quieran aportar ideas, que se identifiquen con la cultura empresarial, de una talla moral intachable, si los encuentra, ¡contrátelos!, su empresa probablemente mejore sustancialmente.

 

«Para deliberar como para juzgar son buenos muchos,

para ejecutar uno solo»

Sièyes

 

Hacer posible la colegialidad depende principalmente del estilo de quien presida el órgano, dentro de las reglas y costumbres de cada empresa (…) la presidencia ha de tener la claridad intelectual suficiente para dar tratamiento distinto a cosas distintas (…) ciertas capacidades diplomáticas.

 

La colegialidad suele aplicarse a lo más importante: la alta gestión, la supervisión, las políticas y la política, la coordinación, la deliberación, el debate, a contratar pareceres, patrocinar, orientar o impulsar (…) se intenta liberar al órgano colegiado de las decisiones sobre la gestión corriente, de lo que no requiere debate, opinión o parecer, de lo meramente operativo. La ejecución es menos opinable y eventualmente más que opinión (…) se trata de un ámbito técnico.

 

(…) la colegialidad derivada de un orden jerárquico y de trabajo, un corpus de temas y prácticas[i], asamblea de iguales, unidad de propósitos y principios que tenía en cuenta un ambiente determinado y la lógica histórica del ente en discusión.

 

(…) aspectos y cautelas del primitivo gobierno colegial (…) necesidad de racionalizar, de estudiar los temas, de repensar, de cambiar de opinión si se ve que conviene a la institución, más que tender a votar (…) no éste bien visto siquiera preguntar los porqués de las cosas (…) desarrollar una lista de asuntos que tratar en el nivel superior de gobierno, separada de los de gestión (…)

 

(…) ningún modelo de gobierno ni herramienta suplanta la falta de habilidad u oficio de la persona de vértice (…)

 

(…) coste de oportunidad. ¿Qué dejaría de hacer por implantar la colegialidad? (…) ¿Es lo que hay que hacer ahora, o no? (…)

 

(…) el proceso de transformación hacia la colegialidad es lento, y la medida dependerá de cómo sea el cuerpo directivo (…)

 

(…) el problema ya no es implantar un modo de gobierno sino tener los socios adecuados[ii] que tengan tal unidad de propósito que posteriormente permita el gobierno colegiado.

 

(…) Presidencia es «presidir» se asume un grado de poder y de autoridad singular para «hacer cabeza», ocupar el primer puesto, ordenar ―poner orden y mandar, llegado el caso―, realizar ―hacer-hacer―, imponer, predominar, tener especial influjo y personalizar la institución.

 

La elección del presidente del órgano colegiado, no conviene que se haga por razones de antigüedad, distinción o poder principalmente, sino por sus cualidades de facilitador y moderador (…)

 

La Presidencia ha de conseguir que el órgano colegiado no se esté «de cuerpo presente», que cada miembro aporte, matice, rebata o aclare lo que estime conveniente (…) hacer ver en la práctica que los miembros no son un mero séquito de quien presida, que interesa su punto de vista (…) también su voto.

Conseguir hacer pensar antes de la reunión con un trabajo previo (…) argumentar durante la misma, «con firmeza de criterio y apertura de mente» (…) eficacia del órgano.

 

(…) se pueden distinguir tres grupos de cuestiones que se aplican a los miembros, que sintetizan la cuestión: han de tener en grado suficiente (…)

 

Competencias Profesionales

• Complementar a otros Consejeros.

• Orientación al mercado.

• Punto de vista elevado (visión de futuro, de conjunto, de contexto).

• Experiencia en otros Consejos[iii].

• Experiencia internacional.

• Idiomas.

 

Competencias Sociales

• Crítica constructiva; independiente.

• Capacidad de escuchar; diplomacia.

• Multicultural.

• Coach, desarrollador /a.

• Buen /a Comunicador /a.

• Optimista- realista

Capacidad de Liderazgo

• Solucionador /a de problemas.

• Orientado /a a consecución de objetivos.

• Visionario /a Reflexivo /a

• Ingenioso /a.

• Modélico /a en su estilo de vida; confiable.

• Decir “inconveniencias” sin herir.

 

(…) «No creo que me quieran ustedes en su Consejo de Administración, porque soy combativo. Formulo muchas preguntas, y si no obtengo respuestas, no me quedo sentado. Ese es el tipo de personas que yo quiero en mi Consejo de Administración, porque nuestra empresa necesita ayuda»[iv]. Hay que distinguir entre discordia y deslealtad, cabe distinguir también la discordancia de la disidencia. Esta última supone discrepar puntualmente o no, pero partiendo de la misma posición constructiva de base; la discordancia podría ser la deslealtad y ego.

 

(…) el criterio responde a juicios previos acerca de lo que es importante saber, hacer o conseguir.

 

Capacidades del político de empresa

 

Conocimientos[v]		Actitudes		Cualidades innatas
Conocimientos	Conocimientos	Actitudes	Actitudes	Impulso para actuar en
relacionados con	relacionados con	relacionadas	relacionadas	la incertidumbre
la inteligencia	la inteligencia	con valores	con la voluntad
conceptual	práctica			Creatividad
Generalista				Imaginación realista
	Desarrollo de la
Informaciones	capacidad analítica	Profesionalidad		Confianza en sí mismo
concretas
	Desarrollo de	Respeto a	Constancia	Iniciativa para
Dominio de un	la capacidad	los otros		abordar asuntos
modelo sensato	integradora		Afán de
de Política de		Prudencia y	superación	Respuesta frente
empresa	SOP[vi] realistas	firmeza		a lo inesperado
Métodos y técnicas	Acción realista			Despertar la confianza
				en los demás
				Cualidad personal de
				distinción

 

La capacidad del que preside para dirigir el grupo es decisiva para la buena marcha del gobierno colegiado (…) de ahí el papel preponderante de quién hace cabeza, sabiendo pedir paciencia y confianza a los Consejeros (…)

 

Quien preside tiene que hacer compatible saber oír, esforzarse por comprender razones distintas a su punto de vista, tener su propia posición, no imponerse sin más, pero llegar a conclusiones y decisiones sin dilaciones injustificables.

 

(…) reflexión a Platón, no hay que olvidar que las tres fuerzas que acechan al hombre, y que más lo zarandean ―si no se lucha decididamente por encauzarlas―, son el placer, el afán de poder y el ansia de honor.

 

(…) «Un órgano de gobierno ha de confiar en las personas y saber distribuir funciones y responsabilidades. Gobernar supone concretar voluntades; tender a que comprendan los criterios y disposiciones de gobierno, más que imponerlos; explicar medidas que contradicen propuestas o recaban sacrificios. Los asuntos se deben exponer de forma sencilla, veraz, objetiva, sin dramatismos, falseamientos, ni actitudes maniobreras. La decisión justa no se alcanza por la destreza en la pugna entre los intereses en conflicto, sino mediante el estudio sereno y la ponderación de las cuestiones, argumentos y circunstancias (…) al gobernar se ha de sembrar serenidad (…) con fortaleza se ha de afrontar el trabajo, exigir el cumplimiento del deber y corregir deficiencias y errores»[vii].

 

Sin «poder» no es posible gobernar, dirigir, llevar a cabo decisiones y soluciones a los problemas de la comunidad[viii] (…) la eficacia de su gobierno estará íntimamente vinculada, además, a la «autoridad» que los directivos puedan detentar; autoridad que se compone de muchas cualidades, como la profesionalidad, sabiduría, honorabilidad, respeto, ecuanimidad (…)

 

El Consejo, por su naturaleza y ubicación, está en condiciones de aportar a la empresa:

• Perspectiva y horizonte,

• Objetividad y alcance,

• Imparcialidad,

• Juicio crítico,

• Diversidad y disenso,

• Representación,

• Participación,

• Legitimidad,

• Conciencia institucional.

 

¿Cómo debe trabajar un Consejo para ser eficaz?

(…) haciendo lo que debe como debe.

(…) se espera del gobernante que mantenga al día los trazos sobre el mapa de futuro, que lleve los motores y el timón con prudencia y exigencia, pulsando la realidad en marcha para acelerar, frenar o virar cuando convenga (…)

 

(…) para gobernar, el Consejo debe elegir un futuro convincente y realizable, que describa con claridad situaciones que se deben alcanzar, objetivos y metas a conseguir y cosas a hacer; mandatos precisos para personas adecuadas, con plazos exigentes y recursos disponibles.

 

El trabajo del Consejo recorre permanente las tres etapas del gobierno (…) (₁) diagnostico global, analítico y tendencial; (₂) aprobación o modificación de la elección de futuro que propone la dirección general, siempre, precisa y encargable; (₃) vigilancia, acompañamiento y actualización del diagnóstico (…)

Para elevar la eficacia del Consejo en este recorrido es conveniente empezar por un buen diagnóstico de sus miembros (…) mejorar el escenario:

• Entregar la información necesaria, suficiente,

• Promover el diálogo y la deliberación previa a la decisión,

• Ningún argumento relevante debe quedar sin conclusión,

• (…) el seguimiento a través de la agenda, las minutas y el reporte de avances.

 

El Consejo es el lugar estructural en donde confluyen iniciativa, dinero y poder. En el que se produce la síntesis llamada rumbo. En donde se trata el sentido de la acción corporativa.

 

¿Para quién trabaja el Consejo? (…)

 

Un Consejo que asume la responsabilidad institucional de la empresa debe trabajar aprovechando lo normativo, lo político, lo económico y cultural del entorno o entornos en los que opera (…)

Para desarrollar un negocio y convertirlo en un sistema de valor, el Consejo debe trabajar para edificar una organización eficaz y justa, competitiva, rentable, humana y sostenible en el tiempo.

 

«Ya lo pensé,

ya lo decidí,

solo falta hacerlo»

 

Gobierno institucional

La dirección colegiada

Luis Manuel Calleja

Mercedes Rovira

EUNSA

 

Link de interés

• Diálogos con Luis Manuel Calleja

• Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios

• Pensamiento sobre el gobierno de la empresa

• En busca del equilibrio: Consejos de administración y alta dirección en el gobierno de la empresa

• Génesis del consejo

• Dirección por misiones; Conectando a las personas con la estrategia a través del propósito

• Una escuela de pensamiento político para la alta dirección

• Mis años en General Motors

 

«Si eres líder,

no te debes preocupar por

los que no quieren involucrarse.

Trabaja con los que se quieren involucrar.

Esos son los que funcionan en equipo»

Rick Warren

 

Recibid un cordial saludo

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[i] Álvaro d´Ors, En torno a las raíces romanas de la colegialidad

[ii] Luis Manuel Calleja, ¿Tiene la empresa los socios adecuados?, Ponencia NT-054, 2008

[iii] La experiencia en otros Consejos sugiere la conveniencia de cierta seniority, edad y conocimientos prácticos trasladables.

[iv] Bernie Marcus, Presidente de Home Depot

[v] El orden: «Conocimientos, Actitudes y Cualidades Innatas» es decreciente en sentido de sus posibilidades de aprendizaje o desarrollo. Las Innatas prácticamente no se mejoran significativamente.  

[vi] Sistema de Objetivos y Políticas

[vii] Francisco Ponz, Principios fundacionales de la Universidad de Navarra, ob. Cit., p. 42

[viii] DGIN- 60 Empresas bien configuradas, Juan Antonio Palacios Raufast, San Telmo Business School, 2012