Ideas básicas para dirigir la empresa familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Las dificultades que deben resolver las empresas familiares en el transcurso de su ciclo de vida son bien conocidas, como también lo son las trampas en las que caen y originan sus inferiores niveles de viabilidad.

La consecución de la unidad, fortaleza esencial de las buenas empresas familiares, es un esfuerzo de cada uno de los miembros de la familia. Los propietarios como accionistas activos y serenos, los consejeros y directivos como profesionales en el desempeño de sus responsabilidades y todos los miembros de la familia como personas respecto a los compromisos que les unen los estatutos y los acuerdos de familia.

El objetivo de llegar a ser una empresa multigeneracional, propiedad de una familia unida, es un objetivo a proponer a las empresas familiares. Para conseguirlo es necesario ver la empresa como una comunidad de personas, lograr el compromiso de los miembros de la familia, con su desarrollo, ejercer el poder con moderación y transmitir responsablemente la propiedad.

«Si gobiernas…

no diriges»

Prólogo

La empresa y la familia son dos instituciones con fines diferentes. Para entender bien la empresa familiar, es necesario comprender las finalidades de ambas instituciones y profundizar en sus diferencias.

Los fines de la empresa de negocios consisten en:

– La entrega de productos y servicios a la sociedad.

– La creación de riqueza económica.

– El desarrollo de las personas que en ella trabajan.

– El esfuerzo por garantizar su continuidad.

– La colaboración en la resolución de erosiones del bien común.

A los primeros cuatro fines también se les conoce como las responsabilidades sociales «internas» de la empresa, mientras que el quinto engloba sus responsabilidades sociales «externas»

(…) la familia es el lugar en el que se quiere a una persona por lo que ésta es, y la empresa es el lugar en el que se la quiere por lo que hace.

Buena parte de la problemática peculiar de las empresas familiares nace por confusiones entre los fines de la familia y los de la empresa, (…) por no saber o no querer distinguir entre ellos (…)

«¿Que es una familia

sino el más admirable de los gobiernos?»

Jean B. H. Lacordaire

Dirigir la empresa familiar, normalmente lleva implícito dirigir la familia empresaria. Hay veces que las dos responsabilidades descansan sobre el mismo líder y otras en las que el líder empresarial es de una generación y el líder familiar de otra.

Lo importante es ser capaz de seguir aportando y capturando valor para la empresa y la familia con lo que conseguiremos una empresa más sólida, y una familia más unida -comprometida con el legado, no olvidemos que no somos «propietarios» somos «fiduciarios» y tenemos como tal la obligación de dejar a las siguientes generaciones un legado más sólido del que se nos entregó a nosotros.

«Las constituciones familiares

tienen que redactarse antes de que ocurra una disputa,

para tener claro que debe hacerse»
Adib Al Zamil

El origen de las trampas de la empresa familiar está en la confusión entre los fines de la empresa y los fines de la familia, y en el consecuente empleo indiscriminado de una institución o de otra como medio para alcanzar finalidades que no le son propias.

La confusión entre capacidad profesional y propiedad

Buena parte de los fundadores y propietarios de empresas familiares, así como sus cónyuges, acostumbran a pensar que los hijos tienen capacidades suficientes para trabajar en su empresa y también que con este trabajo mejoraran sus cualidades (…)

(…) cualidades personales (…) dificultades para comprender que, pesar de los éxitos obtenidos, sus cualidades necesariamente han de evolucionar y perfeccionarse para poder hacer frente a las nuevas situaciones que con toda seguridad se presentarán en un entorno competitivo (…)

(…) la persona debe adquirir la competencia profesional (…) aprender a ser accionista, consejero, directivo u operario (…)

El retraso en la sucesión

(…) retraso innecesario, voluntario, consciente o inconscientemente (…)

La sucesión en el liderazgo de la empresa familiar acostumbra a ser mucho más que la sustitución de una persona por otra (…) es un proceso con múltiples actividades conformado en cuatro procesos sucesorios:

— El proceso de formación e incorporación de sucesores (…)

— El proceso de la preparación de la organización de la empresa (…)

— El proceso de formación de los miembros de las siguientes generaciones para que se conozcan, se acepten y se esfuercen (…)

— El proceso de preparación del predecesor para hacer posible la sucesión de su propia persona (…)

Confusión de decisiones y órganos de gobierno con decisiones y órganos de dirección

Distinguir entre decisiones de gobierno y dirección, así como el ordenado funcionamiento de un eficaz órgano de gobierno, es tarea compleja (…) la complejidad no radica tanto en hacerlo como en el hecho de que para hacerlo, quien ostenta el poder ha de estar decidido a compartirlo (…)

No seguir las reglas que son propias de una empresa de negocios

(…) se actúa con el convencimiento de que, por tratarse de una empresa propia, no es necesario seguir los principios y las prácticas de actuación que la experiencia ha consagrado como acertados (…)

— No seguir las reglas sobre información a dar a los propietarios y a otros miembros directos de la familia (…)

— Establecer reglas para la remuneración del trabajo de los miembros de la familia que no son coherentes con el mercado de rentas del trabajo (…)

— Seguir políticas de remuneración del capital que no se corresponden ni con los beneficios de la empresa, ni con lo que está ocurriendo en los mercados de capitales (…)

— Impedir de manera prolongada en el tiempo una razonable liquidez de las participaciones en el capital (…)

Creerse inmunizado

La peor de las trampas de la empresa familiar se presenta cuando las personas que han de esforzarse por no caer en los errores (…) se creen inmunizadas o inerrantes[i] (…)

(…) la inteligencia es incompleta, el error es frecuente y la soberbia de creerse inerrante es una gran debilidad.

(…) una empresa sin estrategia de crecimiento no resulta atractiva para la incorporación de directivos jóvenes capaces, familiares y no familiares, pues muchos de ellos ven en el crecimiento posible el despliegue de oportunidades para su carrera profesional futura.

(…) los predecesores (…) tienen la responsabilidad de «dar que hacer» a los sucesores (…) los sucesores tienen la responsabilidad de «enseñarles a hacer» (…) llegar a «dejarles hacer» con autonomía (…)

(…) en un holding, cuando ya ha alcanzado cierto tamaño y un amplio nivel e diversificación, acostumbra a ser necesaria una intensa acción de gobierno no sólo del propio holding, sino también de las empresas que lo conforman (…)

Si los predecesores no se preparan para saber cambiar y no se deciden a cambiar, es prácticamente imposible conducir adecuadamente los procesos sucesorios (…)

La preparación de los sucesores es un proceso continuado y prolongado en el tiempo (…) tres etapas. La preparación remota, la próxima y la inmediata.

(…) ¿A qué edad es conveniente dar la oportunidad de ser accionista a los miembros de la siguiente generación? (…) ¿A qué edad es bueno dejar de ser accionista?

(…) ¿Cómo incorporar a la empresa a directivos no familiares?, ¿Cómo conseguir su integración, su desarrollo y su entrega?, ¿Cómo lograr su permanencia?

(…) hay que ofrecerles es una buena empresa y un buen puesto de trabajo, ambos con un buen futuro.

— Por qué continuar siendo una empresa familiar a lo largo del tiempo.

— Qué tipo de empresa familiar se quiere ser.

— Qué se puede esperar de esta empresa familiar.

— Cuándo dejar de ser empresa familiar.

(…) cualquier estructura formal que no esté apoyada en una buena estructura informal corre el riesgo de burocratización, mientras que cualquier estructura informal que no reconozca las restricciones de una buena estructura formal se expone a perder de vista sus objetivos.

«Cuando hay desconfianza la persona

tiende a evita decisiones arriesgadas»

Ideas básicas para dirigir la empresa familiar

Miguel Ángel Gallo

EUNSA

Link de interés

• El futuro de la empresa familiar; De la unidad familiar a la continuidad empresarial

• Evolución y desarrollo de la empresa y de la familia

• El poder en la empresa

• Patologías de los empresarios familiares

• La empresa familiar multigeneracional

• Los secretos de las empresas familiares centenarias