Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Qué tienen en común un CEO
y un DJ cuando sienten que están perdiendo a su público? ¿Cómo se
recupera la energía y el ritmo de una pista de baile…
o de una empresa… cuando la motivación baja y todo empieza a enfriarse?
¿Cómo se lidera en tiempo real cuando el ambiente cambia y no existe margen
para el error?
CEOs
y DJs es un viaje sorprendente entre dos mundos que parecen
opuestos —la alta dirección empresarial y la cabina de un DJ— pero
que comparten las mismas reglas del juego: tomar decisiones bajo presión,
gestionar equipos, sostener la energía de quienes te rodean y mantener el
control cuando todo puede venirse abajo.
A través de historias
reales, conversaciones sin filtros y experiencias vividas al límite, dos
referentes en sus respectivos ámbitos —Jorge García, un alto directivo que está
impulsando la transformación del sector asegurador, y Neil Solé, uno de los DJs
más influyentes de la escena electrónica española—descubren que liderar una
compañía y dirigir una cabina exigen exactamente las mismas habilidades:
intuición, estrategia, gestión del ego, lectura del entorno, resiliencia y
capacidad de adaptación.
Desde crisis empresariales
millonarias hasta caídas personales; desde Consejos de Administración hasta
festivales multitudinarios, el libro
conecta negocios, música y vida para mostrar cómo se lidera cuando no existen
manuales, las certezas desaparecen y cada decisión tiene consecuencias reales.
«La prosperidad es
una gran maestra,
pero la adversidad es
aún mejor»[i]
Prefacio
(…) de años de
conversaciones entre dos personas que, en teoría, no deberían tener tanto en común
dado que se trata de dos trayectorias que se desarrollan en sectores que,
vistos desde fuera, parecen moverse en universos paralelos: uno más vinculado
al mundo empresarial, a la salud y a la gestión del riesgo, otro profundamente
conectado con la música, la comunicación, la cultura y la construcción de audiencias
(…)
(…) se ven con frecuencia, hablan cada semana y han construido una relación basada en la confianza, la honestidad y la curiosidad constante por entender cómo funciona el mundo del otro (…)
Ø ¿En qué pilares se basa nuestra relación con otros profesionales?
o
¿Por
qué?
Durante mucho tiempo, gran
parte de sus conversaciones han girado en torno a los problemas del día a día,
pero no tanto el detalle técnico de cada profesión, sino las tensiones reales
que acompañan a cualquier proyecto y que tienen que ver con la toma
de decisiones, información incompleta, gestionar
equipos y asumir riesgos,
equivocarse y volver a empezar y construir algo que tenga sentido en medio de
la incertidumbre
y la velocidad
(…) lo que vivían sus respectivos mundos no era tan distinto, pues los problemas eran,
en esencia, los mismos.
Cambian los contextos, los lenguajes
incluso los ritmos, pero en el fondo las preguntas que hay que responder son (…)
¿Cómo se toma una decisión cuando no hay garantías? ¿Cómo se lidera sin
perder la perspectiva? ¿Cómo se construye algo que perdure? ¿Cómo se gestiona
la presión? ¿Cómo se equilibra la ambición con la realidad? ¿Cómo se aprende de
los errores sin quedar atapado en ellos? (…) ¿Cómo se sigue avanzando?
Uno de los principales
valores de este libro es su capacidad de descontextualizar (…) extraer una idea
en un entorno concreto y demostrar que funciona en otro completamente diferente,
entender que la gestión del riesgo en el ámbito sanitario puede tener
paralelismos con la toma de decisiones en la industria de la música; que la construcción
de una marca tiene elementos comunes, independientemente del sector, o que la relación
con el cliente, la audiencia o el paciente responden a patrones similares cuando
se analiza desde la perspectiva adecuada.
Vivimos en un entorno en el
que la especialización es necesaria (…) también lo es la visión transversal (…)
(…) parar un momento y
pensar: ¿Estoy abordando este problema desde el ángulo correcto? ¿Hay otra
forma de verlo? ¿Qué puedo aprender de alguien que trabaja en algo completamente
distinto? (…)
(…) los mundos que parecen
estar más lejos son (…) los que más cosas tienen que decirse.
«(…) el ritmo no se
improvisa;
se construye (…)»[ii]
Ø ¿A qué ritmo avanza—retrocede la compañía?
o
¿A
cuál debería hacerlo?
§ ¿Por qué?
Introducción
La cabina y el Consejo
Hay dos lugares en los que
el silencio pesa más que el ruido: una cabina de DJ (…) cuando la pista está
llena, la energía arriba y tienes apenas unos segundos para decidir el encaje de
la canción que vendrá después y una sala de un Consejo (…) a primera hora de la
mañana (…) los números no cuadran, la deuda aprieta o el mercado se ha vuelto
loco y sabes que lo que digas en los próximos minutos marcará el rumbo de
muchas personas.
En ambos escenarios hay luces
y en ambos hay expectativas (…) hay alguien que confía en que sabrás que hacer
y en ambos, aunque nadie lo verbalice, existe una verdad incómoda: no puedes
permitirte demasiados errores. Todos miran.
(…) un actuario formado por
medir riesgos, probabilidades y escenarios adversos (…) un DJ
acostumbrado a leer lo que sucede en las pistas de baile, gestionar egos[iii],
soportar fama y reinvertirse
cuando la música [y el mercado] cambian de ritmo.
(…) pensamos que nuestros
mundos no tenían nada que ver. Uno hablaba de EBITDA, regulación,
solvencia y estructuras de capital y el otros de beats por minuto, mezclas,
públicos exigentes y tendencias musicales (…) ambos tomábamos decisiones en
directo, trabajábamos con variables invisibles y gestionábamos energía,
expectativas y miedo.
(…) un CEO no
gestiona únicamente balances, sino confianza y percepción: gestiona el estado emocional
de un equipo que, muchas veces, sabe menos de lo que está pasando de lo que le
gustaría (…) un DJ no se limita a encadenar canciones: gestiona atmósferas,
anticipa reacciones y debe mantener la tensión de una pista que puede venirse
abajo si falla el siguiente movimiento.
Antes de hablar de liderazgo,
de estrategia
o de éxito, hay que hacerlo de los momentos en que todo se tambalea. Porque el
liderazgo real no se entiende desde la cima, sino desde el instante en el que
pierdes el control de lo que creías dominar y el aprendizaje que te genera.
(…) la empresa está llena de
emociones no declaradas: miedo, ambición inseguridad, orgullo, lealtad y
resentimiento (…) la música, cuando se analiza con honestidad, está atravesada
por estrategia, planificación, análisis de tendencias y gestión milimétrica del
riesgo.
«¿Es prudente
ir muy rápido?»[iv]
Ø ¿Nos lo podemos permitir?
o
¿Hasta
cuándo?
§ ¿Tenemos analizados posibles escenarios
si nos viésemos obligados a la velocidad?
A través de El
arte de liderar y motivar de Jorge
García y Neil
Solé reflexionaremos en dos planos la mesa del Consejo de Administración y
la pista de baile de una discoteca. En las dos pasan cosas a gran velocidad, con
altas dosis de incertidumbre, con una gran necesidad de liderazgo, habilidades
para comprometer al equipo con la misión y todo ello sin poder parar el “espectáculo”.
Hay partido, y así nos lo muestra esta obra, solo tenemos que querer
aprender, explorando sinergias a través de sectores y /o profesionales que no
se nos habían pasado por la cabeza ver si teníamos sinergias.
No dejemos de estar en Beta, queriendo aprender, aportando, luchando, innovando,
haciendo y motivando al equipo.
«(…) cuando el
entorno es incierto,
la estructura protege (…)»[v]
Ø ¿Cuánto nos protege el paraguas de la compañía?
Ø ¿Cuánta protección necesitamos?
o
¿Por
qué?
(…) el miedo se gestiona, no
se elimina. Y las decisiones críticas exigen claridad mental.
No
se trata solo de reaccionar, se trata de anticipar.
Ø ¿Cómo reaccionamos?
Ø ¿Cómo deberíamos hacerlo?
o
¿Entrenamos
periódicamente?
Ø ¿Qué tendencias tendríamos que estar monitorizando?
o
¿Qué
modas hay que vigilar?
(…) ¿Qué canción viene
ahora?
Detrás de esa decisión hay
años de aprendizaje y miles de horas escuchando música.
(…) la selección musical no
empieza en la cabina, sino en ese proceso casi artesanal de descubrir,
clasificar y entender cómo podría funcionar cada canción dentro de cada sesión.
Cada sesión requiere planificación,
coordinación y una logística precisa. Horarios, equipos técnicos,
desplazamientos, pruebas de sonido, coordinación de promotores y otros artistas…
todo debe encajar con precisión para que la actuación se desarrolle sin
problemas.
Un ejecutivo observa indicadores financieros, movimientos de la competencia o del mercado, cambios regulatorios y señales de comportamiento del consumidor; un DJ observa la densidad de la pista de baile, la intensidad del movimiento, las reacciones del público ante determinados sonidos o la forma en que la energía de la sala fluctúa con el paso de los minutos (…) interpretar señales, anticipar consecuencias y tomar decisiones bajo presión.
Ø ¿Cómo trabajamos bajo presión?
o
¿Durante
cuánto tiempo somos capaces de gestionarla?
El dato no elimina la incertidumbre, pero permite reducirla, iluminar zonas que antes permanecían en penumbra y facilitar decisiones mejor informadas.
Ø ¿Ponemos en valor los datos que tiene la compañía?
o
¿Cómo
nos ayudan en la toma de decisiones?
§ ¿Qué valor capturamos gracias a ellos?
(…) la estrategia actúa como una brújula que orienta las decisiones y permite distinguir entre oportunidades que deben perseguirse y distracciones que conviene evitar.
Ø ¿Qué oportunidades estamos persiguiendo cara a los próximos meses?
Ø ¿Qué opciones han dejado de ser prioritarias?
(…) la gestión del riesgo[vi] se
ha convertido en una disciplina (…) arquitectura completa del análisis, procedimientos
y controles diseñada para identificar amenazas potenciales antes de que se conviertan
en problemas reales.
(…) ¿Qué podría salir mal?
Ø ¿Qué gestionamos?
o ¿Quién lidera?
§ ¿A quién reporta?
(…) la sesión avanza, la pista
está llena y el DJ percibe cómo la energía de la sala empieza a cambiar
(…) tiene que decidir.
¿Mantener
el ritmo? ¿Cambiar el estilo? ¿Introducir un clásico inesperado? ¿Sorprender
con un tema nuevo?
El público todavía no sabe
qué va a pasar, pero el DJ si sabe que la decisión que tome en ese instante
puede cambiar completamente la dinámica de la noche (…)
(…) un DJ que ha
encontrado una fórmula de éxito puede sentirse tentado a repetirla
indefinidamente (…) si algo funciona, ¿Por qué cambiarlo? (…) la música,
igual que los mercados, evoluciona constantemente (…) el éxito no es un destino
final, sino una etapa dentro de un proceso continuo de evolución.
(…) desafío (…) observar el presente con suficiente claridad para
decidir qué debe ocurrir a continuación (…) la responsabilidad de elegir una dirección
cuando el futuro todavía no está escrito.
Gestionar
(…) transformar
el caos
en dirección
(…) observar, interpretar y actuar
Ø ¿Qué estoy observando?
o
¿Qué
información estoy obteniendo?
§ ¿Cuál es el próximo movimiento?
Un CEO
dirige una organización: un DJ dirige
una
experiencia colectiva
Ø ¿Te sientes más CEO o más DJ?
o
¿Por
qué?
Las empresas
innovan para seguir siendo competitivas; l
los
artistas innovan para seguir siendo escuchados.
(…) el
objetivo (…) mantenerse relevantes.
Ø ¿Para qué estamos innovando?
o
¿Lo
valora—paga el
cliente?
La creatividad aporta ideas
nuevas; la estrategia las convierte en realidad.
Cuando las personas trabajan
juntas en un entorno en el que existe confianza, comunicación abierta y objetivos
compartidos, aparece (…) la inteligencia
colectiva[vii] (…)
El liderazgo empresarial se
enfrenta al (…) dilema (…) un proyecto puede ser brillante desde el punto de
vista conceptual (…) no generar respuesta en el mercado (…) puede estar
perfectamente diseñada (…) no despertar entusiasmo en el equipo (…) el líder debe
tomar una decisión (…) ¿Se trata de un problema de ejecución o de conexión?
Cuando una propuesta no genera respuesta, el ego tiende a defenderla (…)
Ø ¿Hacemos una buena gestión del ego propio y del equipo?
o
¿Cómo?
§ ¿Qué puntos de mejora tenemos identificados?
La rapidez puede ser una
virtud cuando la situación exige acción inmediata; la prisa (…) suele ser una
forma de incomodidad frente a la incertidumbre
(…)
Algunas
decisiones necesitan espacio; algunas ideas
requieren
tiempo para explicarse.
Cuando todo se comunica de
forma inmediata, cada idea exige una respuesta rápida y cada decisión se
traduce en una acción inmediata, el espacio para pensar se vuelve escaso. El silencio
(…) aparece como algo incomodo. Parece que la pausa indica falta de dirección y
reflexionar es una forma de retrasar el trabajo (…)
El líder
debe proteger el silencio porque sin ese espacio
la organización
corre el riesgo de reaccionar continuamente
sin
llegar a reflexionar.
Las crisis tienen una característica
común: romper las previsiones (…) lo que parecía se vuelve frágil, lo que parecía
estable se convierte en incierto y lo que parecía evidente deja de tener
sentido.
(…) pregunta incomoda: ¿Qué hacemos ahora?
Ø ¿Quién lo hace?
o
¿Quién
apoya?
(…) las organizaciones que
consiguen atravesar (…)
● Claridad sobre su propósito
● Equipos capaces de tomar
decisiones descentralizadas
● A líderes que combinan firmeza
en la dirección con flexibilidad en las soluciones
● La capacidad de aprender
mientras avanzan.
(…) el líder que confía excesivamente
en los procedimientos puede ignorar esas señales internas (…) el que confía únicamente
en la intuición corre el riesgo de caer en decisiones impulsivas (…)
La intuición[viii] señala
una dirección posible;
el análisis
ayuda a verificarla.
La decisión
debe tomarse, la siguiente canción debe entrar;
el proyecto
tiene que comenzar, el camino debe elegirse.
«(…) decidir en
directo no es una opción heroica,
sino la única opción posible»[ix]
Ø ¿Cómo decidimos?
Ø ¿Cómo deberíamos decidir?
El
arte de liderar y de motivar cuando todo está en juego
«No hay límites de
velocidad
en el camino hacia el
éxito»[x]
ABRAZOTES
[i] William Hazlitt
[ii]
[iii] Pp., 31 El ego mal gestionado introduce
riesgos invisibles.
Ø ¿Cómo gestionamos lo que no vemos?
[iv] Pedro Nueno
[v]
[vi] Pp., 48 el riesgo nunca desaparece,
pero puede gestionarse con inteligencia
[vii] Pp., 85 (…) desarrolla un sistema
inteligente.
[viii] Pp., 122 El valor de la intuición no
consiste en acertar siempre, sino en acelerar el proceso de aprendizaje.
[ix]
[x] David W. Johnson
