Las 7 claves para pasar de cero a CEO

 Estimad@s amig@s

Sinopsis

El primer libro en el mercado que comparte las siete claves esenciales para convertirse en CEO a través del innovador modelo 7x7. Pocas veces un título de un libro ha resumido con tanta precisión el espíritu de sus páginas. Si estás empezando tu carrera, aspirando a una nueva posición o buscando nuevas perspectivas para dirigir tu empresa, Las 7 claves para pasar de cero a CEO se convertirá desde el primer momento en tu guía personal hacia la meta profesional que te hayas propuesto. Porque no se trata solo de un manual para aprender a dirigir empresas, sino una invitación a convertirte en un líder íntegro y consciente que sea capaz de inspirar a su equipo, fomentar la innovación y construir valor tanto empresarial como social.

 

«Cuando un hombre toma una decisión importante,

empieza a relacionarse con la existencia»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) un libro que nos enseña, a lo largo de sus páginas, a pasar de la nada al mucho, a conseguir sentir el éxito en lo cotidiano y aprender a vivir en él, que nos conecta con el sentido de avance, de mejora, de futuro, que nos da lecciones de estrategia y, a su vez, de pasión, de liderazgo, de creatividad disruptiva y… de emociones (…) mejorar los conocimientos de todos aquellos que están en un momento de crecimiento profesional en el mundo de las empresas (…)

 

Nos encontramos con nuevos modelos y formas de enfrentarnos a lo cotidiano de un negocio, con nuevos modos de comportamiento de los mercados y con un nuevo modelo de gestión de las personas, de los equipos, de liderazgo organizacional, con un nuevo sistema de descubrimiento de oportunidades, de acceso a los mercados, de dirigir la estrategia de un plan de negocio, de reaprender como debemos tomar decisiones en un proyecto (…)

 

«La táctica sin estrategia

es el ruido que precede a la derrota»[iii]

 

Introducción[iv]

Convertirse en CEO es una aventura emocionante y compleja. Desde construir una visión hasta liderar equipos y tomar decisiones estratégicas, el camino desde cero hasta el liderazgo es gratificante (…) requiere dedicación y esfuerzo (…)

(…) no existe tal manual, de que no existen mapas… que cada persona tiene la oportunidad y la responsabilidad de construir y escribir su propia historia. La oportunidad, me atrevería a decir la obligación, de luchar por convertirse en la mejor versión de sí mismo y contribuir con su influencia a que el entorno social y, por ende, el mundo sean un lugar mejor (…)

(…) define claramente tus objetivos a largo plazo y cómo planeas tener un impacto en tu sector. Una visión sólida será la brújula que guiará tus decisiones y acciones a medida que avances hacia tu objetivo de convertirte en CEO.

Los lideres nunca dejan de aprender. Invierte tiempo en tu desarrollo personal, adquiriendo nuevas habilidades y conocimientos (…)

(…) la comunicación efectiva es fundamental para el éxito de un CEO. Refina tus habilidades de comunicación verbal y escrita. Aprende a escuchar activamente, a expresar tus ideas de manera clara y persuasiva y a comunicarte con empatía y respeto.

 

El CEO debe ser un pensador estratégico. Desarrolla la habilidad de analizar datos, identificar tendencias y anticipar oportunidades y desafíos. Practica la toma de decisiones con base en datos y considera las implicaciones que esas decisiones pueden tener a largo plazo.

(…) desarrolla la resiliencia emocional para enfrentar las adversidades con fortaleza (…)

Un CEO exitoso no solo lidera, sino que inspira. Cultiva tus habilidades de liderazgo, empoderando a tu equipo para alcanzar su máximo potencial. Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación abierta y respeto mutuo, y apoya el desarrollo de tus empleados.

 

 Modelo 7x7

• Los 7 errores que todo CEO debe evitar.

• Las 7 habilidades que todo CEO debe dominar.

• Los 7 pasos para construir una estrategia de éxito.

• Las 7 preguntas poderosas que el CEO debe usar con su equipo.

• Las 7 cualidades fundamentales para ser CEO

• Las 7 herramientas que todo CEO debe conocer y aplicar.

• Los 7 pasos finales para llegar a ser CEO.

 

(…) nadie te prepara para ser CEO (…) dentro de la organización, tu eres el responsable de hacer que las cosas sucedan (…) de poner el futuro en la agenda del presente (…)

 

«La ejecución exitosa requiere no solo tomar decisiones,

sino también implementarlas de manera oportuna y coherente»[v]

 

Llegar a ser El CEO de la compañía ―la persona de vértice―, es una carrera larga, dura y una vez se llega a la cima puede llegar a ser efímera.

 

¿Cómo llegar?, ¿Qué competencias adquirir?, ¿En qué escuela de negocios me forman para ser CEOs?, ¿Cómo …? Preguntas sin respuesta, respuestas que no tienen preguntas ―dependerá de tu actitud durante el camino…

 

Xavier Marcet deja una reflexión interesante en el epílogo de Las 7 claves para pasar de cero a CEO “inspirarse en un esquema para crear un esquema propio” ¿Cuál es nuestra hoja de ruta para ser el CEO de …?

 

Pongamos el foco en la palabra clave “nuestra”, es importante que entendamos su significado. Francisco Sánchez nos inspira, sugiere, muestra un mapa. El suyo, el que le ha permitido llegar a donde está, pero nosotros tenemos que diseñar el nuestro, con herramientas que el autor nos sugiere o con otras. Lo importarte es que entendamos la hoja de ruta “única” que tenemos que pintar y seguirla, ir haciendo ajustes durante el camino, aprendiendo, desaprendiendo, ayudando a personas, siendo ayudado, haciendo preguntas, buscando respuestas…

 

La ascensión es larga y puede que no coronemos la cima, pero nadie nos podrá quitar las experiencias vividas en el camino… disfrutémoslo.

 

«Siempre es útil aprender de los errores,

porque entonces los errores se vuelven valiosos»[vi]

 

Los 7 errores que todo CEO debe evitar

Si como CEO te falta información, sobre todo información relacionada con las malas noticias; si estás perdido en el día a día, dejas aparcados los problemas relacionados con las personas porque son difíciles e incomodos de afrontar; si tienes dificultades para tomar decisiones porque estas lejos de la acción donde ocurren las cosas y, a todo ello, se le suma la incapacidad de entender los resultados financieros de tu negocio; si te encuentras en esa situación, aunque no te des cuenta, el final de tu compañía puede estar cerca.

 

(…) el gran aprendizaje (…) identificar cuáles son los errores que evitar cuando se asume una función de responsabilidad como CEO de una compañía.

 

1.   Problemas con las personas

2.   Bloqueo en las decisiones

3.   Perdido en el día a día[vii]

4.   Malas noticias

5.   Distancia de la acción[viii]

6.   Cuando el CEO tiene poco control sobre los resultados

7.   Escasa cultura digital

 

«El mayor reto es intentar ser uno mismo

cuando el resto del mundo intenta que seas otro»[ix]

 

Las 7 habilidades que todo CEO debe dominar

(…) el entorno actual es mucho más competitivo y se transforma día a día, lo que presenta desafíos y oportunidades tanto a nivel colectivo como individual (…)

 

1.   Adaptabilidad

2.   Pensamiento critico[x]

3.   Empatía

4.   Integridad

5.   Optimismo

6.   Proactividad

7.   Resiliencia

 

«La estrategia se trata de tomar decisiones,

compensaciones;

se trata de elegir deliberadamente diferente»[xi]

 

Los 7 pasos para construir una estrategia de éxito

Toda empresa necesita contar con una estrategia que consiga hacer irrelevante a la competencia (…) la estrategia debe responder de manera anticipada a los grandes retos (…)

 

1.   Revolución tecnológica

2.   Transformación del empleo

3.   Globalización

4.   Cambios demográficos

5.   Salud

6.   Educación

7.   Bioeconomía

 

«Hacer preguntas correctas requiere de mucha más habilidad

que dar respuestas correctas»[xii]

 

Las 7 poderosas preguntas que el CEO debe plantear al equipo

En esta nueva sociedad del pensamiento, la capacidad de hacer buenas preguntas será fundamental (…) el conocimiento será un commodity optimizada por la inteligencia artificial (…) cómo aplicar de modo conveniente ese conocimiento será la clave del éxito, aquí entra la capacidad de hacer las preguntas correctas (…) la pregunta abre la mente a la creatividad, a la creación de múltiples alternativas ante un mismo hecho, imagen e idea. Para tener éxito en la vida, uno necesita hacer preguntas esenciales: preguntas esenciales cuando, lee, escribe y habla.

 

Las buenas preguntas generan un impacto definitivo en la creación de nuevos conocimientos y en la apertura de nuevas perspectivas. Cuestionan las creencias, propias o compartidas. Nos sacan de lo establecido y nos colocan en nuevos horizontes. Una pregunta oportuna, o poderosa, es como una palanca que usamos para forzar una salida diferente a la conocida (…)

 

El proceso de preguntar debe tener en cuenta cómo construir la pregunta (…) si esta es una pregunta abierta o cerrada y cuál es su alcance.

 

Las siete preguntas esenciales son:

1.   La pregunta de partida[xiii]

2.   La pregunta que abre horizontes[xiv]

3.   La pregunta foco[xv]

4.   La pregunta base[xvi]

5.   La pregunta de apoyo[xvii]

6.   La pregunta estratégica[xviii]

7.   La pregunta de aprendizaje[xix]

 

«Dar de ti menos de lo que en realidad eres

es sacrificar el talento que realmente tienes»[xx]

 

Las 7 cualidades fundamentales para ser CEO

(…) necesitas tener confianza en tus habilidades si deseas llegar a la cumbre (…) la primera persona a la que tenemos que liderar somos nosotros mismos. Para poder liderar a los demás tenemos que ser coherentes con el modelo de liderazgo personal (…) trabajar en su evolución.

 

1.   Seguridad en ti mismo

2.   Controla tu actitud

3.   Persistencia

4.   Mejora continua

5.   Honestidad y ética

6.   Pensar antes de hablar

7.   Originalidad

 

«Cuando algo es lo suficientemente importante,

 hazlo igualmente,

 aunque las probabilidades no estén a tu favor»[xxi]

 

Las 7 herramientas que todo CEO debe conocer y aplicar

1.   JTBD[xxii]

2.   Visión Canvas[xxiii]

3.   Análisis Pestel[xxiv]

4.   CanvaSWOT

5.   Matriz de ambición innovadora

6.   Financial model

7.   Desing thinking

 

«Lo simple puede ser más duro que lo complejo:

tienes que trabajar muy duro para pensar y hacerlo simple.

Pero al final merece la pena

 porque cuando llegas ahí puedes mover montañas»[xxv]

 

Los 7 pasos finales para llegar a ser CEO

1.   Ocúpate de ser bueno en tu trabajo y estar dispuesto a ayudar a los demás

2.   Lucha por tu equipo

3.   Siempre debes estar dispuesto a admitir tus errores

4.   Comunícate de manera directa

5.   Sé amable

6.   Muestra curiosidad, haz preguntas y escucha

7.   Sé competitivo

 

«¿No tienes enemigos?

¿Es que jamás dijiste la verdad o jamás amaste la justicia?»[xxvi]

 

Epilogo[xxvii]

(…) el management ha avanzado gracias a personas (…) y el camino entre lo metódico y lo espontáneo, entre la razón y la intuición, no es tal fácil de plasmar (…) inspirarse en un esquema para crear un esquema propio (…) este libro se puede ver como una guía, paso a paso, o como un mapa que nos invita a diversos itinerarios personales.

(…) el management no se nutre de cánones, sino de gente que toma decisiones (…) para escribir hay que pensar antes. Los líderes piensan, no mimetizan. Se inspiran para inspirar.

Hay un triángulo básico que se configura por liderazgo-aprendizaje-legado (…) liderar, porque con mandar no es suficiente; aprendizaje, porque con la formación no es suficiente; legado, porque con el propósito no es suficiente (…) Los CEO deben tener tres miradas en sincronía: mirada ejecutiva que permita dar resultados (día a día), mirada directiva que permita poner el futuro en la agenda del presente (innovación, adaptación) y mirada de liderazgo, hacer crecer a los demás en una visión compartida, sacar la mejor versión de cada miembro de un equipo.

 

«Los lideres son los vigías contra el mal de altura,

la autocomplacencia y la arrogancia»[xxviii]

 

Las7 claves para pasar de cero a CEO

Francisco Sánchez

Plataforma editorial

Link de interés

• El pequeño manual sobre OKR

• Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO

• Los primeros 90 días

• CEO, carrera y sucesión: Escalando hacia la cima

• Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito

• El quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de organizaciones

• Personas Vértice

• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones

• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre

• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia

• Mi agenda y yo: Repensando nuestra relación con el tiempo

 

«Supera las expectativas y te irá bien.

No te límites a hacer lo que te diga,

ve siempre por delante y haz lo correcto»[xxix]

 

ABRAZOTES

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[i] Soren Kierkegaard

[ii] Fernando Botella

[iii] Sun Tzu

[iv] Francisco Sánchez

[v]

[vi] Garry Marshall

[vii] Un CEO efectivo debe tener una agenda que se centre en objetivos claros y estratégicos.

[viii] Mantener la distancia adecuada entre la observación y la ejecución es un arte en la gestión empresarial.

[ix] E. E. Cummings

[x] El motor que impulsa la capacidad de evaluar la información que se recibe y los desafíos que se presentan.

[xi] Michael Porter

[xii] Robert Half

[xiii] ¿En qué piensas?

[xiv] ¿Y qué más?

[xv] Aquí, ¿cuál es el verdadero reto para ti?

[xvi] ¿Qué quieres?

[xvii] ¿Cómo puedo ser de ayuda?

[xviii] ¿Si a esto le dices que sí, ¿a qué le dices que no?

[xix] ¿Qué fue lo más útil para ti?

[xx] Steve Prefontaine

[xxi] Elon Musk

[xxii] “Job to be Done”, “Trabajo por hacer”

[xxiii] Lienzo de la visión

[xxiv] P, Política

     E, Economía

     S, Social

     T, Tecnología

     E, Ecología

     L, Legal

[xxv] Steve Jobs

[xxvi] Santiago Ramón y Cajal

[xxvii] Xavier Marcet

[xxviii] Ídem

[xxix] Antonio Vidal 

César contra Catón: La rivalidad que destruyó la República romana

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El 3 de diciembre del 63 a.C. se produjo un debate en el senado de Roma para decidir el castigo para los cinco arrestados por su implicación directa en la conjura de Catilina. Gayo Julio César y Marco Porcio Catón defendieron puntos de vista antagónicos: mientras César defendía el derecho de cualquier ciudadano a no ser ejecutado sin un juicio; Catón exigía la inmediata ejecución de los cinco detenidos para evitar males mayores. A pesar de que Catón era un recién llegado al senado y cinco años más joven que César, después de su intervención los senadores rompieron a aplaudir y la moción de Catón quedó aprobada por una mayoría abrumadora. La propuesta de César había sido aplastada. Esta discusión sería el inicio de una rivalidad mortal entre ambos que se alargaría durante diecisiete años.

Durante siglos, muchos han argumentado que la caída de la República Romana tuvo sus raíces en la corrosión institucional. Pero igual de destructivas fueron las pequeñas rivalidades individuales, y no hubo dos hombres más encarnizados en un combate político que César y Catón. En esta original biografía dual, Josiah Osgood, una de las figuras más destacadas de la historiografía romana, yuxtapone las vidas y las ideas de estos dos políticos que culminaron con la muerte de César y el fin de la República. Aunque procedían de entornos similares y compartían un fuerte compromiso político, sus diferencias ideológicas se arraigaron en la enemistad y el miedo mutuo y, a pesar de su devoción compartida por la República, la empujaron a la guerra civil. Su odio mutuo destruyó el mundo que amaban.

 

«Antes de tomar el timón,

hay que aprender a manejar el remo»[i]

 

Introducción

(…) Julio César (…) había edificado su carrera política defendiendo los intereses del pueblo. Creía que tenía mucho que ganar si defendía los derechos de los ciudadanos, sin dejar de adoptar una postura firme contra los conspiradores (…)

 

(…)  el poder había dado paso a la riqueza, y la riqueza a la corrupción. Los romanos se habían vuelto perezosos y, “como si se hubiese agotado su fecundidad, durante mucho tiempo no hubo en Roma, ningún hombre grande por sus méritos”.

(…) fue una época en la que casi todas las personas que se dedicaban a la vida pública se empeñaban en apropiarse de la Republica para sus propios intereses (…)

“Su familia, su edad y su elocuencia fueron casi iguales” (…) ambos alcanzaron la grandeza (…) por motivos diferentes. César era celebrando por sus favores y su generosidad; Catón, por su integridad con la que vivía. César se distinguía por su benevolencia y su compasión; Catón por su sobriedad. “César había alcanzado la gloria dando, tendiendo la mano, siendo comprensivo; Catón sin conceder nada”. El primero “anhelaba para si un gran mando, un ejército, una guerra nueva donde pudiese resplandecer su coraje (…) Catón se afanaba por la moderación, el decoro, y sobre todo, la austeridad” (…) ambos personificaban algunos de los rasgos que siglos antes habían otorgado a la República romana un poder sin precedentes: la generosidad y la severidad, el deseo de fama y el comedimiento.

(…) a pesar de sus “enormes virtudes”, esos hombres habían pasado años batallando entre ellos como un par de gladiadores (…)

 

En lo tocante a la personalidad, eran como la noche y el día (…) César, pese a ser un político y general disciplinado, también sentía apetitito por los placeres sensuales (…) Catón, se paseaba por Roma descalzo y con la ropa sucia (…) siempre llevaba algún libro de filosofía estoica escondido bajo la toga para leer en los ratos libres, la ostentación de César resultaba repulsiva (…)

La austeridad de Catón y su inflexible e iracunda oposición a todo aquel que a su juicio fuera un corrupto lo pusieron en rumbo de colisión con el rasgo más sobresaliente de César: su obsesiva necesidad de reconocimiento. El orgullo no era precisamente un rasgo inusual entre los senadores de Roma (…) en César, su autoestima dependía del reconocimiento que otros le profesaban (…)

(…) talento político de ambos contendientes. Los dos (…) destacaban en la oratoria. César era capaz de convencer a grandes multitudes de Roma para que apoyaran sus iniciativas legislativas y sabia movilizar a la gente para que acudiera a defenderlo cuando se sentía amenazado por sus enemigos. Catón (…) sabía desenvolverse bien ante grandes auditorios y tenía un don casi mágico para apaciguar a las masas enfurecidas (…) era capaz de despertar las conciencias de los senadores como nadie. Otro talento (…) era el de forjar alianzas con políticos importantes (...) ambos contrajeron matrimonio con el propósito de incrementar su poder y el de otros miembros de su familia. Ambos eran manipuladores. César sabía hacerse pasar por víctima inocente de los complot senatoriales (…) Catón obstruía los asuntos públicos de tal modo que casi obligaba a sus oponentes a desacreditarse respondiendo con violencia (…) los dos eran maestros en el arte de acumular poder y hacer uso de este.

(…) los dos fomentaron un clima de confrontación que se tradujo en una política fuertemente partidista. La necesidad de atar corto al contrario[ii] se convirtió en una prioridad (…)

 

Catón (…) opinaba que el verdadero problema de Roma era la corrupción. Estaba convencido de que el dinero corroía a la política (…) consideraba que el Senado[iii] era el principal baluarte contra el excesivo poder de los generales (…) el creciente culto a la personalidad[iv] de César no era más que el último ejemplo de esa alarmante tendencia.

(…) grupos de senadores (…) se habían unido antes contra cualquiera que según ellos destacara demasiado y cultivara en exceso el favor del pueblo (…)

César y Catón imaginaban para Roma unos futuros que no podían coexistir: un imperio que ejercía su poder para el pueblo frente a un Senado que protegía al pueblo de los todopoderosos constructores de imperios[v]. Su querella ilustra entre dos maneras de ver el mundo[vi] (…) deja al descubierto los desafíos a los que se enfrentaba la Republica (…)

 

(…) años de demonización y amenazas, de violencia y obstruccionismo por parte tanto de César como de Catón y sus respectivos aliados habían hecho que ambos bandos fueran reacios a dar un paso atrás (…)

 

Los políticos pueden y deben discutir[vii] (…) el hecho de adoptar constantemente posturas extremas, aunque pueda resultar beneficioso para la carrera de algunos, amenaza con destruir el conjunto del sistema político. Las denuncias y amenazas mutuas satisfacen las ansias momentáneas, pero hacen que los bandos se vuelvan desconfiados y reacios a colaborar entre sí (…)   

 

«No puedo enseñar nada a nadie.

Solo puedo hacerles pensar»[viii]

 

¿Qué aprendizajes podemos extraer de César contra Catón?

He leído esta biografía dual buscando similitudes en la bicefalia de dos fundadores de una startup, una empresa plurifamiliar, o una compañía con dos socios mayoritarios. Con respecto al Senado Romano la similitud es el Consejo de Administración.

 

è ¿Dónde está el límite en las disputas de socios antes de destruir la empresa?

o   ¿Qué dice —debería decir el pacto de socios y los estatutos para prevenir las situaciones de bloqueo?

 

è ¿Se podía haber evitado el suicidio de Catón y el apuñalamiento de César?

o   ¿Cómo?

o   ¿Quién tenía la auctoritas[ix] suficiente para ser escuchado por las dos partes?

 

è ¿Es sostenible la bicefalia en una empresa?

o   ¿Cómo gestionarla?

§  ¿Desde dónde?

·       Propiedad

·       El gobierno

·       La dirección

 

También podemos leer César contra Catón desde el punto de vista del buen gobierno.

è ¿Actuaron César y Catón como dos buenos consejeros?

o   ¿Procedieron de manera diligente[x]?

o   ¿Fueron leales[xi] con la República?

 

¿Deberían César y Catón haber dado un paso atrás antes de provocar la destrucción? Para eso hubiese sido necesario que dejaran de pensar en su triunfo personal y lo hiciesen en modo legado. Les falto generosidad, visión e incluso la humildad.

è “Después de mí el diluvio”, es una frase muy utilizada por los fundadores para no ceder el poder a la siguiente generación —dar paso a un directivo externo.

o   ¿Por qué tanto César como Catón no querían tomar la decisión de hacerse a un lado?

§  ¿Tenían prevista la sucesión?

·       ¿Cuál era la hoja de ruta?

§  ¿Quiénes formaban parte del pull de sucesores?

·       ¿Qué formación y experiencia previa debían haber adquirido?

§  ¿Quién se habría encargado de mentorizarlos?

§  ¿Cómo elegir a la siguiente persona de vértice?

§  ¿Cuándo comunicarlo?

o   ¿Cómo es el día después de un líder que ya no tiene las potestas^[xii]?

§  ¿Será capaz de tener “la nariz dentro y las manos fuera”^[xiii]?

 

¿Cuánto daño estamos dispuestos a ejercer a nuestro socios y a la compañía para que prevalezcan nuestras ideas?

è ¿Dónde está el límite?

 

¡La suerte está echada![xiv] Seamos, actuemos, pensemos como hombres de empresa.

 

«Si alguien osa levantar la espada,

yo tomaré el escudo»[xv]

 

(…) Era una práctica habitual que los senadores romanos contaran con un filósofo particular que diera fe de su virtud y los ayudara a sobrellevar los momentos de frustración[xvi] (…)

 

(…) Catón se empleó a fondo en mejorar sus dotes de liderazgo (…) intentaba inspirar a sus subordinados: hacía lo mismo que él les pedía a ellos; vestía, vivía y marchaba como si fuera un soldado más (…) antepuso el ejercito a su persona[xvii] (…)

 

(…) Catón se empleó en mejorar sus dotes de liderazgo (…) intentaba inspirar a sus subordinados: hacía lo mismo que él les pedía a ellos; vestía, vivía y marchaba como si fuera un soldado más; justificaba cada una de sus ordenes y las reforzaba tanto con premios como con castigos (…) antepuso el ejercito a su persona (…) la severidad y la moderación inspiraban cierto respeto.

 

(…) por regla general, después de una gran guerra, el Senado enviaba una comisión propia[xviii] para reorganizar la región. Está vez, Pompeyo había insistido en hacerlo todo él solo. Si el Senado ratificaba sus disposiciones, se sentaría un terrible precedente sobre todo si hubiera grandes cantidades de dinero en juego: podría dar pie a que en el futuro los comandantes tomaran medidas para beneficiarse solo a sí mismo[xix] (…) a juicio de Catón, era preciso inspeccionar[xx] las decisiones de Pompeyo[xxi] con tanto esmero como el libro de contabilidad del más humilde escriba.

 

(…) si Pompeyo quería el respeto de los hombres buenos, debía comportarse[xxii] como uno de ellos.

 

(…) catón se apropiaba de los debates[xxiii] desviando las discusiones hacia otros asuntos[xxiv] (…) una de sus tácticas preferidas consistía en pedir la palabra al cónsul y hablar hasta que se pudiera el sol, momento en el que ya no podían aprobarse decretos validos (…)

 

(…) aquel soborno era por el bien de la República[xxv] (…)

 

(…) los tres[xxvi] hicieron un pacto para no perjudicarse mutuamente y colaborar con vistas a conseguir los fines de cada uno[xxvii].

 

(…) en un intento de hundir a César, Catón había echado por la borda la posibilidad de pactar[xxviii], una de las características esenciales de la política. Ambos bandos tenían razones para hacer lo que hacían, pero juntos estaban socavando la Republica.  

 

(…) César ni siquiera se molestó en consultar al Senado a propósito de estas decisiones[xxix] (…) más que aprobar leyes, las disparaba a discreción.

 

(…) el obstruccionismo[xxx] catoniano, sobre todo en sus formas más extremas, podría ser perjudicial para la gobernanza de Roma (…)

 

(…) en la guerra, como en la paz, el matrimonio era una estrategia de supervivencia para las familias nobles[xxxi] (…)

 

Si tenía que haber guerra, Catón quería que fuera una guerra de desgaste[xxxii] (…)

 

Catón era partidario de esa guerra desgaste, pero el orgullo de Pompeyo no podía permitir que aquel bloqueo[xxxiii] se dilatará eternamente (…)

 

¿Por qué se suicido Catón? (…) el suicidio era la solución más honrosa. Así, aunque no venciera, Catón daba a entender, al quitarse la vida, que jamás sería sometido.

(…) tradición romana de evitar la infamia de la derrota[xxxiv] (…) la muerte no siempre era necesaria a la derrota.

 

El suicidio fue su ultima y más exquisita maniobra de obstrucción[xxxv] (…)

 

(…) el problema estribaba en que no había modo de alabar a Catón como se merecía sin reconocer “que previó las cosas que pasan ahora y las que van a pasar, se esforzó por evitarlas y renuncio a la vida por no verlas hechas realidad”.

 

«Hoy la victoria estaba del lado de los enemigos,

si hubieran tenido quien supiera vencer»[xxxvi]

 

César contra Catón

La rivalidad que destruyó la República romana

Josiah Osgood

Crítica

Link de interés

• Leer fragmento

• La conjuración de Catilina

 

«Ninguno de los bandos deseaba la guerra.

Pero ambos la hicieron posible»[xxxvii]

 

ABRAZOTES

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[i] Sila

[ii] ¿Cuánto foco empresarial se pierde por dedicar tiempo en guerras internas entre socios, consejeros, directivos, etc.?

è ¿De qué herramientas de control dispone la compañía que nos permita céntranos en lo importante?

[iii] En el mundo empresarial podemos cambiar Senado por Consejo de Administración como órgano de control —fiscalizador de los generales /CEO y su equipo directivo.  

[iv] ¿Qué tipo de líder ―CEO; Senado ―Consejo necesitamos?

è Relación entre el Consejo de Administración y Comité de Dirección

o   CD débil   & CdA débil:   Empresa sin futuro

o   CD débil   & CdA fuerte: Empresa con futuro comprometido

o   CD fuerte & CdA débil:   Empresa con futuro pero con limitaciones

o   CD fuerte & CdA fuerte: Empresa con futuro

Pp., 71 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo Business School, 2019

[v] Traduzco “todopoderosos constructores de imperios”, como CEOs con una visión muy ambiciosa y no siempre realizable por ejemplo Elon Musk.

è Imperios ―crecimientos acelerados― qué conllevan que el CEO obtenga un gran bonus a corto plazo pero que a medio o largo plazo no son sostenibles o pueden ir unidos a una pérdida de valor de la compañía.  

[vi] ¿Cuántas visiones empresariales diferentes hay en la compañía?

è ¿Cuál es la de la propiedad?

è ¿Cuál es la del Gobierno?

o   ¿Qué opinan los consejeros ejecutivos?

o   ¿Qué opinan los consejeros dominicales?

o   ¿Qué opinan los consejeros independientes?

è ¿Cuál es la de la dirección?

è ¿Cómo podemos unificar todas esas visiones y alinearlas bajo una única que sea el “proyecto empresarial”?

è ¿Qué papel juega la persona de vértice como figura que es capaz de dialogar con las partes y conseguir el necesario consenso?

[vii] Discutir ―disentir, no tiene por qué ser negativo para la empresa, siempre y cuando lo hagamos en un ambiente constructivo,  escudando a todas las partes. Buscando la mejor opción para asegurar la sostenibilidad de la compañía.

[viii] Sócrates

[ix] La expresión Auctoritas (de Aug=aumentar) aparece en Roma unificada a la función tutelar. Así, el tutor poseía la auctoritas, que permitía sumar la voluntad del pupilo completando de tal modo su capacidad. En Derecho romano se entiende por auctoritas una cierta legitimación socialmente reconocida, que procede de un saber y que se otorga a una serie de ciudadanos. Ostenta la auctoritas aquella personalidad o institución, que tiene capacidad moral para emitir una opinión cualificada sobre una decisión. Si bien dicha decisión no es vinculante legalmente, ni puede ser impuesta, tiene un valor de índole moral muy fuerte. El término es en realidad intraducible y la palabra castellana "autoridad" apenas es una sombra del verdadero significado de la palabra latina.

El concepto se contrapone al de potestas o poder socialmente reconocido.

[x] ¿En qué consiste el deber de diligencia?

è Este deber se configura como una pauta de conducta que se concreta en el cuidado, la sensatez, el buen juicio y, en definitiva, la actitud de una persona prudente en igual posición y en la mismas circunstancias ―de información disponible, de plazo y momento, de dimensión y de características de la empresa―.

o   Ejercicio efectivo del cargo

o   Vigilancia o supervisión

o   Deber de informarse

[xi] ¿En qué consiste el deber de lealtad?

è Con este deber se pretende que el consejero se ajuste a un modelo de conducta que estará vinculado a la fidelidad, a la honestidad y, en definitiva, a la creencia de actuar siempre en el mejor interés de la empresa, al margen de cualquier interés personal o particular.

-          Pp., 139 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo Business School, 2019

[xii] En Derecho romano se entiende por potestas el poder socialmente reconocido. En la antigua Roma, el término potestas se refería a la autoridad legal y el poder oficial conferido a un magistrado o funcionario público. Este concepto representaba el conjunto de capacidades y limitaciones legales que permitían a un individuo desempeñar sus funciones dentro del marco del gobierno. Similar a la autoridad que se otorga a los funcionarios modernos, como alcaldes o jueces, la potestas en Roma estaba definida por el cargo que se ocupaba. Por ejemplo, un cónsul poseía una potestas considerable, que le facultaba para tomar decisiones administrativas y políticas importantes, mientras que un cuestor, cuya función era más restringida, tenía una potestas más limitada. Este poder estaba siempre circunscrito por la ley romana, sirviendo como un mandato oficial que delimitaba las tareas y decisiones que un magistrado podía realizar y tomar. La potestas era, por tanto, un aspecto esencial del sistema de gobierno romano, reflejando la naturaleza jerárquica y legalista de su estructura política y administrativa. El concepto se contrapone al auctoritas o saber socialmente reconocido.

Las fuentes de potestas fueron los magistrados (principalmente los cónsules y los pretores) pero también el pater familias en el ámbito doméstico.

[xiii] Peter Brabeck

[xiv] Viejo dicho griego

[xv] Pompeyo

[xvi] ¿En la actualidad hemos sustituido la figura del filósofo por la de un coach?

è Filosofía para directivos: Filosofía para mejorar el liderazgo y la gestión empresarial

è Entrevista a Aristóteles: Filosofía para líderes y emprendedores

è Elogio a la duda: Todo lo que podría ser de otra manera

[xvii] Acto de generosidad

è Está buscando que la organización trascienda anteponiendo los intereses, objetivos y la continuidad de la empresa por delante de los suyos propios.

o   Podríamos calificar a Catón como un hombre de empresa más que como un empresario-.

-      Pp., 3 DTI-1202 La influencia de la propiedad en la sostenibilidad de la empresa, David Moreno Utrilla, San Telmo Business School, 2024

[xviii] El Consejo puede constituir una Comisión de …, igual que existen la de Auditoría, Nombramientos y Retribuciones, Estrategia o Sostenibilidad.

Un segundo planteamiento podría ser enviar la figura del Liaison Officer como “figura puente” entre negocio, gobierno y la propiedad.

-      Pp., 63, Pablo Lucas, El papel de la propiedad en la empresa, San Telmo Business School, 2023

[xix] Dónde queda aquello de “gobernar por el interés común”.

(…) Los Consejos de administración actuarán conforme al interés de la empresa cuando persiguen el interés común de los accionistas, cuando tratan de maximizar el beneficio a largo plazo y cuando procuran la estabilidad en el gobierno y la gestión de la sociedad.

-      Pp., DGIN-82 Gobernar en interés de la empresa, David Moreno Utrilla, San Telmo Business School, 2018

[xx] En este punto juega un papel importante la Comisión de Auditoría.

Órgano clave para el control interno y la transparencia de la información que se proporciona a la organización, a los accionistas y a los demás operadores.

Su ámbito de actuación estará relacionado con:

• La información a la junta general sobre las materias de su competencia.

• La supervisión de las propuestas de nombramiento de auditor externo.

• La evaluación de la independencia y la supervisión de la auditoria interno y externa.

• El control de la calidad de la información financiera y del cumplimiento de los requisitos normativos.

• La supervisión del cumplimiento de las normas legales, las de buen gobierno y los códigos de conducta internos.

• El análisis de los conflictos de interés.

• La evaluación de la eficacia de los instrumentos que permitan a los empleados denunciar las irregularidades de especial trascendencia.

• La identificación de los tipos y niveles de riesgos, así como el asesoramiento para su gestión.

-      Pp., 136 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo Business School, 2019

è Prevención y gestión de riesgos; Bases conceptuales y aplicaciones

è Gobierno corporativo y gestión de riesgos; La importancia creciente de los programas de business integrity

è Gobierno corporativo, control de riesgos y auditoría interna. El cambio y valor de las empresas del siglo XXI

è La supervisión de la prevención y control de riesgos desde el punto de vista del buen gobierno

[xxi] Las decisiones de Pompeyo & Las decisiones del Consejero Delegado, CEO…

• ¿Qué importancia se le da en la compañía al papel del Chief compliance officer?

• ¿Entendemos el valor qué aporta tener definidas una políticas de compliance?

è  El Compliance y el Consejo de Administración: Guía práctica, IC-A

è Ética en el gobierno de la empresa

è Gestión del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad

[xxii] La ejemplaridad de la persona de vértice es clave. ¿Cómo vamos a poder exigir ejemplaridad a nuestro equipo, si nosotros no lo somos?

«Se puede conquistar cualquier fortaleza, con solo lo que a ella pueda subir un borriquillo cargado de oro», Filipo

è Ser ejemplo: Pequeños grandes líderes

[xxiii] La importancia de trabajar un buen discurso. Para ello la retórica es clave, la podríamos definir como la capacidad de convencer con el uso de la palabra.

è ¿Puede la charlatanería llevar a la parálisis de la toma de decisiones del Consejo?

[xxiv] En este punto podemos reflexionar sobre la dinamiza de funcionamiento, la agenda, o el papel del presidente como líder del Consejo.

è ¿Cómo lograr qué los Consejos sean eficientes?

o   La principal tarea del presidente será liderar el Consejo para que trabaje como un equipo.

o   No buscar un protagonismo excesivo.

[xxv] ¿Podemos justificar ante los stackeholder de la compañía que un soborno es por su bien?

[xxvi] César, Pompeyo y Craso

[xxvii] Cuando todos pensamos en nuestros fines individuales ¿Qué pasa con los de la empresa?, ¿Quién vela por ellos?

[xxviii] ¿Cuántas veces la inquina personal contra el socio, el hermano, una de las ramas familiares, nos impide llegar a acuerdos? Somos capaces de hundir la compañía antes de que la otra parte obtenga algún redito.

[xxix] Es necesario acotar las decisiones que puede tomar el consejero delegado /CEO para evitar problemas, acotar responsabilidades. Como ejemplo descriptivo se enumera a continuación las principales tareas y responsabilidades del CEO de Nestlé:

• Organizar, dirigir y supervisar los asuntos de la empresa.

• Definir la empresa y la organización interna del grupo, incluyendo el establecimiento de las normas en los Estatutos y los Reglamentos.

• Representar al grupo en el exterior.

• Aprobar las inversiones, participaciones, adquisiciones o desinversiones, no prevista en los presupuestos del grupo de inversión anuales hasta 100 millones de CHF por caso, y hasta 400 millones CHF junto al Presidente.

• Presentar, junto con el Presidente, las propuestas a la Junta para la designación y destitución de los miembros del Comité Ejecutivo, y el nombramientos de los Vicepresidentes senior de la empresa.

• Nominar y destituir a cualquier directivo, que no sea miembro del Comité Ejecutivo.

• Preparar, convocar y presidir las reuniones del Comité Ejecutivo.

• Presentar a la Junta el presupuesto de inversión anual, así como las inversiones y desinversiones fuera de la estrategia del Grupo, y todas las inversiones, participaciones, adquisiciones o desinversiones no previstos en el presupuesto de inversión del grupo anual de más de 1000 millones CHF.

• Presentar al Presidente y al Comité de Presidencia y Gobierno Corporativo las inversiones y desinversiones.

-      Pp., 35 DGIN-266 La evolución de la configuración institucional de Nestlé, Antonio García de Castro, Rocio Reina Paniagua, San Telmo Business School, 2016

[xxx] ¿Cómo hacer frente a los bloqueos /”deadlock”?

è En una Sociedad al 50% /50% ninguno de los accionistas tiene mayoría, ninguno de ellos puede imponer su voluntad a su socio, con lo cual este tipo de sociedades funciona en la medida en que haya sintonía entre las partes.

o   Evitar que cualquier divergencia pueda resultar en un bloqueo de la Sociedad.

o   Regular las materias que son fundamentales para el desarrollo del negocio y cuyo bloqueo puede suponer un incumplimiento material.

o   Regular la solución para los demás bloqueos– temas menores (no se aprueban), temas más relevantes (solución para el Bloqueo).

-      Pp., 15 Pacto de socios y protocolo familiar, José Moya Yoldi, Instituto de Gobernanza Empresarial, 2024

[xxxi] ¿Cuál es la estrategia para ayudar a trascender a la Empresa Familiar?

è ¿Y a la Familia Empresaria?

o   ¿Son coincidentes o divergentes?

§  ¿Por qué?

[xxxii] ¿Cómo podemos reconstruir la confianza de los stackeholder en la empresa después de una guerra desgaste que ha roto el proyecto empresarial?

[xxxiii] Soluciones para bloqueos

      Opciones cruzadas

è ¿Quién compra y quién vende?

o   Cualquiera de las partes puede enviar una oferta de compra. La parte que recibe la oferta de compra puede o vender o bien comprar a la otra parte sus acciones a un precio al menos superior en un 10%. Si ninguna de las partes formula una opción de compra, se procederá a la disolución y liquidación de la sociedad, repartiéndose entre las partes el patrimonio social.

o   Otras variantes: La parte que no causó el bloqueo puede comprar. Difícil determinación.

è ¿A qué precio?

o   El precio de partida = el valor razonable de las acciones. Acudir a la valoración de un tercero independiente. ¿A quién beneficia y a quién perjudica?

o   Incluir un valor mínimo de las acciones (fondos invertidos por el vendedor en la sociedad) como protección del accionista minoritario.

o   Pacto andorrano: Mecanismo que permite a cualquiera de las partes fijar el precio y a las restantes decidir si con ese precio compran o venden su participación.

o   Otros: Shot-Gun buy sell: Igual que el pacto andorrano pero aumentando el precio de salida.  

-      Pp., 17-18 Pacto de socios y protocolo familiar, José Moya Yoldi, Instituto de Gobernanza Empresarial, 2024

[xxxiv] ¿Es una derrota vender la empresa total o parcialmente antes que tener que cerrar?

è ¿Hay salidas antes de cometer un suicidio empresarial?

o   El ego es un mal consejero siempre, y en momentos /entornos VUCA aun más. Cuando creamos que no hay salida, aún puede que haya escenarios que no hayamos visualizado, tomemos distancia del problema, disgreguémoslo, analicemos desde diferentes primas. Antepongamos siempre que podamos la supervivencia de la empresa, a nuestro halo de triunfador.

[xxxv] Estoy dispuesto a morir empresarialmente, antes de darte la alegría de comprar unos activos. No somos conscientes de hasta donde es capaz de llegar la estupidez humana. Una rendición a tiempo es mejor que una derrota… dejemos de pensar en el qué dirán sobre mi persona, y pensemos en que es lo mejor para la compañía.

[xxxvi] Apotegmas de César

[xxxvii]