Estimad@s amig@s
Sinopsis
Este libro
comienza con una visión panorámica de las recientes tendencias en el gobierno
de las empresas, así como con la identificación de dos modelos distintos de
sucesión del CEO, el cargo de máxima responsabilidad en la empresa.
El modelo más común supone
la selección de la persona idónea varios años antes de que el titular ceda su
puesto. Estos dos ejecutivos trabajan en tándem hasta que el titular,
advirtiendo que su sucesor ha alcanzado ya el grado de desarrollo suficiente,
le cede el cargo de CEO de la forma más discreta posible. El segundo modelo
consiste en una especie de “carrera de caballos” entre una serie de
competidores para ocupar el más alto cargo.
A pesar de su gran
importancia reconocida, la selección de un CEO constituye un proceso que ha
sido poco analizado. Por añadidura, los responsables de nombramientos tienen
poca experiencia para realizarlo. La mayor parte de las empresas cambian de CEO
sólo una vez cada ocho años; la mayoría de los CEOs titulares designan y
supervisan únicamente a un sucesor.
Relevo
en la alta dirección ofrece el primer estudio en profundidad
sobre este tema. Basado en centenares de casos de sucesión durante los últimos
25 años, es una inapreciable fuente de consulta para el CEO que se enfrenta con
uno de los mayores desafíos de su carrera: el proceso de su propia sucesión.
«La mediocridad es la
decisión de apostar por uno mismo
en lugar de por el proyecto»[i]
Introducción
Hasta el mismo termino CEO se presenta con una cierta aura de misticismo. Aunque no es un titulo tradicional en las empresas, infunde un nuevo aliento cuando se aplica al título más familiar del presidente de la Junta, presidente del Consejo, director general o vicepresidente. CEO significa la ultima autoridad legal y responsabilidad confiada a una sola persona en la jerarquía de la empresa actual.
El tema de la sucesión del
CEO es, especialmente intrigante por sus muchas facetas y por el gran número de
vidas y carreras profesionales que afecta (…)
(…) es una historia de poder
(…) con el poder llega la mayoría de los demás cosas que uno busca en su aspiración
por avanzar en la carrera (…)
El poder engendra
reconocimiento, amplitud de horizontes para la acción personal e influencia, la
máxima trascendencia de los propios esfuerzos, alta compensación, convenientes
infraestructuras de apoyo y reconocimiento público. Además, el poder proporciona
la oportunidad de dirigir empresas de mayor envergadura en nuevas direcciones, infundiéndoles
nueva vitalidad, haciendo reales nuevas y mayores oportunidades para su
personal y satisfaciendo necesidades sociales de una manera más eficaz y satisfactoria.
(…) ¿Acaso se amoldaba el
nuevo CEO a la antigua política de la empresa?, ¿Intentara cambiarla o
adaptarla?, ¿O abandonará la antigua política el nuevo líder dejándolo todavía
más solo para que se enfrente con problemas extraños y temibles?
El proceso que lleva a la sucesión
del CEO puede ser largo y complicado. Muchas personas están comprometidas o
tienen intereses invertidos en ello. El proceso puede producirse al azar o tras
mucha reflexión (…) puede ser equitativo o arbitrario. Puede robustecer enormemente
a una empresa o dejarla debilitada y competitivamente vulnerable.
(…) el papel de quien todavía
ostenta el titulo es crítico, como planificador, animador, evaluador, autor de
la decisión, todo esto combinado o sin combinar.
El proceso (…) suele
desarrollarse en privado, si no en completo secreto. Presentimientos,
movimientos imperceptibles, sugerencias que producen sospechas y especulaciones,
a menudo llevan al molino toda clase de rumores (…)
«Por grande que sea
el puesto,
ha de mostrar que es
mayor la persona»[ii]
Relevar al CEO ¿Cuántas personas saben hacer la tarea en tu empresa?, ¿Tiene banquillo interno o hay que buscar fuera?, ¿Quién /es deben hacer la primera selección?
• ¿Qué buscamos en el nuevo CEO, continuidad o disrupción?
• ¿Cuál es el mandato del Consejo de Administración?
• ¿Cómo debe ser el proceso de sucesión?
• ¿Cuánto debe durar?
• ¿Quién lo debe de liderar?
• ¿Qué características
debe tener el sucesor?
El
proceso de sucesión del CEO, puede ser de lo más “traumático” que nos enfrentemos
en la compañía. Si lo hacemos de manera excelente, anticipándonos varios años,
con el apoyo del comité de nombramientos y retribuciones, o incluso contratando
a una empresa especializada, no será facil, pero habremos hecho nuestros deberes de atender una de las principales responsabilidades del Consejo, la sustitución del CEO y asegurar la continuidad del negocio. Por otro lado no nos podemos
permitir el lujo de fallar, es parte de nuestra responsabilidad asegurar los procesos críticos de la compañía.
Planifiquemos con años de antelación
los procesos críticos, necesitamos tiempo para formar a un pull de finalistas,
ver cómo reaccionan ante los diferentes problemas, cómo van adaptándose a su posible nuevo rol, cuál
es su visión estratégica, su capacidad de liderar ante un entorno cada vez con
mayores niveles de incertidumbre, su capacidad de dirigir personas, marcar
objetivos, controlar los resultados, y por ultimo y no menos importante como
viven el propósito
de la compañía ¿Lo entienden, comparten, viven?
«Una
vez que lo logras,
la
gente solo ve el éxito.
Si
fallas,
solo
ven el fracaso»[iii]
La mayor ventaja del proceso
de relevo es que proporciona un intervalo flexible para la cuidadosa preparación
del siguiente CEO (…) transición, empieza con la selección de un presunto
heredero y acaba con su confirmación cuando recibe el título de CEO (…)
(…) lo propio es que el CEO
titular sea quien dirija el proceso de su sucesión. Es él quien ha de preparar
un pequeño grupo de candidatos para sucederle y es el mejor informado para
valorar sus capacidades. Lo más importante es que no haya conflicto de interés (…)
El propósito básico del
proceso de sucesión es encontrar la “mejor” persona para que sea el nuevo CEO (…)
ponerse de acuerdo sobre quien es el mejor CEO en una situación concreta (…) el
proceso de sucesión ha de ser muy ordenado, proyectado para minimizar el
trastorno organizativo que es casi inevitable cuando se produce el cambio de
liderazgo (…)
(…) debería haber un amplio acuerdo
para que el candidato escogido fuera el mejor de todos los elegibles (…)
(…) ha de utilizar el tiempo
disponible durante la transición para ganarse un amplio apoyo para su liderazgo
dentro de la organización (…) ha de demostrarle al CEO /presidente de la junta
y a los miembros de está que posee una perspectiva empresarial y que promete
ser un portavoz eficaz de la empresa ante el exterior (…)
(…) el CEO titular es el que
dirige el proceso de sucesión pero la Junta directiva tiene la responsabilidad
legal de hacer la elección (…)
¿Cuáles son los desafíos más
importantes con los que deberá enfrentarse el siguiente CEO?,
¿Quién será, si lo hay entre candidatos de la propia empresa, el
más cualificado para hacer frente a los desafíos? (…)
(…) “el elemento crucial es
que entre el CEO y la Junta directiva haya objetivos compartidos y respeto
mutuo” (…)
(…) el CEO ha de valorar a
cada candidato según dos dimensiones: 1) ¿Cuál de ellos posee las
cualificaciones que se ajustan mejor al mandato estratégico del nuevo
CEO?, y 2) ¿Cuál posee las características personales que le capacitarán
para conservar a un grupo de colegas que trabaja con él? (…)
(…) para la decisión de la sucesión
no hay ninguna curva de aprendizaje. La mayoría de los CEOs nunca han tenido
que tomar semejante decisión y tendrán que tomarla solo una vez (…)
(…) nosotros los CEOs,
somos temporales, no divinidades. Son el negocio y las personas comprometidas
en él las que permiten la continuidad (…)
Entrenar
a los candidatos seleccionados para la elección de un nuevo CEO suele ser algo conflictivo
al ser necesarias estas dos cosas a la vez: continuidad y cambio (…)
(…) necesitamos aprender cómo
dar consejos sin parecer críticos y cómo escuchar los consejos sin estar a la
defensiva.
(…) el CEO actual no es un
cesante hasta que valida la selección de su presunto heredero pasándole el
titulo de CEO. La transición empieza
cuando el CEO recomienda a su Junta directiva que un presunto heredero sea
nombrado nuevo presidente del Consejo (…)
(…) como mentor
de un presunto heredero, el CEO cree haber seleccionado a la persona adecuada.
La tarea del CEO consiste en
que su protegido sea un éxito y utiliza el tiempo disponible para ampliar progresivamente
el margen de responsabilidades del presunto heredero. Cerca del final, el papel
del CEO, es el de un consejero fiel, mientras los dos profesionales trabajan en
el objetivo común de pasar el testigo.
(…) el mentor tambien tiene
que servir como evaluador (…)
(…) ¿Quién está
controlando el ritmo de los acontecimientos? (…)
¿Cuándo se es un presunto
heredero? (…)
«Es casi imposible
pagar de más al CEO verdaderamente extraordinario …
pero es un raro
espécimen»[iv]
El
proceso de sucesión del CEO
Link de interés
• Política
de empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• CEO,
carrera y sucesión: Escalando hacia la cima
• Los
Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente
racionales para tener éxito
• Lo
que importa: Lecciones para la búsqueda de la excelencia
• El
poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa
• El
segundo de a bordo: El rol del Chief Operating Officer
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
«En vez de
convertirme en jefe,
he pasado a ser rehén
de muchos secuestradores»[v]
ABRAZOTES
[i] Jorge Wagensberg
[ii] Baltasar Gracián
[iii] Esteban A. Schwarzman
[iv] Warren Buffett
[v] Frase de un CEO recién ascendido
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