lunes, 20 de marzo de 2023

Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este libro comienza con una visión panorámica de las recientes tendencias en el gobierno de las empresas, así como con la identificación de dos modelos distintos de sucesión del CEO, el cargo de máxima responsabilidad en la empresa.

El modelo más común supone la selección de la persona idónea varios años antes de que el titular ceda su puesto. Estos dos ejecutivos trabajan en tándem hasta que el titular, advirtiendo que su sucesor ha alcanzado ya el grado de desarrollo suficiente, le cede el cargo de CEO de la forma más discreta posible. El segundo modelo consiste en una especie de “carrera de caballos” entre una serie de competidores para ocupar el más alto cargo.

A pesar de su gran importancia reconocida, la selección de un CEO constituye un proceso que ha sido poco analizado. Por añadidura, los responsables de nombramientos tienen poca experiencia para realizarlo. La mayor parte de las empresas cambian de CEO sólo una vez cada ocho años; la mayoría de los CEOs titulares designan y supervisan únicamente a un sucesor.

Relevo en la alta dirección ofrece el primer estudio en profundidad sobre este tema. Basado en centenares de casos de sucesión durante los últimos 25 años, es una inapreciable fuente de consulta para el CEO que se enfrenta con uno de los mayores desafíos de su carrera: el proceso de su propia sucesión.

 

«La mediocridad es la decisión de apostar por uno mismo

 en lugar de por el proyecto»[i]

 

Introducción

Hasta el mismo termino CEO se presenta con una cierta aura de misticismo. Aunque no es un titulo tradicional en las empresas, infunde un nuevo aliento cuando se aplica al título más familiar del presidente de la Junta, presidente del Consejo, director general o vicepresidente. CEO significa la ultima autoridad legal y responsabilidad confiada a una sola persona en la jerarquía de la empresa actual.

 

El tema de la sucesión del CEO es, especialmente intrigante por sus muchas facetas y por el gran número de vidas y carreras profesionales que afecta (…)

(…) es una historia de poder (…) con el poder llega la mayoría de los demás cosas que uno busca en su aspiración por avanzar en la carrera (…)

El poder engendra reconocimiento, amplitud de horizontes para la acción personal e influencia, la máxima trascendencia de los propios esfuerzos, alta compensación, convenientes infraestructuras de apoyo y reconocimiento público. Además, el poder proporciona la oportunidad de dirigir empresas de mayor envergadura en nuevas direcciones, infundiéndoles nueva vitalidad, haciendo reales nuevas y mayores oportunidades para su personal y satisfaciendo necesidades sociales de una manera más eficaz y satisfactoria.

 

(…) ¿Acaso se amoldaba el nuevo CEO a la antigua política de la empresa?, ¿Intentara cambiarla o adaptarla?, ¿O abandonará la antigua política el nuevo líder dejándolo todavía más solo para que se enfrente con problemas extraños y temibles?

 

El proceso que lleva a la sucesión del CEO puede ser largo y complicado. Muchas personas están comprometidas o tienen intereses invertidos en ello. El proceso puede producirse al azar o tras mucha reflexión (…) puede ser equitativo o arbitrario. Puede robustecer enormemente a una empresa o dejarla debilitada y competitivamente vulnerable.

(…) el papel de quien todavía ostenta el titulo es crítico, como planificador, animador, evaluador, autor de la decisión, todo esto combinado o sin combinar.

 

El proceso (…) suele desarrollarse en privado, si no en completo secreto. Presentimientos, movimientos imperceptibles, sugerencias que producen sospechas y especulaciones, a menudo llevan al molino toda clase de rumores (…)

 

«Por grande que sea el puesto,

ha de mostrar que es mayor la persona»[ii]

 

Relevar al CEO ¿Cuántas personas saben hacer la tarea en tu empresa?, ¿Tiene banquillo interno o hay que buscar fuera?, ¿Quién /es deben hacer la primera selección? 

¿Qué buscamos en el nuevo CEO, continuidad o disrupción?

¿Cuál es el mandato del Consejo de Administración?

¿Cómo debe ser el proceso de sucesión?

¿Cuánto debe durar?

¿Quién lo debe de liderar?

•  ¿Qué características debe tener el sucesor?

 

El proceso de sucesión del CEO, puede ser de lo más “traumático” que nos enfrentemos en la compañía. Si lo hacemos de manera excelente, anticipándonos varios años, con el apoyo del comité de nombramientos y retribuciones, o incluso contratando a una empresa especializada, no será facil, pero habremos hecho nuestros deberes de atender una de las principales responsabilidades del Consejo, la sustitución del CEO y asegurar la continuidad del negocio. Por otro lado no nos podemos permitir el lujo de fallar, es parte de nuestra responsabilidad asegurar los procesos críticos de la compañía. 

 

Planifiquemos con años de antelación los procesos críticos, necesitamos tiempo para formar a un pull de finalistas, ver cómo reaccionan ante los diferentes problemas,  cómo van adaptándose a su posible nuevo rol, cuál es su visión estratégica, su capacidad de liderar ante un entorno cada vez con mayores niveles de incertidumbre, su capacidad de dirigir personas, marcar objetivos, controlar los resultados, y por ultimo y no menos importante como viven el propósito de la compañía ¿Lo entienden, comparten, viven?

 

«Una vez que lo logras,

la gente solo ve el éxito.

Si fallas,

solo ven el fracaso»[iii]

 

La mayor ventaja del proceso de relevo es que proporciona un intervalo flexible para la cuidadosa preparación del siguiente CEO (…) transición, empieza con la selección de un presunto heredero y acaba con su confirmación cuando recibe el título de CEO (…)

 

(…) lo propio es que el CEO titular sea quien dirija el proceso de su sucesión. Es él quien ha de preparar un pequeño grupo de candidatos para sucederle y es el mejor informado para valorar sus capacidades. Lo más importante es que no haya conflicto de interés (…)

 

El propósito básico del proceso de sucesión es encontrar la “mejor” persona para que sea el nuevo CEO (…) ponerse de acuerdo sobre quien es el mejor CEO en una situación concreta (…) el proceso de sucesión ha de ser muy ordenado, proyectado para minimizar el trastorno organizativo que es casi inevitable cuando se produce el cambio de liderazgo (…)

 

(…) debería haber un amplio acuerdo para que el candidato escogido fuera el mejor de todos los elegibles (…)

 

(…) ha de utilizar el tiempo disponible durante la transición para ganarse un amplio apoyo para su liderazgo dentro de la organización (…) ha de demostrarle al CEO /presidente de la junta y a los miembros de está que posee una perspectiva empresarial y que promete ser un portavoz eficaz de la empresa ante el exterior (…)

 

(…) el CEO titular es el que dirige el proceso de sucesión pero la Junta directiva tiene la responsabilidad legal de hacer la elección (…)   

 

¿Cuáles son los desafíos más importantes con los que deberá enfrentarse el siguiente CEO?, ¿Quién será, si lo hay entre candidatos de la propia empresa, el más cualificado para hacer frente a los desafíos? (…)

 

(…) “el elemento crucial es que entre el CEO y la Junta directiva haya objetivos compartidos y respeto mutuo” (…)

 

(…) el CEO ha de valorar a cada candidato según dos dimensiones: 1) ¿Cuál de ellos posee las cualificaciones que se ajustan mejor al mandato estratégico del nuevo CEO?, y 2) ¿Cuál posee las características personales que le capacitarán para conservar a un grupo de colegas que trabaja con él? (…)

 

(…) para la decisión de la sucesión no hay ninguna curva de aprendizaje. La mayoría de los CEOs nunca han tenido que tomar semejante decisión y tendrán que tomarla solo una vez (…)

 

(…) nosotros los CEOs, somos temporales, no divinidades. Son el negocio y las personas comprometidas en él las que permiten la continuidad (…)

 

Entrenar a los candidatos seleccionados para la elección de un nuevo CEO suele ser algo conflictivo al ser necesarias estas dos cosas a la vez: continuidad y cambio (…)

 

(…) necesitamos aprender cómo dar consejos sin parecer críticos y cómo escuchar los consejos sin estar a la defensiva.

 

(…) el CEO actual no es un cesante hasta que valida la selección de su presunto heredero pasándole el titulo de CEO.  La transición empieza cuando el CEO recomienda a su Junta directiva que un presunto heredero sea nombrado nuevo presidente del Consejo (…)

 

(…) como mentor de un presunto heredero, el CEO cree haber seleccionado a la persona adecuada.

La tarea del CEO consiste en que su protegido sea un éxito y utiliza el tiempo disponible para ampliar progresivamente el margen de responsabilidades del presunto heredero. Cerca del final, el papel del CEO, es el de un consejero fiel, mientras los dos profesionales trabajan en el objetivo común de pasar el testigo.

(…) el mentor tambien tiene que servir como evaluador (…)

 

(…) ¿Quién está controlando el ritmo de los acontecimientos? (…)

¿Cuándo se es un presunto heredero? (…)

 

«Es casi imposible pagar de más al CEO verdaderamente extraordinario …

pero es un raro espécimen»[iv]

 

Relevo en la alta dirección

El proceso de sucesión del CEO

Richard F. Vancil

Plaza&Janes

 

Link de interés

Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios

La sucesión del CEO

Los primeros 90 días

CEO, carrera y sucesión: Escalando hacia la cima

Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito

Lo que importa: Lecciones para la búsqueda de la excelencia

El poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa

El segundo de a bordo: El rol del Chief Operating Officer

Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones

 

«En vez de convertirme en jefe,

he pasado a ser rehén de muchos secuestradores»[v]

 

ABRAZOTES


[i] Jorge Wagensberg

[ii] Baltasar Gracián

[iii] Esteban A. Schwarzman

[iv] Warren Buffett

[v] Frase de un CEO recién ascendido 

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