Estimad@s amig@s
Sinopsis
Según las pocas estadísticas
disponibles, de cada 100 empresas familiares que se acercan a segunda
generación sólo 30 sobreviven y, de éstas, sólo 15 continúan activas en tercera
generación.
Sobre las causas de la corta
vida de las empresas familiares y de las dificultades que experimentan en su
desarrollo, es conveniente analizar la veracidad de una afirmación que se
repite desde hace años sin haberse comprobado nunca a fondo de manera empírica.
Así, es frecuente oír y leer
que el ciclo de vida de la mayoría de las empresas familiares vendrá
inexorablemente marcado por el hecho de que «el abuelo la funda, los
hijos la debilitan y los nietos la entierran», o bien que el
desarrollo de las capacidades empresariales de los miembros de cada generación
sigue la evolución también inexorable de «un abuelo empresario, un
hijo ingeniero y un nieto poeta».
Sin embargo, y sin querer
negar la propiedad con la que se pueden aplicar las afirmaciones anteriores a
algunas situaciones reales, tampoco se puede perder de vista que sólo reflejan
una parte pequeña de la verdad, pues no siempre es la generación siguiente, la
del «ingeniero» o la del «poeta», la culpable de debilitar o enterrar la
empresa, sino que la culpa hay que buscarla en los errores cometidos
precisamente por los miembros de la primera generación y, precisamente, en la
última parte de su etapa al frente de la empresa familiar.
En la empresa familiar
acostumbra a ocurrir que cuando los predecesores retrasan la sucesión, es por estar
convencidos de que todavía no resulta necesario plantearla de una manera formal
y definitiva, y este hecho, con frecuencia, va unido con que los predecesores
también piensan que ellos están «inmunizados» frente al peligro de caer en las
trampas de la empresa familiar. Con lo cual, y lo que todavía resulta más
grave, sin darse cuenta de ello, estos predecesores, por un lado, no «saben» lo
que necesita la empresa que ellos gobiernan y, por otro, no permiten el acceso
a personas que «sepan». De aquí que resulte necesario convencerse de que las
palabras clave para la solución de los problemas de sucesión son:
«Planificarla» y «Pronto».
«Toda misión de
liderazgo
debe ser de servicio»[i]
Presentación[ii]
En una economía de mercado,
el empresario es la pieza clave. Si no hay empresarios, no hay empresa, no hay
creación de puestos de trabajo ni creación de riqueza (…)
El problema que nos preocupa
es que, si bien las empresas familiares sufren, como cualquier otra empresa,
crisis de adaptación al entorno, de crecimiento y de maduración, se ven
afectadas además de forma más específica por problemas de sucesión (…) pocas
empresas familiares logran sobrevivir a su fundador (…)
«El abuelo la funda,
los hijos la debilitan
y los nietos la entierran»[iii]
Introducción
(…) el problema de las
empresas familiares no está tanto en su nacimiento como en su desarrollo y
continuidad (…)
Las causas de este índice de
mortalidad o, visto desde otro ángulo, de la baja esperanza de vida de las
empresas familiares son lo que resulta realmente preocupante (…) buena parte de
estas causas están relacionadas con los cambios generacionales (…)
Maduración del negocio. Crisis
estructural
(…) no siempre es la
generación siguiente, la del «ingeniero» o la del «poeta», la culpable de
debilitar o enterrar la empresa, sino que la culpa hay que buscarla en los
errores cometidos precisamente por los miembros de la primera generación y,
precisamente, en la última parte de su etapa al frente de la empresa familiar.
Todos los negocios maduran[iv]. Es
decir, transcurren los años y llega una época en la que las ventas empiezan a
no crecer para pasar después a caer, primero despacio y luego en picado. Unos
negocios maduran antes que otros, pero raro es el negocio que no ha madurado
entre los 20 y 30 años de su existencia.
(…) en las empresas
familiares en segunda generación, en lugar de actuar con rapidez en identificar
la necesidad de estos cambios e implantar soluciones aunque sean dolorosas, los
protagonistas, miembros de la familia, echan la culpa de los problemas a la
falta de coordinación entre ellos (…)
La falta de decisión en la
resolución de la crisis quizás haya dado lugar a un clima de cierta paz entre
los miembros de la familia, pero con seguridad habrá debilitado a la empresa
por no hacer lo que debía durante mucho tiempo (…)
(…) las fortalezas de la unidad
y el compromiso.
La unidad –la
voluntad de continuar juntos, de armonizar las preferencias en la elección de
los objetivos y de coordinar los modos de trabajar para alcanzarlos– al dar
como resultado que las personas tienen intereses comunes, desarrollan buena
comunicación y reconocen con facilidad la autoridad de quien hace cabeza en la
organización, simplifica de manera importante el gobierno de la empresa y la
dirección de sus actividades.
El compromiso –la
voluntad de dedicación intensa y prolongada, de sacrificio personal y
autoexigencia– al representar la entrega a un ideal y la disposición a
adaptarse a las futuras circunstancias, se constituye en una de las mejores de
las motivaciones para la consecución de la estrategia, especialmente en la
correspondiente al largo plazo.
(…) debilidades: desunión
y abstención.
(…) la desunión, con su retahíla de
intereses en conflicto, divisiones, odios, como la abstención, con las
reivindicaciones y urgencias que la acompañan, están entre las razones
internas, es decir, que no tienen su origen en las evoluciones del entorno, más
influyentes en el elevado índice de mortalidad de las empresas familiares.
(…) ¿Qué tiene que ver
esta transformación de las fortalezas, la unidad y el compromiso en las
debilidades de la desunión y la abstención con la sucesión? (…)
(…) cuando se retrasa la
sucesión, por una parte, los miembros de la siguiente generación se encuentran
con graves dificultades para armonizar sus preferencias y modos de hacer con
unos predecesores que, siendo cada vez de mayor edad, ni perfilan el futuro ni
se deciden a ceder el poder,
erosionándose cada vez más la unidad (…) su voluntad de dedicación y de
sacrificio personal llegan a agotarse como motivación al no establecerse de
manera concreta el «para qué» de su entrega personal a la empresa familiar,
erosionándose así el compromiso.
(…) las trampas de
«confundir el hecho de ser propietario con el de tener capacidad para dirigir»,
de «no seguir las prácticas generalmente reconocidas como adecuadas para la
gestión empresarial» y de «confundir los lazos de afecto, propios de la
familia, con los lazos contractuales, propios de la empresa» (…)
En la empresa familiar
acostumbra a ocurrir que cuando los predecesores retrasan la sucesión, es por
estar convencidos de que todavía no resulta necesario plantearla de una manera
formal y definitiva, y este hecho, con frecuencia, va unido con que los
predecesores también piensan que ellos están «inmunizados» frente al peligro de
caer en las trampas de la empresa familiar (…) la solución de los problemas de
sucesión son: «Planificarla»[v] y «Pronto».
El proceso de sucesión es un
proceso[vi] muy
emocional y, muchas veces, no tan racional como sería deseable, por lo que
resulta más cómodo resistirse, negar su necesidad, aceptar que no se está
actuando a tiempo (…) que tomar una postura activa para solucionarlo.
Un proceso de sucesión
está conformado por:
Ø La
preparación de los sucesores[vii].
Ø El
desarrollo de la organización.
Ø El
desarrollo de las relaciones entre la “empresa” y la “familia”[viii].
Ø La
jubilación y retiro del predecesor.
Cuando la persona que
ostenta el poder legal y la autoridad de jefe de familia no quiere de verdad
«planificar pronto» la sucesión, hay poco que hacer. Difícilmente le convencerá
a iniciar el proceso el consejo de terceras personas o una «sublevación» de los
hijos (…) pronto dará marcha atrás a la
primera o segunda ocasión (…) los sucesores no hacen las cosas como él quiere
que sean hechas.
Conseguir transmitir a la
siguiente generación una empresa familiar rentable, con una estrategia de
desarrollo «viable» y un equipo de directivos en forma, conseguir conformar una
visión de futuro en la estrategia, la propiedad y el gobierno, que se
constituye en el «sueño» compartido por toda la familia, constituye el test
final de la excelencia
directiva de un empresario familiar.
«Solo las empresas
bien gobernadas
sobreviven»[ix]
¿A quién culpamos de tener
un miembro de la tercera generación poeta?
Qué parte de responsabilidad
tenemos la:
Ø Familia, ¿educación,
formación, etc.?
Ø Propiedad, ¿en
qué le hemos fallado?
Ø Gobierno,
¿por acción u omisión?
Ø Dirección…
o Si
las partes abdicamos nuestros deberes ¿a quien culpamos de la aparición de
este tipo de propietarios que prefieren tocar la lira mientras se destruye la
Empresa Familiar?
Hacernos preguntas en todos
los estratos es una obligación. Dedicar tiempo a pensar, reflexionar, hacer
escenarios, debatir sobre las principales exigencias de los stakeholders debe
ser parte del trabajo presente, para poder edificar un futuro conjunto.
¿Cómo podemos evitar la forja
de dramaturgos a las Empresas Familiares?
Ø Hagamos
de la debilidad virtud; Convertir a familiares literatos en accionistas
comprometidos.
o ¿A
que llamamos accionistas comprometidos[x] con
la Empresa familiar?
La
sucesión en la Empresa Familiar, es un proceso que necesita
de anticipación, reflexión por parte de la familia, preparación, formación,
establecer una hoja de ruta[xi] para
el sucesor y el sucedido. Los dos tienen que tenerla clara y saber que tienen
que ir cumpliendo hitos, uno se tendrá que ir haciendo al lado y el otro a su
vez tener cada vez presencia.
Cuántas veces tendremos que
poner encima de la mesa la necesidad de hacer una sucesión ordenada y que ésta
es un proceso y
no un suceso.
Seguimos evitando abrir el
melón, y preferimos abordar el suceso al proceso a pesar del aumento de las
posibilidades de que la propiedad salga debilitada, la empresa sufra o se
produzca una salida de parte del accionario por no verse representado en el
nuevo proyecto.
Ø ¿Qué
podemos hacer para que las siguientes generaciones se vean representadas en la
Empresa Familiar?
o
Comité de juventud
o
Consejo de Familia
o
Jornadas de convivencia para conocer la
empresa, su historia, valores, etc.
Como legatarios tenemos
responsabilidades y una de ellas si no la más importante es transmitir la
Empresa Familiar en mejores condiciones a la que la recibimos ¿cómo lo
haremos si no somos capaces de sentaros a planificar la sucesión?
Sin sucesión no hay futuro,
sin futuro no hay empresa y puede hasta peligrar la unión familiar ¿queremos
poner en peligro el futuro, por no ser capaces de trabajar por él?
«El liderazgo debe
enfocarse en el servicio a la familia
y a la empresa,
no en la dominación»[xii]
La preparación de los
sucesores
¿Cuándo es conveniente
empezar la preparación de un sucesor? ¿Cuántos sucesores hay que preparar? ¿Es
posible ser sucedido por un equipo en vez de por una sola persona? ¿En qué
circunstancias puede ser preferible que el sucesor sea un directivo
no miembro de la familia? ¿Cuáles son las
cualidades, conocimientos y actitudes que los sucesores deben desarrollar o
poseer?[xiii] ¿Qué
modos son acertados para desarrollarlas? ¿Cómo estar seguro de que las han
alcanzado en grado suficiente? ¿Quién ha de elegir al sucesor?
¿Cómo actuar si el sucesor
no está preparado?[xiv]
La organización y su
preparación para la sucesión
Para tener éxito en la
dirección estratégica de una empresa, entre su estrategia y su organización se
tiene que dar un elevado grado de coherencia (…)
Un predecesor que desee
continuidad en el crecimiento y en la evolución estratégica de su empresa
familiar debe actuar convencido de que la organización que conducirá su sucesor
será distinta a la que él ha construido y está dirigiendo. Por esto, ha de
animarse a introducir cambios organizativos sustanciales y a hacerlo con
suficiente anticipación al
«hecho» de ser sucedido.
El desarrollo de las
relaciones entre la familia y la empresa
El entorno familiar con el
que un sucesor se relaciona
La familia, y por tanto el
accionariado, con el que tendrá que relacionarse el sucesor una vez que su
predecesor haya dejado el poder y, posteriormente, cuando haya desaparecido,
serán muy distintos a la familia y accionariado que este predecesor tuvo como
«grupo interesado» en su empresa familiar (…)
La información
La capacitación de los
miembros de la familia para actuar acertadamente en la junta general de
accionistas y para ser consejeros profesionalmente preparados, así como el
funcionamiento de estos dos órganos de gobierno tiene un fundamento necesario
en la calidad de la información de que las personas disponen (…)
La información «proporciona»
poder, y ayuda a evitar los comentarios de otras personas o su oposición (…)
Desarrollando el marco
familiar para las relaciones entre la familia y la empresa
Las relaciones entre una
familia y su empresa pueden llegar a tener con el avance generacional una
extraordinaria y positiva riqueza. Esta riqueza para la familia y la empresa
empieza con la comprensión y mantenimiento de las razones por las que la
familia quiere que su empresa continúe siendo empresa familiar, y no pase a
comportarse simplemente como una empresa no familiar regida exclusivamente por
el marco legal de sus estatutos.
Retirarse: Prepararse
y hacerlo
La resistencia a retirarse
La mayoría de los fundadores
de empresas familiares ofrecen una importante resistencia a dejar su cargo de
jefe ejecutivo principal y, también, el de presidente del consejo de
administración.
(…) cuando algunos
fundadores afirman «yo... ya estoy retirado», este retiro no es un auténtico
dejar de ostentar el poder (…) es un retiro a «medias», y lo que están
afirmando es que tienen una menor dedicación al trabajo operativo del día a
día, conservando una idéntica dedicación a ejercitar el poder en todo lo que a
ellos les parece importante, aunque lo concentren en algunas horas del día o de
la semana en las que sólo van a «ver qué pasa en la empresa».
Razones para retrasar la
sucesión[xv]
A la hora de analizar estas
razones se tiene que considerar que el fundador de una empresa familiar (…) está
movido por tres de las motivaciones que influyen en el comportamiento de todas
las personas (…) la motivación del «Poder»[xvi], la
del «Dinero»[xvii] y
la del «Amor-trabajo»[xviii] (…)
Posibles roles de un
predecesor después de producirse la sucesión
El fundador de la empresa
familiar es una figura de autoridad a los ojos de todos los interesados en la
empresa, y no hay duda de que esta autoridad que los demás le otorgan se
incrementa cuando además de haber fundado y sacado la empresa adelante, ha
traspasado ordenadamente el testigo de la dirección a su sucesor (…)
Ø Ayudar
a que todos los implicados cumplan las «reglas del juego» previstas en el
proceso de sucesión
Ø Liderar
la elaboración del protocolo familiar
Ø Consejero
Ø Presidente honorífico del Consejo de Administración
Ø Presidente
del Consejo
de Familia
Sucesión de segunda a
tercera generación
(…) problemas más frecuentes en
el paso a tercera generación
Ø El
distanciamiento de la familia
Ø La
liquidez para los propietarios
Ø Rendimientos
del capital
Ø Diferencias
en los intereses de los propietarios
Ø Dilución
de la propiedad
Ø Crisis
duraderas en la estructura de responsabilidades
La sucesión cuando la
propiedad está repartida en dos partes iguales
El poder del accionista
(…) cuando el capital es
ostentado por dos personas o instituciones, cada una con el 50% de la
propiedad, si una de ellas no está de acuerdo con la otra se «paraliza» la toma
de la decisión, sea ésta la de un necesario cambio estratégico, la de
establecer un consejo de administración, la de incorporar un director general,
o de cualquier otro tipo de que se trate, hasta que uno o los dos propietarios
cambien de opinión llegando a un acuerdo (…)
La confianza como origen de
la situación 50% - 50%
(…) ¿Se puede transmitir
la confianza que los fundadores se tuvieron entre sí, por estos mismos
procedimientos a los herederos?
«Quienes ejercen el
poder deben ser capaces de preparar a la próxima generación —en ocasiones, a
las próximas generaciones— para asumir roles de liderazgo, desarrollando
programas de formación y planes de sucesión efectivos y transparentes»[xix]
La
sucesión en la Empresa Familiar
Miguel
Ángel Gallo
Caixa
Link de interés
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• El
poder en la empresa
• Patologías
de los empresarios familiares
• Ideas básicas para dirigir la Empresa Familiar
• El futuro de la Empresa Familiar
• La Empresa Familiar multigeneracional
• Los secretos de las Empresas Familiares centenarias
• Ética
en la Empresa Familiar
• Evolución
y desarrollo de la empresa y de la familia
• El
Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar
• Génesis
del Consejo
• Trabajando
el consejo de la Empresa Familiar
• Empresa
Familiar: La firmeza de la flexibilidad
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
«La empatía es clave
para mantener relaciones familiares saludables
mientras se toman
decisiones difíciles en el negocio»[xx]
ABRAZOTES
[iv] Las crisis de madurez son
consecuencia del:
- Paso del tiempo
- Cambio de intereses
- Evolución de la actividad económica
Ø
Madurez
de la organización: Después de conseguir un posicionamiento diferenciado
y una credibilidad en el mercado se produce una “resistencia al cambio” que
impide afrontar las nuevas situaciones. “Las cosas siempre se han hecho así”.
Ø
Madurez
del líder: La incapacidad para realizar una sucesión ordenada y la falta
de consenso sobre el líder produce:
o
Paralización
de la organización.
o
Ausencia
de decisiones.
o
Descontrol.
o
Tensiones
y conflictos en la empresa y la propiedad.
Ø
Madurez
de la propiedad: La falta de identificación con el proyecto empresarial
y los conflictos de interés generan desconfianza (shareholders y stackeholders), impidiendo contar con: la
dirección, las personas y los recursos necesarios.
Ø
Madurez
del mercado: Tercera fase del ciclo de vida de un producto o servicio:
1º Estancamiento de ventas.
2º Descenso de ventas.
3º Disminución de márgenes.
Pp., 3 DGIN-73 Las crisis de la madurez en las Empresas Familiares y Plurifamiliares
[v] “El peor plan de sucesión es el que
no se prepara”
[vi] Pp., 3 DGIN-94 “La sucesión es un
proceso y no un suceso”. Gobernanza del relevo generacional, David Moreno Utrilla, San Telmo Business
School
[vii] Pp., 23 (…) se puede pensar que un
proceso de sucesión en empresa familiar se parece a la preparación de un equipo
deportivo de alta competición. Hay que preparar a los «jugadores» líderes, se
tiene que desarrollar la estructura de miembros del equipo que compite con
ellos, se deben establecer las reglas del juego, y el entrenador tiene que
«apartarse»(*) cuando de verdad empieza la
competición, y continuar «observando», «analizando » y «ayudando» hasta
terminar la temporada.
(*)
“Nariz dentro, manos fuera”, Peter Brabeck-Letmathe
Pp., 3
DGIN-94 “Sin fundador no hay empresa, sin sucesor no hay continuidad”.
Gobernanza del relevo generacional,
David Moreno Utrilla, San Telmo Business School
[viii] Pp., 3 DGIN-94 “La principal
responsabilidad de la Empresa Familiar es garantizar su gobernanza después del
relevo generacional”. Gobernanza del relevo generacional, David Moreno Utrilla, San Telmo Business
School
[ix] David Moreno Utrilla
[x] Accionistas comprometidos
Ø Conocen, valoran y respetan lo que la empresa
representa
Ø Se sienten cómodos como miembros de la
familia empresaria
Ø Saben diferenciar la propiedad, del
gobierno y de la gestión
Ø Aceptan y respetan las reglas del
juego
Ø Invierten su tiempo y sus capacidades
en la empresa
Ø Están bien formados e informados y
aportan valor a la empresa
Ø Desean ser respetados y saben que
tienen que ganárselo.
Pp., 18 DGIN-94 Gobernanza del
relevo generacional, David Moreno
Utrilla, San Telmo Business School
[xi] Hoja de ruta del plan de sucesión
Ø
Diagnosticar
la situación actual
Ø
Alinear
los intereses de la Familia y la Empresa
Ø
Preparar
la Familia y la Empresa
Ø
Identificar,
formar y evaluar a los candidatos
Ø
Comprometer
al predecesor
Ø
Elegir
al sucesor
Pp., 13 DGIN-94 Gobernanza del relevo generacional, David Moreno Utrilla, San Telmo Business
School
[xiii] Pp., 27-30 Virtudes humanas para
dirigir
Ø Laboriosidad
Ø Tenacidad
Ø Veracidad
Ø Sinceridad
Ø Lealtad
Ø Integridad
Ø Prudencia
[xiv] ¿Qué medidas debe tomar el
gobierno?
¿Qué
acciones debe proponer la propiedad?
¿Qué compromisos debe adquirir el sucesor?
[xv]
“Después de mí, el diluvio”
[xvi] El temor a perder el «status social»
que ha alcanzado por su posición de jefe ejecutivo principal de la empresa.
[xvii] El temor a quedarse sin patrimonio
para vivir, por una eventual gestión menos adecuada de sus sucesores.
[xviii] El temor a no tener nada que hacer, después de
retirarse, posiblemente por no saber hacer más cosas que trabajar en su empresa
familiar.
