Estimad@s amig@s
Sinopsis
En este artículo
le vamos a proponer al lector la aproximación a una forma de gestionar la Empresa
Familiar que probablemente le sorprenderá, tanto por lo simple como por lo
poderosa: El
diálogo socrático.
Sabemos que la Empresa Familiar,
por sus particulares características, requiere la capacidad de generar consenso
a la hora de tomar decisiones. Pero sabemos también que, a menudo, a la mayoría
de las empresas les cuesta lograr acuerdos sin tensiones, tomar
decisiones en las que cada uno quede satisfecho y se vea representado. Y
estas tensiones, con el tiempo, derivan en problemas de gestión.
¿Cómo podemos promover un
modelo de gestión de la Empresa Familiar que logre consensos que satisfagan a
todos los miembros? Como verán a continuación, podemos
conseguirlo con la incorporación del diálogo
socrático a la forma de comunicación entre los miembros. Un
diálogo abierto y respetuoso que logra incluir las preocupaciones y los
conocimientos de todos los involucrados, que les hace sentir que son tomados en
cuenta, que mejora la relación entre los participantes y logra proponer
soluciones más innovadoras.
«La desconfianza es
un auténtico asesino
de las Empresas Familiares»[i]
Ø ¿Cuántos asesinos tenemos identificados bajo el paraguas de nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Cuántos podemos tener sin filiación?
A medida que la familia crece, la búsqueda del consenso se hace más critica ¿Cómo nos puede ayudar el dialogo socrático a tener conversaciones constructivas?
Ø ¿Cómo podemos a través de la conversación extraer valor para la Empresa Familiar?
Ø ¿Cuánta materia gris me pueden aportar mis socios si les damos la oportunidad de aportar, de sentirse escuchados?
Otra herramienta que deberíamos utilizar es la pregunta[ii], ¿Cuánta
información podemos extraer haciendo un uso adecuado de ellas? Y dejando
espacio y tiempo para que los interlocutores puedan procesar las respuestas. A veces
el silencio forma parte del dialogo, conviene no olvidarlo.
Ø Sin una visión compartida ¿Se puede crear un proyecto común?
o
¡Dialoga con la familia!, estás a tiempo,
mañana puede ser tarde.
Alberto
Gimeno y Sira
Abenoza nos invitan a través de El
diálogo socrático a mejorar, repensar, actuar sobre la manera en que nos
comunicamos la familia. Todas ellas tienen margen de mejora con respecto a la
manera en la que abordamos nuestras conversaciones, no perdamos la oportunidad de
mejorar.
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«Caminante, no hay
camino,
se hace camino al
andar.
Al andar se hace el
camino,
y al volver la vista
atrás se ve la senda que nunca se ha de volver a pisar.
Caminante,
no hay camino sino
estelas en la mar.»[iii]
Ø ¿Cuánto camino está construyendo nuestra familia?
o
¿Cuánto
nos queda por construir?
§ ¿Quién liderará la próxima “promoción”?
· ¿Hay consenso sobre el proyecto común?
Evolución en la gestión de
la Empresa Familiar: Del qué al cómo
(…) Lo importante no sería solo entender qué es aquello que ocurre, sino principalmente identificar qué es aquello que hay que hacer (…)
Ø Sin animo de ser repetitivo que importante es un ¡buen diagnóstico! Como vamos a plantear soluciones[iv] sin saber diferenciar síntomas de enfermedad
(…) si el problema está en la sucesión, se propone planificarla; si el problema es el desorden en la familia, se propone realizar protocolos; si el problema es el desorden operativo de la empresa, se propone la profesionalización; si el problema es la mala calidad de las decisiones, se propone la creación de Consejos de Administración.
Ø ¿Qué problemas tenemos?
o
¿Cuáles
son prioritarios?
§ ¿Por qué?
· ¿A quién ponemos al frente?
o ¿Cuáles son urgentes?
§ ¿Por qué?
· ¿Quién se responsabliliza?
o
¿Cuáles
no son ni prioritarios ni urgentes?
§ ¿Cuándo los abordaremos?
· ¿Tenemos /debemos tomar alguna solución puente
mientras?
(…) ¿Qué sentido tiene
pensar el “cómo” antes del “qué”? ¿Qué sentido tiene pensar cómo hacer una casa
sin haber decidido antes que debo hacer una casa? (…)
¿Cómo podemos lograr promover un modelo de gestión de la Empresa Familiar que logre consensos que satisfagan a todos los miembros? (…)
Ø ¿Puede una Empresa Familiar satisfacer las pretensiones de todos los accionistas?
o
¿Hasta
cuándo podrá hacerlo sin poner en riesgo la sostenibilidad
de la compañía?
o
¿Debe
hacerlo?
o
¿Cómo?
Por qué las “metodologías de
management” en la familia
empresaria fracasan
La aplicación de metodologías inadecuadas es, probablemente, uno de los mayores problemas en la gestión de la familia empresaria. La insistencia en enfoques inadecuados genera bucles en los que la familia empresaria se aleja cada vez más de las posibles soluciones (…)
Ø Cada familia empresaria necesita un solución “traje” a su medida. Dejemos de comprar—vender prêt-à-porter[v] y ofrezcamos un servicio de sastrería que aporte al cliente lo que necesita en cada momento.
(…) Es difícil ser leal a la gran familia, a la rama, a la familia nuclear, a uno mismo y al resto de stakeholders. Es necesario encontrar mecanismos que permitan a la familia empresaria tomar decisiones justas y honestas sin el sentimiento de haber traicionado a unos u otros.
Ø ¿A qué somos leales?
Ø ¿A qué deberíamos serlo?
Nuestra lealtad debería ser al proyecto empresarial que la familia quiere llevar a cabo. En caso de no querer serlo, lo más indicado seria activar los mecanismos para salir total o parcialmente de la propiedad.
La Empresa Familiar no puede-deber una jaula de oro,
ni tampoco nosotros debemos pertenecer a ella si no estamos cómodos con el legado
que se está construyendo.
(…) Crecer con la expectativa de “ser como tu padre” o “ser como tu abuelo” puede ser una pesada carga. Hasta el punto de que dificulte a cada uno el llegar a “ser uno mismo”.
Ø ¿Con que expectativas hemos crecido?
Ø ¿Somos soportar esa presión?
Ø ¿Qué podemos aportar a la Empresa Familiar?
Ø ¿Hemos comunicado a la propiedad lo que nos es posible hacer?
o
¿Cómo
gestionar el gap entre lo que realmente podemos hacer y lo que espera que
hagamos?
El diálogo socrático en la Empresa Familiar
Hay familias que con motivo de la mayoría de edad regalan a sus miembros un “libro” con la historia de la empresa, ¿Sería bueno incluir en el pack algún libro sobre Sócrates?[vi]
Ø ¿Por qué?
o ¿Qué nos puede aportar el autor y /o sus discípulos?
§ ¿Los hemos leído?
§ ¿Qué lecciones hemos extraído?
El diálogo socrático es un enfoque comunicativo que nos ayuda en la comprensión del otro (…)
Ø ¿Podemos actualizar el modelo socrático al mapa de empatía?
o Estamos buscando entender qué piensa y
siente, qué ve, qué dice y hace, qué oye. Mientras mejor entendamos a nuestros
socios mejor podremos perfilar soluciones que se adapten a sus necesidades.
(…) El diálogo socrático no es un monólogo[vii] ni un debate[viii] (…)
Ø ¿Dialoga nuestra familia?
o
¿Cómo
lo hace?
§ ¿Qué puntos de mejora detectas?
El diálogo socrático
requiere coraje y confianza. Coraje para mostrarse al otro y dejar que haga
preguntas que le permitan a uno conocerse mejor. Coraje para permitir que las
preguntas reflexivas del otro le ayuden a llegar al templo de Apolo en Delfos:
conocerse a uno mismo. Requiere confianza porque, en el momento en que uno se
muestra y se expone, se siente vulnerable. Requiere confianza en los demás, en
que ellos también “se mostrarán” y en que nadie hará mal uso de las
vulnerabilidades ajenas. Requiere la creación de un entorno de confianza[ix]
en el que todos se sientan fuertes para poder mostrarse vulnerables ante los
demás.
Efectos del dialogo socrático
en la Empresa Familiar
El diálogo socrático permite
crear un ambiente de confianza que flexibiliza las posturas y diluye los
apriorismos y los estereotipos. La familia llega a un cierto nivel de
profundidad reflexiva y de reconocimiento de unos con otros, lo que hace que
lleguen a acuerdos en los que se tienen en cuenta todas las perspectivas y en los
que cada uno, libremente, se autolimita en sus aspiraciones individuales (…)
Ante el aumento de la complejidad familiar, es difícil que la familia propietaria mantenga elevados niveles de cohesión interna si no cultiva los vínculos y la comprensión mediante el desarrollo de la capacidad de diálogo (…)
Ø ¿Qué estamos haciendo para desarrollar, consolidar nuestras capacidades de dialogar?
o
¿Necesitamos
pedir ayuda a un facilitador?
§ ¿Estamos dispuestos a hacerlo?
· ¿Entendemos el valor que nos puede
ayudar?
Efectos positivos del
dialogo socrático
● Profundización en el conocimiento
personal (…)
● Generación de confianza y vínculos
(…)
● Construcción de consenso
funcional y vínculos (…)
● Aumento de la calidad de
las decisiones (…)
● Creación de un orgullo y
disfrute colectivo (…)
«Habla
para que yo pueda
conocerte»[x]
Conclusión
La institucionalización del
diálogo socrático en la Empresa Familiar
El diálogo socrático no
consiste simplemente en mantener una conversación familiar de una forma
dialogada, sino que (…) consiste en una forma de relacionarse los miembros de
la familia entre sí.
(…) Crear un contexto en el que las personas puedan sentirse seguras para aprender sobre sí mismas, mostrarse a los demás y construir juntas (…)
Ø ¿Qué contexto tenemos?
Ø ¿Qué contexto necesitamos?
o
¿Quién
tiene que liderar esa construcción?
§ ¿Cómo le podemos ayudar?
(…) El diálogo socrático debe ser institucionalizado, debe formar parte de la forma de relacionarse la familia para abordar los temas que les competen como familia propietaria, como dueños[xi] de una empresa (…)
Ø ¿Somos buenos dueños?
Ø ¿Estamos trabajando con una visión de largo plazo?
(…) diálogos instrumentales
giren alrededor de (…)
• Qué papel juega la propiedad
jurídica (las acciones o participaciones) y la propiedad psicológica
(quién se siente con derecho a tener información y opinión).
• Cómo evoluciona el poder
de la generación mayor a la generación joven.
• Qué papel deben jugar las
ramas y/o la “gran familia”.
• Quién debe ocupar qué
roles y por qué.
• Los pactos, protocolos y
acuerdos formales.
• Proyectos de futuro,
recursos y riesgos.
• El abandono de
tradiciones, valores y legados que ya no son funcionales.
• Cómo vincularse, conocer y
estar presente sin gestionar.
• El manejo de anomalías.
• El reconocimiento de las
especificidades de los miembros.
• La redefinición de
objetivos del grupo empresarial.
«Solo escucha quien
está dispuesto a cambiar,
quien está dispuesto
a rectificar»[xii]
Un
gran instrumento para la familia empresaria
Harvard
Deusto Business Review
Link de interés
● Institute for Socratic Dialogue
● ¿Son
iguales todas las empresas familiares? Caminos
por recorrer
— Silencios
a evitar en la sucesión de la Empresa Familiar
«No tengo que tener
todas las respuestas,
sino estar rodeada de
la gente que contribuye a conseguir
lo que necesitamos
como organización»[xiii]
Ø ¿De qué personas estamos rodeados?
Ø ¿De cuales deberíamos rodearnos?
Ø ¿Son las que necesita la Empresa Familiar, o las que yo necesito para sentirme “cómodo”?
ABRAZOTES
[i] Gordon & Nicholson
[ii] Pp., 41 (…) la clave del diálogo
socrático es la pregunta, la pregunta que busca entender, la pregunta que busca
identificar consecuencias, implicaciones y paradojas de lo dicho. La pregunta
genuina que no tiene una respuesta predefinida, sino que abre nuevas posibilidades.
Ø ¿Sabemos
preguntar?
o
¿Cómo lo hacemos?
Ø ¿Sabemos
ser preguntados?
o ¿Cómo
gestionamos las preguntas que nos incomodan?
[iii] Antonio Machado
[iv] “Pensar y planificar antes de actuar”
[v] Listo para llevar
[vi] Sócrates no escribió ningún libro. Su
método se basaba en la charla y el diálogo directo con la gente en las calles
de Atenas. Todo lo que sabemos de su pensamiento viene de los textos que
escribieron sus alumnos y otros autores después.
Obras clave de sus discípulos
·
Apología
de Sócrates (de Platón):
Cuenta el juicio donde se defendió ante el tribunal.
·
El
banquete (de Platón):
Habla sobre el amor a través de las ideas del maestro.
·
Fedón (de Platón): Trata sobre los últimos
momentos de vida de Sócrates y el alma.
·
Recuerdos
de Sócrates o Memorabilia
(de Jenofonte): Muestra anécdotas y enseñanzas prácticas desde una mirada más
cotidiana.
[vii] Pp., 40 (…) El monólogo se orienta a
la transmisión de las ideas de forma convincente. Es la forma discursiva que pretende
persuadir al otro. Se trata de convencer a los demás a partir de la retórica (…)
(…) seducir, orientar o liderar (…)
[viii] Pp., 40 (…) palabra “debate” comparte
la raíz etimológica de “batalla”. Se trata, por tanto, de una forma de
comunicar que siempre busca ganadores y vencidos.
(…) defender una idea (…)
[ix] Sobre el entorno de confianza saben mucho los mentores, siempre he defendido que no podemos hacer nuestro trabajo si no construimos primero un espacio de confianza donde la conversación fluya de manera natural.
Ahora que está en
boca de todos Ceuta voy a contar una anécdota
sobre la ciudad autónoma y la construcción de los espacios de confianza. Las murallas
reales es un monumento por el que suelo caminar haciendo sesiones de mentoring
esos paseos peripatéticos1 permiten al mentee salir
de su espacio de confort [El Ángulo]
y abrir su mente, la conversación poco a poco va fluyendo y los puntos de dolor
van emergiendo. Si no conseguimos generar confianza, no se abrirá, si no se
abre la conversación será banal y nuestras recomendaciones serán un placebo.
Ø ¿Cómo
construyes espacios de confianza con tus clientes?
1 los paseos peripatéticos son caminatas
reflexivas basadas en la antigua Grecia, donde el filósofo Aristóteles enseñaba
a sus discípulos en el Liceo de Atenas mientras caminaban por los jardines.
Esta práctica une el movimiento físico con el diálogo para fomentar el
pensamiento claro y la creatividad.
[x] Sócrates
[xi] Pp., 43 (…) no se trata de un
propietario que recibe rentas, sino de una familia que es responsable de que la
empresa vaya por el buen camino.
[xii] Jaime Nubiola
[xiii] Esther de Gaspar
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