Estimad@s amig@s
Sinopsis
Es conocida la importancia
que tienen las empresas
de familia en el sistema económico de la región de Latinoamérica.
Más del 80 % de todas las empresas son de familia, generan un alto porcentaje
del producto bruto y la mayor cantidad de nuevos empleos. Por otro lado, el
aumento de la expectativa de vida hace que cada vez más convivan varias
generaciones en las EF, y esto hace que sea más compleja su gestión y que ellas
necesiten de mayor apoyo. Las EF tienen enormes fortalezas pero también grandes
debilidades. La mayoría de estas últimas están en las dificultades en el manejo
de las emociones y en el déficit en la organización de su gestión. Este libro
aporta conceptos y herramientas para mejorar el manejo de las emociones y la
gestión deteniéndose en algunos aspectos centrales como la profesionalización
de la empresa, la transición generacional y el protocolo.
«El éxito es
conseguir lo que quieres,
la felicidad querer
lo que consigues»[i]
Introducción
Las familias empresarias
están formadas por personas comunes y corrientes (…) esas personas que
emprendieron un proyecto lo hicieron crecer, al que fueron incorporando la
familia, y un día de dan cuenta de que tienen una Empresa Familiar con sus
sufrimientos y sus satisfacciones.
Me apasionan y me conmueven
las familias. Cuando escucho sus problemas los comprendo porque también viví experiencias
problemáticas en mi propia familia (…) mi familia fue y sigue siendo para mí
fuente permanente de energía y crecimiento.
(…) la familia, el capital,
el negocio y la persona, tiene sus propias necesidades, expectativas,
intereses, prácticas, y por lo tanto se generan fricciones propias a partir de
las dinámicas de sus interacciones.
Estas fricciones pueden generar riesgos (…) hay que prestar atención a cada uno de esos aspectos. Los riesgos determinan fragilidad (…) “… si algo es frágil, la amenaza de que se rompa implica que todo lo que hagamos para mejorarlo o hacerlo ‘eficiente’ será inútil si antes no reducimos el riesgo de rotura”[ii].
Ø ¿Cómo podemos reducir el riesgo de ruptura en el seno de las familias empresarias?
Ayudar a reducir los riesgos provocados por sus propias debilidades es una de las tareas fundamentales de todo consultor, propietario o gestor de una empresa de familia.
Ø ¿Cuánto tiempo dedicamos al análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Empresa y la familia?
o
¿Qué
hacemos con la información extraída?
o
¿Quién
propone qué?
o
¿Quién
realiza el seguimiento?
o
¿Cómo
se miden los avances?
(…) la conducta de las personas no es enteramente previsible, que creemos que todos compartimos la misma visión de la realidad y sacamos las mismas conclusiones. Suponemos que los demás saben todo acerca de nosotros, que nos conocen bien, y nosotros a ellos, por lo tanto no sería necesario preguntar nada. Creemos que no importa cómo ni en qué situación decimos las cosas, los otros tienen la obligación de entendernos y además recordarlo, que entre querer solucionar sus asuntos y tener razón la mayoría de la gente elige tener razón.
Ø ¿Qué es necesario preguntar?
o
¿Por
qué no queremos hacerlo?
No recuerdo las veces que me han dicho “te conozco
hasta metido en un saco”, cada día estoy más convencido que no es cierto. Es un
frase hecha que utilizamos para justificar precisamente el no conocer a nuestro
interlocutor.
«De todos los grupos
que trabajan en equipo,
los hermanos son
los únicos que pueden pelearse por la mañana
y reconciliarse
por la tarde»[iii]
Emociones
en la Empresa Familiar es el tercer libro que leo de Eduardo
Press y sigo aprendiendo, reflexionando, buscando mejorar en mi desempeño
como consultor de Empresa Familiar.
Las emociones, a las que hace el autor hace referencia son causa de muchas de las patologías
que sacuden las Empresas Familiares ¿Por qué prestamos tan poca atención a
ellas?
Recuerdo en una clase de gobierno corporativo el profesor me lanzo una pregunta ¿Cuántas votaciones estás dispuesto a perder en un Consejo de Administración de la Empresa Familiar?
Ø ¿Dónde está nuestro limite emocional para aguantar una y otra derrota?
o
¿Dónde
está el fin?
§ ¿Hay que llevar a los familiares al límite?
· ¿A qué nos exponemos Familia y Empresa?
o
¿Estamos
valorando los riesgos?
§ ¿Cuidado con los familiares Atila?[iv]
“La finalidad es la familia y
el camino es la empresa”[v]
¿Lo tenemos claro? ¿Pueden
converger finalidad y camino para desembocar en Empresa Familiar? En caso afirmativo gestiona las
relaciones para allanar el camino.
«Todas las familias felices
se parecen unas a otras;
pero cada familia
infeliz tiene un motivo especial para sentirse desgraciada»[vi]
“La intensidad de las
emociones son quizá la característica más notable de las EF, lo que las
distingue de otras. La pasión que existe solamente en los vínculos familiares
se despliega en todo su esplendor en el tratamiento de los asuntos de la
empresa. La aparición de fuertes emociones atraviesa los procesos decisorios.
“Los temas del ‘corazón’ obnubilan
la mente y limitan el campo de la percepción, más aún cuando el mismo ‘corazón’
está simultáneamente en varios mundos: la familia de origen, la empresa, la
propia familia, la familia política.
“Envidias, celos, rivalidades y competencias entre hermanos, nietos que reclaman haciendo poco, dinero que no se reinvierte en el circuito productivo sino que se utiliza para saldar viejas frustraciones personales, cuñados, yernos o nueras que también compiten, son sentimientos y situaciones que inciden negativamente en el funcionamiento adecuado de la EF, quitan fuerzas desmoralizando a los que la llevan adelante y desmotivando al resto del personal cuando son testigos de este tipo de situaciones.
Ø ¿Tenemos proyecto común?
o
¿Lo
conocen todos los miembros de la Empresa Familiar?
o
¿Lo
respaldan?
Ø ¿Hay socios cautivos?
o
¿Qué
mecanismos deberíamos tener para evitarlos y /o darles salida llegado el caso?
La gestión de las emociones en las EF es uno de los temas menos tratados y más difíciles de desarrollar. La argamasa invisible que sostiene a las familias son las relaciones, y las relaciones se sostienen por los afectos, los sentimientos, las emociones.
Ø ¿Por qué nos da miedo hablar de las emociones?
Ø ¿Debe formar parte de la estrategia de la Empresa Familiar la gestión emocional?
o
¿Por
qué?[vii]
Ø ¿Debe nuestra EF dotarse de una Chief Emotions Officers?
o
¿Por
qué?[viii]
o
¿Qué
funciones tendría?
o
¿A
quién reportaría?
§ ¿Debería hacerlo?
La armonía de la familia no
solo puede ser un objetivo sino que es una condición necesaria para sostener
una EF.
(…) una palabra, un mínimo
gesto, un intercambio de miradas puede ser suficiente para que se genere una
reacción que invada y contaminé toda la experiencia de ese momento.
¿Qué hacemos con las
emociones?
No podemos evitarlas, ¿Las expresamos así nomás como vienen?, ¿Les damos rienda suelta?, ¿Las reprimimos?, ¿Las ignoramos haciendo como si no pasara nada?
Ø ¿Y si aprendemos a gestionarlas?[ix]
o
¿Cómo
podemos transformar la energía competitiva en energía colaborativa?
o
¿Qué
peso le damos a la inteligencia emocional?
§ Debemos
estar atentos al sentido de la oportunidad; dónde, cuándo y cómo hablamos o
decimos las cosas.
La familia propietaria es
entre otras cosas un modelo
para las relaciones entre el resto de la gente; difícilmente se pueda demandar
buenas prácticas en las relaciones personales si desde la cabeza de la Empresa
Familiar propietaria no las aplica, o por lo menos no son cuidadosos de su
intimidad.
Profesionalizar[x] la
familia implica educar a la familia en su responsabilidad como dueña de la
empresa (…) se hace imprescindible la confección de acuerdos familiares y
normas de convivencia entre la empresa y la familia (…)
Buenas
prácticas de gestión en EF
|
Relaciones |
Gestión |
Gestión de |
Protección |
Gestión |
||||||
|
interpersonales |
operativa |
personas |
legal |
económico- |
Gestión profesionalizada |
|||||
|
financiera |
La mayor expectativa de vida
y la convivencia de dos o más generaciones pone el tema de la transición
generacional en la cima de las preocupaciones en una EF
(…)
(…) ¿Qué les pasa a
muchos dueños /fundadores que postergan conversar y tratar abiertamente el
tema de la transición[xi]? Se
sienten desbordados por incertidumbres (…)
“¿Cuáles son las
incertidumbres propias de las nuevas generaciones?
La empresa debería ser un
lugar especial y motivante. Los padres que desean que sus hijos se unan a la
empresa familiar tienen que enseñar a “quererla”[xii]
necesitan compartir el amor que sienten por su trabajo y su empresa.
¿Y si los hijos no quieren continuar en la empresa?[xiii]
Ø ¿No quieren continuar en la dirección, el gobierno, la propiedad?
o
¿Por
qué?
§ ¿Qué les aleja de la Empresa
Familiar?
¿Qué es el protocolo?
(…) acuerdo voluntario entre
los miembros de la familia para la convivencia y la gestión presente y futura
de la EF.
Su fuerza es moral (…) reflejo de un compromiso de los familiares con el objetivo de mantener la armonía de la familia (…)
Ø ¿Cuán sólida es la moral de la propiedad?
o
¿Cómo
la podemos trabajar para solidificar los acuerdos?
o
¿Cómo
se destruye?
(…) es una herramienta dinámica,
revisable y modificable, por tratarse de un instrumento que puede acompañar y
amoldarse a la evolución, tanto de la familia como de la empresa.
Lo recomendable es que el
documento sea revisado periódicamente (…) la periodicidad y profundidad que se
acuerde entre las partes (…) o cuando algún cambio en aquellas variables que
hagan que el protocolo no se aduce a la nueva realidad.
¿Cuándo se debe hacer?
(…) hacerlo sin urgencias da
mejores resultados. Cuando las circunstancias apremian, todo se improvisa y los
resultados no son buenos.
¿Quién debe hacerlo?
Ø Sin duda un abogado experto en Empresa Familiar. Puede que me este tirando piedras sobre mi tejado ―no lo negare, al Cesar lo que es del Cesar. Los consultores estamos para ayudar, acompañar, mentorizar, diseñar escenarios... no para hacer pactos de socios
Desaconsejo absolutamente
que una familia acepte la propuesta de un protocolo “envasado” sin que se haya
contemplado su participación y para el que solo se les solicita que “lo revisen
y firmen”.
¿Quiénes participan?
(…) la familia de sangre (…) al finalizarlo se ponga en conocimiento de los familiares políticos el contenido del documento (…)
Ø Los herederos que ese año cumplan 18 años deberían adherirse al protocolo. Para ello seria clave que se diseñase un programa de aterrizaje para futuros propietarios, donde tanto familiares como directivos seniors les vayan enseñando[xiv] la Empresa Familiar.
«La empresa familiar
es como un equipo de baloncesto:
todos sus miembros tienen que estar preparados
para aportar algo»[xv]
Emociones
en Empresas de Familia
Gestión
de las relaciones familiares y la profesionalización
Link de interés
• Empresas
de familia: Del conflicto a la eficiencia
• Hijos
del pasado, padres del porvenir: Familias y empresas. Psicología de las
Empresas Familiares
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• Conflictos
entre socios: Guía práctica para identificar sus causas, prevenirlos y
solucionarlos
• La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
• El Comité de mediación: cómo
evitar conflictos y fomentar la unidad en la empresa familiar
• Claves
en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
• Las
personas primer: Chief Emotions Officers
• Los
hermanos en la Empresa Familiar
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados por sus protagonistas
• Mitos
y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar
• Empresa
Familiar: La firmeza de la flexibilidad
• Aprender
del legado: Las familias empresarias
• Patologías
de los empresarios familiares
«La
virtud consiste en amar a los hombres;
la
sabiduría, en conocerlos»[xvi]
ABRAZOTES
[i] Ingrid Bergman
[ii] Nassim Taleb
[iii] Guillermo Salazar
[iv] “No tengo miedo a un ejército de
leones guiado por ovejas, pero temo a un ejército de ovejas guiado por un león”,
Alejandro Magno
[v] Ernesto Oliver
[vi] Leon Tolstoi
[vii] Pp., 25 (…) la toma de decisiones se
convierta en una lucha que conduce por aminos equivocados (…) la comprensión y
el buen manejo de las emociones se constituye en un factor clave (…)
[viii] Pp., 26 Todos los procesos decisorios
de una EF están atravesados por fuertes emociones
|
Profesionalización ordenada |
||||
|
Comunicación |
||||
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Practica continua |
||||
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Cuestiones |
Cuestiones |
Ingreso de |
Toma de |
Gobierno |
|
económicas |
patrimoniales |
familiares |
decisiones |
del grupo |
[ix] Pp., 30 (…) “Esto no significa
reprimir lo que se siente. Significa (…) orientar el comportamiento (…)
mantener el equilibrio, establecer relaciones armónicas con uno mismo y con los
demás, reconocer y aceptar los propios sentimientos y los ajenos, y salir de
situaciones conflictivas sin dañarse ni dañar a otros”.
[x] Es una pregunta que me hago mucho días. Abusamos del
término profesionalizar, pero no tengo tan claro si todo el mundo
es capaz de definir:
Ø ¿Qué es profesionalizar una Empresa Familiar?
Ø ¿Cuál debería de ser la hoja de ruta que siguiera
la familia que quiere profesionalizar la empresa?
Ø ¿Cuáles deberían ser las prioridades?
Ø ¿Quién las marca?
¿Qué
entendemos por profesionalizar el Empresa Familiar?
Profesionalizar no es “traer de fuera” ni desplazar a la
familia. Es asumir con rigor la responsabilidad de hacer bien las cosas, elija
quien se elija.
Oigo muchas veces que “profesionalizar” se entiende como
fichar directivos externos. Creo que es mucho más que eso: se trata de asegurar
que cada puesto clave esté ocupado por la persona más capacitada, ya sea un
miembro de la familia o no.
Profesionalizar es un proceso, no un salto al vacío. Y
empieza por dentro.
Ø ¿Qué aporta la familia?
Ø
¿Qué puede aportar un directivo
externo?
[xi] Pp., 105 (…) “La transición es un
tema muy complejo, que se quiere y se rechaza, que se desea y se teme. Los
hijos ven a los padres ‘modernosos’ y sin experiencia. Tanto unos como otros
quieren y temen el cambio al mismo tiempo”.
[xii] “No se puede querer lo que no se
conoce”, Miguel Ángel Gallo
Ø
¿Qué estrategia tiene la
generación actual para dar a conocer la EF a la nueva generación?
[xiii] ¿Qué
pasa si nadie quiere continuar?
Ø ¿Qué futuro tendremos si nadie más
quiere continuar nuestro trabajo?
Ø
¿Qué
valor estamos creando cuando tiramos del carro y sentimos que si desaparecemos
nosotros la empresa también desaparecerá?
[xiv] Recordemos al profesor Miguel Angel Gallo “No se
puede amar lo que uno no conoce”, Si las nuevas generaciones no conocen la Empresa Familiar, como querrán
formar parte de ella en un futuro.
Ø
¿Cómo
pedir a un hijo, sobrino, nieto que se comprometa con el legado de la Empresa
Familiar si no nos hemos preocupado de enseñarle nuestra historia?
[xv] Adib Al Zamil
[xvi] Confucio
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