Estimad@s amig@s
Sinopsis
En el mundo empresarial, los
conflictos
entre socios son más comunes —y más destructivos— de lo que se piensa. Este
libro
ofrece una guía clara y práctica para entender las causas reales de estas
desavenencias, prevenirlas y, cuando sea posible, solucionarlas. Salvador
Benítez, destacado jurista y consejero con amplia experiencia en la resolución
de disputas societarias, comparte reflexiones, situaciones reales y
herramientas útiles para quienes participan en sociedades legalmente
constituidas: accionistas, dueños, directivos y asesores. Pero su enfoque va
más allá del marco legal para adentrarse en los aspectos éticos, emocionales y
culturales que influyen en su comportamiento. Los conflictos, inherentes a la
convivencia humana, no son un destino ni una carga ineludibles. En estas
páginas, su autor nos muestra, paso a paso, cómo lograr asociaciones empáticas,
justas y convenientes para cada uno de sus miembros.
«Los conflictos primero
son humanos;
después,
legales»[i]
Prólogo[ii]
La historia de la humanidad
ha estado siempre marcada por el conflicto, el disenso y, en muchos casos, la
violencia (…)
(…) como personas,
necesitamos estar juntos, convivir, protegernos y prosperar en comunidad. No
obstante, esta interrelación también ha provocado desavenencias y discrepancias
que destruyen la sociabilidad misma y que terminan por desaparecer la amistad,
la fraternidad, la colaboración y el progreso.
Desde el inicio, las
sociedades, aun en su forma más arcaica, han tratado de evitar las
consecuencias negativas de las discrepancias y conflictos al establecer reglas
y normas que regulen la conducta social y definan los roles, alcances y límites
del actuar de los miembros de una comunidad.
(…) debemos aprender a ser socios, accionistas, dirigentes o dueños de una empresa (…)
Ø ¿Por qué no lo estamos haciendo?
«Cuentas claras,
sociedades largas»[iii]
Introducción
He conocido el origen de
enemistades vitalicias y presenciado la destrucción de lazos familiares, así
como el irreversible final de grandes amistades, por causas de diferencias
económicas, con sus consecuentes reacciones emocionales y, en algunos casos,
sus efectos sociales.
Debemos entender que, de
origen, los problemas entre las personas surgen por muy diversas causas y a
veces sin motivo aparente, pero, comúnmente, se deben a desencuentros no
solucionados, a una conducta contraria a las buenas costumbres o al desapego
del cumplimiento de las normas que rigen la convivencia social (…) La mala fe
es un factor en muchas ocasiones indetectable y es (…) una de las principales
causas del conflicto humano.
Resolver un problema por sus
causas y no por sus efectos permite evitar su repetición y también solucionar
en forma definitiva los daños causados, ya sea de manera parcial o, en su caso,
asumiendo las pérdidas ocasionadas. La prevención, para propósitos de esta
propuesta, consiste en el análisis de supuestos, ya sean reales, pasados,
potenciales o actuales, que permiten identificar las posibles causas que,
necesariamente, provocarían o provocan las desavenencias entre los accionistas,
con el fin de tomar acciones para evitar su materialización.
« Sr. Maryk…
Dígale a la dotación
de mi parte
que en mi barco hay
cuatro formas de hacer las cosas:
la correcta,
la equivocada,
la manera de la
Marina,
y mi manera.
Solo si hacen las
cosas a mi manera nos llevaremos bien »[iv]
¿Tenemos conflictos con nuestros socios?
Ø ¿Los resolvemos o los gestionamos?
Ø ¿Prevemos tenerlos?
o
¿Qué
mecanismos tenemos y /o debemos de dotarnos?
Salvador Benítez a través de veintisiete capítulos va desgranando los
diferentes conflictos a los que se enfrentan los socios. Nos invita a reflexionar cómo identificar las causas,
prevenirlos y solucionarlos.
Para aquellos incrédulos que creen que este tipo de manuales no va con ellos, pueden leerlo haciéndose preguntas. Por ejemplo, este problema sé a ciencia cierta que no lo voy a tener, pero si ocurriera…
Ø ¿Qué protocolo debería activar?
Ø ¿A quién debería pedir ayuda?
Ø ¿Qué clausula debería incorporar en pacto de socios?
Trabajar de manera anticipada ayuda a prevenir que los problemas se
enquisten, más tarde o más temprano vas a tener algún problema con los socios,
prever mecanismos incluso de salida son necesarios.
Prepararse para la guerra en tiempos de paz es de sabios, tomar medidas
para la batalla en medio de la guerra puede ser labor de…
«Me puedo equivocar al
designar a una persona,
pero no me equivoco cuando la despido»[v]
Uno de los aspectos que quizá
sea desatendido u olvidado con más frecuencia por los socios es que los
intereses de la sociedad no necesariamente coinciden con los que las personas que
la integran, por lo que es frecuente que un grupo mayoritario de accionistas la
tome con la propia y la utilice para satisfacer sus pretensiones económicas personales,
descuidando su esencia: la protección patrimonial del ente colectivo.
¿Con quién asociarse?
El error en la selección de
los socios suele ocurrir cuando se requiere capital, ya sea por una empresa en operación
o cuando un socio industrial necesita recursos para iniciar su proyecto (…) sucede
cuando a un entusiasta emprendedor con suficiente capital, algún amigo o
recomendado le propone un “atractivo” negocio[vi] (…)
Un ingrediente que incide de
manera profunda en la formalidad y la informalidad se encuentra en el propio carácter
del accionista (…)
Alineación de intereses
(…) de ahí la importancia de
que los socios contemplen, acuerden y reviven las políticas de crecimiento y distribución
de utilidades, para no generar expectativas distintas entre ellos. El concepto
de generación de valor en una empresa contiene (…) tres elementos sustanciales:
el incremento real en su capital contable, su capacidad para generar utilidades
y el crecimiento en la valuación de sus activos intangibles (…)
Participación de socios en
la operación de la sociedad[vii]
El socio pasivo o
inversionista, debe acordar con claridad, con el accionista activo, la
diferencia compensatoria derivada del trabajo y del capital (…) hay que darle
valor a la contribución que el activo aporta de forma adicional a la sociedad y
compensarlo económicamente conforme a estándares de mercado de ejecutivos de
alta dirección, y se le debe exigir también, con base a esos estándares y la rentabilidad
del negocio reflejada en utilidades o generación de valor (…)
Partes relacionadas
Cuando en una empresa se
permite la realización de negocios personales con los accionistas (…) es
inevitable que surjan enfrentamientos con quienes no tengan esa posibilidad (…)
así como no aplicar sistemas de transparencia y políticas claras, los conflictos
de intereses no tardan en exteriorizarse.
(…) debe existir una clara política
de contratación de servicios o e insumos con las partes relacionadas (…)
La autoridad en la sociedad
(…) quién ejerce la autoridad
en ella (…) personas que tienen una influencia directa sobre el resto de los
accionistas (…) es muy común que una persona sea, en la práctica, quien ejerce
la autoridad sobre todos los demás. Su liderazgo [o imposición] es tan
determinante que no hay quien se atreva a discutir o contravenir sus ordenes (…)
Control interno y rendición de
cuentas
(…) uno de los aspectos más
descuidados en las sociedades (…) establecimiento de funciones especificas de revisión
basadas en las políticas de la empresa (…)
Rendir cuentas es el deber
ser. Verlo de otra forma o como un signo de desconfianza no es otra cosa que
evadir una responsabilidad (…)
Asambleas de accionistas
La asamblea es tambien un
ejercicio de análisis, escrutinio y detección de las fortalezas y debilidades
de la sociedad.
Administración eficiente
Revisar no es censurar ni
criticar ni el resultado de la desconfianza. Debe entenderse como parte de un
proceso que corrige oportunamente errores, detecta ineficiencias y es una
herramienta para la mejora continua (…)
Consejo efectivo
El desempeño de cada miembro
de un Consejo
de Administración está relacionado de manera directa con la conciencia que
tenga de la responsabilidad adquirida (…)
Un buen consejero no
necesariamente es aquel que tiene las mejores respuestas, sino quien sabe hacer
las mejores preguntas[viii].
Polarización y grupos de
poder
El factor emocional es otro
ingrediente que puede agravar los conflictos entre socios, al sostener posturas
por orgullo o razones de imagen.
Protocolo familiar
Un buen protocolo
familiar concilia las diferentes posturas y encuentra soluciones mediadas
para los eventos operativos o futuros previstos.
El protocolo familiar no
debe ser solo un documento en el que idealmente se establezca una serie de postulados
de carácter moral o un mero contenido del deber ser. los acuerdos que contengan
obligaciones de carácter general deben contar con las herramientas para
hacerlos obligatorios y al mismo tiempo llevarlos al mundo del derecho privado,
para hacer exigible su cumplimiento.
La sucesión de mandos[ix]
La historia empresarial nos
relata múltiples ejemplos de conglomerados, sobre todo los controlados por familiares
o grupos familiares, en los que el tema de la sucesión en los mandos, en su mayoría
del director
general o la presidencia del Consejo, se ha dado como resultado de un
enfrentamiento abierto entre los parientes con mayor participación accionarial.
Líneas de comunicación interna[x]
Para analizar el tema de las
líneas de autoridad, debemos tomar en cuenta los posibles canales de comunicación
institucional dentro de la empresa (…)
Controlando la dependencia económica[xi]
Una forma de manifestar una
postura paternalista y la manipulación de algunos accionistas (…) es cuando se
recurre a generar una dependencia mediante dádivas disfrazadas de participación
en las utilidades (…)
Todo parece funcionar muy
bien mientras haya dinero para repartir. La desavenencia aflora cuando la situación
económica de la empresa nos obliga a reducir esas dádivas que se han convertido
ya en una obligación, según la percepción de los receptores (…) se ha creado
una práctica difícil de erradicar.
(…) el esquema de compra de
voluntades debe erradicarse en las Empresas (…)
El socio no empático[xii]
(…) el establecimiento de
unas normas que generen una opción para la exclusión de un socio, cundo su
conducta afecte el sano desarrollo de las asambleas de accionistas o las juntas
del Consejo y (…) al trato respetuoso y constructivo, crea la oportunidad de
terminar la relación societaria (…)
Solución de controversias
Las desavenencias entre las personas
pueden surgir de situaciones fortuitas, accidentales, conductuales o volitivas, ya sea porque derivan
de un suceso imprevisto, como consecuencia de algo inevitable y resultado de la
casualidad, como consecuencia de una conducta inapropiada que, a su vez, es
irresponsablemente, o por acciones determinadas que son generadas con el propósito
de llegar a un fin. Independientemente de su causa, el resultado termina en un enfrentamiento
cuyas consecuencias pueden tener un mayor o menor grado de complejidad.
Mecanismos de salida
Los seres humanos no podemos
permanecer indefinidamente como socios o accionistas en una sociedad.
(…) los socios acuerden
pactar mecanismos de salida (…) no existe una propuesta estandariza para fijar las
reglas (…)
• Establecer la posibilidad
de una salida anticipada de un socio.
• Prever la compra por los demás
accionistas, por la sociedad cuando así se permita, o la reducción del capital.
• Establecer la formula bajo
la cual se valuará, conforme a reglas aprobadas, la participación del socio que
desee retirarse ya sea en partes sociales o en acciones.
• Señalar las condiciones
preexistentes en la situación económica de la sociedad para ejercer el derecho
de retiro.
• Cuando sea el caso,
acordar la periodicidad con la que se pueda realizar el retiro.
• Ajustar las previsiones
para ejercer este derecho según las características propias de cada composición
accionaria (…) cuando hay paquetes de familia.
Cuentas claras, sociedades
largas
(…) es una necesidad racionalizar,
desde que establecemos las reglas bajo las cuales conviviremos en una sociedad,
no solo las disposiciones teóricas que establezcan obligaciones de hacer o de
no hacer, sino incorporar derechos y deberes cuyo cumplimiento, a la postre,
será efectivamente garantizado. Debemos llevar esas reglas a que sean las directrices
bajo las cuales en la práctica cumplamos, por convicción u obligación, las
normas y valores de una sana convivencia empresarial.
Una sociedad mercantil
exitosa no solo busca la excelencia
como concepto en sus productos y servicios, sino el espacio para ser un lugar
de trabajo armonioso (…)
El socio responsable actuará
siempre para minimizar las causas que provoquen distanciamientos, atenderá
oportunamente posibles fuentes de conflicto y fomentará las buenas relaciones
con un trato asertivo que será a su vez cordial y respetuoso (…)
«Una empresa no se
define por su nombre,
sus estatutos o su escritura de constitución.
Se define por su
misión»[xiii]
Guía
práctica para identificar sus causas,
prevenirlos y solucionarlos
Link de interés
• El
pacto de socios en las startup
• La
estructura del conflicto: El análisis de conflictos por patrones
• Cómo
abordar los conflictos estructurales: Herramientas útiles para problemas
complejos
• Mapeo
de conflictos: Técnica para la exploración de los conflictos
• La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
• Liderazgo
ético: La sabiduría de decidir bien
• Liderazgo
ético: Cómo influir con el ejemplo
• El
arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• Las
50 leyes del poder en El Padrino
• Poder,
influencia y autoridad: Las claves para llegar a lo más alto en la empresa
• Presidente
ejecutivo y gobierno corporativo de sociedades cotizadas en España
• El
papel del Consejero Coordinador
• El
Secretario del Consejo de Administración
• Polanco:
El humanismo de los jesuitas (1517-1576)
• Sabino
Fernández Campo: La sobra del Rey
• Relevo
en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• El
relevo generacional en la empresa
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Comunicación
interna en la empresa: Claves y Desafíos
• La
excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Guía
práctica del Consejo de Administración: Código de buenas prácticas
«La libre empresa no
puede justificarse únicamente por
ser un buen negocio;
sólo puede
justificarse por ser buena para la sociedad»[xiv]
ABRAZOTES
[i] Salvador Benítez
[iii]
[iv] El capitán de Navío Queeg
dirigiéndose a su segundo. Hermann Wouk, El motín del Caine
[v] Eduardo Elizondo
[vi] Generalmente con presentaciones muy
bien preparadas y proyecciones alegres en su plan de negocios.
[vii] Pp., 39 El accionista pasivo debe
negociar e incluir en los estatutos los derechos especiales de la minoría y los
mecanismos de salida.
[viii] “Haz preguntas difíciles(i) y ven
preparado”, Herman Daems
(i)
El
respeto a de ir de la mano de la capacidad de formular preguntas y discrepar respetuosamente
de los demás (…)
[ix] “Por grande que sea el puesto, ha de
mostrar que es mayor la persona”, Baltasar Gracián
[x] “Hoy la comunicación interna es una
obligación y una prioridad”, José Manuel Velasco
[xi] “Si haces un mal trabajo formando a
tus hijos, no creo que cualquier otra
cosa que hagas vaya a importar mucho”, Jackie Kennedy
[xii] “Si una organización quiere ser
eficaz, primero debe asegurarse de que las personas que hay en ella contribuyen
de la mejor forma de la que son capaces y comparten el propósito de la organización”,
Charles Handy
Ø
“¡Se
empático! No eres tan buen líder como para dejar al lado la empatía”, Luis
Moya Albiol
[xiii] Peter F. Drucker
[xiv] Ídem
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