¿Cuándo hay que vender una empresa?

Fuente: TRANSFER

Estimad@s amig@s

Introducción

Para un empresario es muy difícil considerar la venta de su empresa de una forma rigurosa y objetiva (…)

Poco que añadir a la afirmación ¿Qué consecuencias no tenemos en cuenta al descartar la venta?

Ø ¿Cómo nos mantenemos a flote a partir del día n+1?

Ø ¿Es lo mejor para la supervivencia de la empresa y sus trabajadores?

Ø ¿Es una opción viable para el empresario?

(…) estimular la reflexión sobre una de las decisiones más importantes a las que se enfrenta un empresario en su carrera. Es preferible seguir y en ese caso qué hay que hacer, o es difícil seguir y en ese caso hasta qué punto es posible vender (…)

Ø ¿Hasta cuándo está abierta la ventana de venta de la empresa?

Ø ¿En qué momento la empresa empieza a perder valor /se puede convertir en un activo no vendible?

o ¿Cuántas empresas zombis conocemos?

§ ¿Cuánto valor se destruyo durante ese declive que no quisimos ver —aceptar?

«En mi balance faltan dos partidas:

el valor de mi marca

y la calidad de mis equipos humanos»[i]

¿Qué falta en el balance de nuestra compañía?

Ø ¿Nos hemos parado a preguntárnoslo?

¿Hay que vender la empresa?

Ø ¿Cuándo?

Ø ¿Cómo?

Ø ¿Por qué?

Ø ¿A qué valoración?

Ø ¿Dónde emplear ese dinero?

Ø ¿Qué impacto fiscal tiene la venta?

¿Vender es tirar la toalla?

Ø ¿Enajenar se puede convertir en la mejor opción de futuro de la compañía?

¿Debo vender mi empresa?

o ¿Quién responderá a la pregunta, el corazón o la cabeza?

§ ¿Son respuestas distintas?

· ¿Qué provoca esa asimetría?

o ¿Cómo separar la reflexión fría de los factores emocionales[ii]?

Ø ¿Por qué hacerlo?

Ø ¿Para qué?

o ¿Dónde invertiré los beneficios?

o ¿A qué me dedicaré mañana?

o ¿Qué pasará con mi equipo, mis antiguos activos, clientes, proveedores, etc.?

(…) carga emocional que a menudo acompaña a la creación y a la gerencia de la propia empresa (…) no se plantea siquiera la opción de la venta, aunque ésta sea una buena alternativa (…) estimación realista del valor presente y futuro de su empresa, y de analizar en qué momento los cambios en el entorno y la situación competitiva de la empresa pueden marcar un punto de inflexión en su valor (…)

Para poder decidir con garantías sobre el futuro de una empresa (…) análisis exhaustivo de cada uno de los factores que afectan su fuerza y posicionamiento competitivo, una valoración integral y conjunta del impacto de los cambios en cada uno de ellos, y una reflexión fría y objetiva sobre el mejor curso de acción a seguir.

¿Cómo vamos a mantener nuestra propuesta de valor a largo plazo?

Ø ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

o ¿hasta cuándo?

§ ¿Estamos /deberíamos estar trabajando ya en la próxima iteración?

¿Somos conocedores de las tendencias que nos afectaran a medio plazo?

Ø ¿Qué estamos haciendo para mantener nuestro liderazgo?

Ø ¿Con cuánta anticipación trabajamos?

¿Tengo las fuerzas y /o el relevo generacional preparado para los próximos años?

Ø La pregunta puede ser difícil de digerir. No estamos preparados para dar un paso al lado —atrás. Admitir que necesitamos un relevo en la alta dirección no quiere decir que abandonemos la empresa, es cambiar de posición. Por ejemplo, la dirección general que necesita hoy la compañía por el alto impacto de la geopolítica[iii] ¿Es la que tenemos? Tendremos que hacer una búsqueda —identificación de los perfiles que tenemos dentro o salir a la calle y fichar a un externo, pero si queremos perder competitividad hay que ser agiles, y saber donde nuestro desempeño captura un mayor valor para la compañía

¿Estamos dispuestos como propietarios a poner en peligro el patrimonio?

Ø ¿Dónde ponemos el limité a la asunción de riesgos en un contexto de alta volatilidad?

¿Sabemos leer las señales que nos muestran el declive venidero?

Ø ¿Quién hace de Marshalls[iv] en la compañía?

El empresario no debe esperar hasta que su empresa dé señales de declive (...) la opción de “no hacer nada” no existe en el mundo de los negocios. Se requiere una inversión continua en los procesos operativos, formación del personal, aumento de la fuerza de ventas o desarrollo de nuevos productos y servicios (...)

Ø ¿Somos como la rana en la olla?

o ¿Qué plazos nos marcamos para tomar decisiones?

§ ¿Son siempre los mismos indistintamente de la decisión a tomar?

¿Cuántos nuevos competidores han aparecido en los últimos tres años?

Ø ¿Cuántos prevemos que aparecerán en el próximo trienio?

o ¿Qué información no tenemos de lo que realmente pasará?

La disrupción digital y ahora la IA está provocando que aparezcan actores en nuestro sector que en nuestros análisis de la competencia no estaban. Las reglas del juego cambiaron en pleno partido, los agiles se adaptaron y siguieron compitiendo ¿y los dinosaurios qué pasó con ellos?

¿Cuándo hay que vender una empresa? Cuando estés en la mejor posición. En la cima se otea el horizonte, hay calma, tiempo, perspectiva, la caja está “sana”, los socios tranquilos[v] (…)

Estamos ante un documento de IESE escrito por Pedro Nueno, Josep Tàpies, Alejandro Rodríguez del que extraer conocimiento si lo trabajamos. Si lo leemos en oblicuo perderemos la oportunidad de reflexionar.