El desafío en la sucesión de las empresas familiares

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El presente libro está dirigido a la familia empresaria y tiene por objetivo darle algunas de las claves que posibilitan el éxito en la gestión de los procesos sucesorios intergeneracionales. La importancia de la sucesión en las empresas familiares radica en el reto que cada familia empresaria tiene en cada generación de lograr un proceso sucesorio exitoso.

A lo largo de sus capítulos el libro nos va introduciendo en, los que a criterio del autor, son sus principales desafíos. Así por ejemplo en el capítulo 1 trata sobre la importancia de decidir antes de nada los criterios de “políticas sucesorias” de la familia empresaria. En el capítulo 2, se profundiza en la importancia de las relaciones entre predecesor y sucesor y la transmisión de las experiencias de una generación a otra. Por su parte el capítulo 3, profundiza en las funciones que los respectivos Órganos de Gobierno tienen en la profesionalización y evaluación de los sucesores. El capítulo 4 se centra en su totalidad en el cómo el sucesor a partir del comienzo de su mandato selecciona y diseña sus “mejores prácticas” de gobernabilidad. En el capítulo 5, abordamos, como no podía ser de otro modo a la entrada del sucesor, los procesos de retiro de los predecesores. Por último, en el capítulo 6 se trata de los planes de sucesión en previsión de situaciones excepcionales.

«La inteligencia del hombre

puede medirse por el cuidado

con el que medite

sobre el futuro o el final de algo»

G.C. Lichtenberg

Prólogo

La sucesión, no es sólo que una persona tome el control de las actividades que desarrollaba el patriarca o matriarca, es mucho más que eso, es entender que las familias son grupos complejos y para dirigirlos hay que conocer o indagar sobre sus valores, creencias, intereses, habilidades, gustos, miedos, etc. Buscar un “buen sucesor”, debe ser el trabajo más importante hacia el final de la carrera activa del líder de la familia. De él dependerá que el legado de su fundador pueda seguir adelante y que con mucho esfuerzo y algo de inspiración, se pueda mantener ese legado en el tiempo.

Andrés Vial Infante

«La sabiduría consiste más que en enseñar,

en hacer que otro aprenda con cordura»

Anónimo

La sucesión en las empresas familiares es una ardua tarea, que no puede ni debe postergarse en la agenda del Consejo de Administración.

El sucesor se tarda en encontrar, formar, preparar, y más a medida que la empresa es más madura. En las primeras generaciones es fácil encontrar al sucesor ideal, pero a medida que hay más generaciones en la estructura familiar habrá que reflexionar si lo idóneo es seguir manteniendo como líder de la empresa familiar a un familiar o será mejor un directivo externo a la familia, incluso a la propia compañía.

También es un desafío para la persona que tiene que ceder el poder, no es fácil abdicar, el poder tiene algo que a todos nos gusta y ninguno queremos renunciar a él. Desde el Consejo se le debe buscar acomodo como presidente del Consejo de Familia, como asesor del Ceo, presidente de la fundación familiar, director de relaciones externas, etc., tiene mucho conocimiento de la empresa y no podemos jubilarlo de hoy para mañana.

Además, debemos tener en cuenta que es necesario un periodo de acompañamiento ─mentorización, por parte del sucedido al sucesor. Es necesario que conozca la compañía desde el plano del Ceo, que conozca los procesos de reporte, principales proveedores, clientes, partner, políticas de inversión, dividendos, endeudamiento, etc.

La sucesión del líder es estrategia en las compañías y no puede dejarse al azar, debe estar en la agenda del Consejo. Debemos tener en las compañías preparado con tiempo el banquillo, darle formación, imbuirlos en la cultura de la familia y la empresa y cuando llegue el momento abordar la transición.

Si la abordamos con éxito estaremos cimentando el largo plazo de la empresa familiar, si no somos capaces de abordarla o la postergamos sin justificación estamos comprometiendo la sostenibilidad de la compañía.

«Un estado es gobernado mejor

por un hombre excelente

que por una excelente ley»

Aristóteles

La sucesión tiene que ver fundamentalmente con la gestión del futuro. Un programa sucesorio exitoso, sólo lo será en la medida que se imagine ese futuro con realismo y en base al mismo se planifiquen convenientemente las acciones que lo hacen realidad.

(…) el éxito sucesorio se ha consolidado muchas veces cuando el candidato a sucesor ha sido el mejor aceptado por la mayoría de los familiares, que cuando solamente era o bien el más preparado o bien el más querido.

(…) la creación de confianza tiene que ver fundamentalmente con la capacidad que exhiben los líderes para demostrarnos que tienen y defienden nuestros mismos intereses (…)

(…) en las familias empresarias la sucesión tiene muchas posibilidades de éxito si se dan las típicas condiciones de liderazgo directivo: identificación, conocimiento y ser un hábil comunicador (…)

(…) todo proceso sucesorio implica una planificación a largo plazo que hay que definir, ir actualizando y controlar.

Los órganos de gobierno, pueden y deben marcar en el proceso sucesorio sus líneas maestras y periódicamente evaluar la marcha de estas, pero en el día a día de su materialización, la realidad se vive y se personaliza en el binomio predecesor―sucesor (…)

Ámbitos y factores de riesgo

• Ámbito familiar:

- La falta de cohesión cultural.

- La incomunicación en la familia.

- La falta de objetivos colectivos.

• Ámbito de negocio:

- Incapacidad emprendedora.

- Gobierno no profesionalizado.

- Insuficiente conocimiento de la realidad del sector.

• Ámbito de la empresa:

- Capital humano insuficiente capacitado.

- Organización no orientada a procesos clave.

- Gerencia no profesionalizada.

Claves sucesorias

Funciones esenciales del proceso sucesorio

Función estratégica

Garantizar en el ámbito de los negocios familiares es éstos sean bien gobernados y transmitidos a la siguiente generación.

Función política

Garantizar en el ámbito familiar la suficiente cohesión y buena comunicación familiar a lo largo de cada generación.

Retos y características fundamentales de los sucesores

Mantener competitiva a la empresa à Grandes emprendedores

Mantener unida a la familia à Grandes cohesionadores

(…) ¿Qué actividades debemos poner en marcha para que el sucesor desarrolle al máximo su capacidad como estratega?

(…) el Consejo de Familia es el responsable de transmitir un concepto lo más objetivo posible de las características e identidad familiar.

Funciones y tareas de los Órganos de Gobierno con el sucesor

Función: Transmitirle el conocimiento pertinente para aprender a gobernar una empresa familiar, dotarle de apoyo y evaluarle a lo largo del proceso.

Tareas de los órganos de gobierno y objetivos para el sucesor

Equipo de Gerencia:

A.- Tareas: Transmitirle al sucesor los conocimientos clave de la empresa (porfolio de productos/ servicios; procesos operativos fundamentales en cada área funcional; principales clientes, proveedores, competidores, etc.)

B.- Objetivo del sucesor: Conocer a fondo la realidad de la empresa familiar y ganarse la confianza de su capital humano.

Consejo de Administración ─Directorio:

A.- Tareas: Transmitirle al sucesor los conocimientos pertinentes sobre la realidad de los negocios de la familia empresaria en su conjunto (sectores y territorios en los que está presente y su funcionamiento, estrategias a largo plazo, alianzas existentes, organigrama del grupo y su funcionamiento, etc.)

B.- Objetivo del sucesor: Convertirse en un gran estratega con formación y experiencia en los negocios de la familia.

Consejo de Familia:

A.- Tareas: Transmitir al sucesor un concepto objetivo de la realidad familiar y los conocimientos pertinentes para tener éxito en sus relaciones con ella (psicología, sociología, derecho de familia, calendario de encuentros y actividades conjuntas, etc.)

B.- Objetivo del sucesor: Desarrollar claras habilidades políticas y psicosociales que le permitan cohesionar a la familia y ganarse su confianza como líder.

(…) todo sucesor, ante su acción de gobernabilidad, no debe olvidar alguna de las claves que le permitirán articular su propio abanico de “mejores prácticas” (…)

1.- La ética de la gobernabilidad, es decir:

¿En está familia qué contenidos o valores son esenciales de transmitir en toda acción de gobierno?

2.- La estética de la gobernabilidad, es decir:

¿En esta familia qué formas de acción de gobierno son lo suficientemente atractivas a la hora de cooperar?

3.- La técnica de la gobernabilidad, a saber:

¿En esta familia qué factores técnicos básicos son los más adecuados para ser eficaces en toda acción de gobierno?

4.- La estructura humana de soporte a partir de la cual mejorar la gobernabilidad, es decir:

¿En esta familia que personas son claves para hacer equipo contigo?

5.- Los objetivos generacionales básicos para todo sucesor en su familia en concreto, es decir:

¿Cómo mantener a la familia unida y mantener un razonable éxito empresarial a lo largo de toda una generación?

Toda ética de la gobernabilidad es hija de su correspondiente cultura familiar, y si el sucesor quiere tener éxito debe conocerla a fondo y ser consecuente con ella (…)

(…) los factores del retiro del predecesor que en toda familia empresaria deben preverse y gestionar con suficiente antelación (…)

1.- Asuntos profesionales:

Predecesor: posibles parcelas de actividad profesional post-sucesión

• Presidente o Consejero del Consejo de familia

à dirigir u orientar la cultura familiar.

• Consejero en el Consejo de Administración―Directorio

à supervisar la marcha de los negocios familiares

• Presidente de la Fundación de la propia empresa familiar

à dirigir la imagen social de la empresa

• Responsable de las Relaciones institucionales de la empresa

à dirigir la imagen corporativa empresarial

• Responsable de la Sociedad Patrimonial de la empresa

à dirigir el patrimonio familiar

2.- Asuntos vitales

• Plan de actividades vitales

• Plan de retiro

• Plan de vida efectiva

3.- Asuntos legales

• La herencia

• El testamento

Los buenos generales saben que los planes están que no se cumplan, aunque saben que no se puede ir a la guerra sin planes (…) ¿qué hacer si por alguna causa imprevista dicha planificación queda ininterrumpida?

Los imprevisibles por los que un plan de sucesión puede quedar “bloqueado” pueden ser por muchísimas causas (…)

Causas imprevistas interruptoras del proceso sucesorio

• Muerte del sucesor

à No permitir que la empresa descanse solo en la figura del sucesor.

• La invalidez…

Incapacidad leve y/o transitoria.

Incapacidad media y de carácter permanente

à Anticipar lo antes posible la creación y profesionalización de los órganos de gobierno (Consejo de Familia y Consejo de Administración ─Directorio).

La desmotivación…

à Consensuar en el Protocolo Familiar los contenidos y procesos de actuación ante la interrupción del proceso sucesorio.

• Imprevistos de casuística legal…

Causas jurídicas de carácter familiar

Causas jurídicas de carácter societario

Causas penales

à Prever la posibilidad de venta de la empresa.

«Saber envejecer constituye la obra

maestra de la sabiduría,

es una de las partes

más difíciles del arte de vivir»

F. Amiel