Estimad@s amig@s
Sinopsis
En un relato íntimo y
revelador, Enrique
Choví nos invita a acompañarlo en su viaje de treinta años al
frente de la empresa familiar Choví como custodio del legado familiar y líder
responsable de promover las innovaciones que expanden los horizontes de la
empresa hacia el futuro. Con un tono cercano y claro, Enrique narra historias,
anécdotas familiares, disputas de poder y momentos cruciales para la
consolidación de la marca y el apellido Choví; para ello, despliega nociones
empresariales y herramientas prácticas que se vuelven invaluables para aquellos
que se embarcan en la aventura del liderazgo y la gestión de proyectos. Cada
capítulo nos invita a reflexionar sobre nuestros propios emprendimientos con
entusiasmo, coraje y determinación. Los consejos y experiencias de Enrique,
avalados por su trayectoria y liderazgo, entregan valiosas estrategias de
negocio, gestión y liderazgo que pueden servir de guía a cualquier emprendedor,
empresa familiar o pyme que aspire al éxito. Más allá del desarrollo
profesional, Yo también fui una pyme pone especial énfasis en la importancia de
los lazos humanos, la empatía y la solidaridad como pilares fundamentales para
el crecimiento de cualquier organización, lo que nos confirma que el éxito
nunca está en las cosas, sino que siempre está en las personas. Yo también fui
una pyme es una obra confesional y autoconsciente, con una mirada profunda
sobre las complejidades del liderazgo empresarial y familiar. A través de la
voz de Enrique, nuestro anfitrión y mentor, recibimos los mejores consejos, las
advertencias perspicaces y la motivación necesaria para impulsar nuestros
sueños y anhelos.
«El éxito no se
encuentra en los productos,
sino en las personas que los crean y los
sueños que lo inspiran»[i]
Prólogo
Escribir la historia de una
empresa familiar es una tarea que demanda una profunda reflexión y un sincero
reconocimiento a todos aquellos que han formado parte de este viaje.
Yo
también fui una pyme es más que un relato empresarial. Es el
reflejo de mis vivencias personales, de cómo he vivido la historia en persona.
Desde que tengo uso de razón,
he estado inmerso en el mundo de la empresa familiar (…) mi padre, a quien
admiro profundamente, ha sido mi faro, en el que me miro cada día. Su visión, creatividad
y sentido común que han guiado a lo largo de mi vida profesional (…) mi madre[ii], una
gran luchadora, que siempre estuvo a la sombra de mi padre, fue fundamental
para que él pudiera desarrollar su proyecto de vida. Nos cuido y arropó (…) su
amor y dedicación son la base sobre la que se construyó nuestra familia.
La trayectoria de nuestra
empresa es un reflejo de los desafíos y éxitos que hemos enfrentado a lo largo
de los años. Mi padre, Vicente
Choví, con su visión y espíritu emprendedor, fue el pilar
fundamental que cimento los valores y la filosofía de nuestra empresa. Su
legado
perdura en cada decisión que tomamos y en cada meta que alcanzamos.
(…) la fortaleza de nuestros
lazos familiares ha sido esencial para superar las dificultades y continuar
avanzando hacia el futuro.
«Cada obstáculo es
una oportunidad
para aprender y
crecer»[iii]
Enrique
Choví desgrana a través de Yo
también fui una PYME, su historia personal, la de su familia y la
de su empresa. Todo se podría resumir en la historia de la Empresa Familiar Choví.
Pequeño pero matón, puede
parecer que un libro de menos de doscientas paginas se puede quedar muy en la
superficie, pues todo lo contrario, si están bien condensados los contenidos y la
redacción se cuida, tiene lo que hay que tener.
Yo también fui una PYME nos invita a trabajar para hacer trascender la empresa a las personas indistintamente de la posición que ocupemos en la familia o /y en la empresa.
Ø ¿Soy el directivo que la empresa necesita?
o ¿Qué
puedo aportar?
o ¿Qué
puede esperar de mi la compañía?
Ø ¿Puedo aportar desde el Consejo de Administración de la compañía?
o ¿Por
qué?
Ø ¿Soy un buen dueño?
o ¿Qué
aportó cómo accionista comprometido con el largo plazo y la sostenibilidad de
la compañía?
o ¿Desde
el Consejo
de Familia qué puedo aportar?
Ø ¿Desde mi posición ajena a la propiedad, el gobierno y la gestión, cómo puedo ayudar a perpetuar el legado de la familia?
Como ya dijo Sócrates “en realidad no puedo enseñar nada a nadie. Solo puedo hacerles pensar”, creo que es lo más valioso que podemos hacer por nuestras PYMES no dejar de hacernos preguntas poderosas que nos ayuden a avanzar. .
«(…) cada ladrillo de
hoy
sostiene la
construcción de mañana»[iv]
(…) aterrice de cabeza en mi
primer trabajo de almacenero para la empresa familiar.
Desde que entré, cuestioné y
aprendí de cada situación. También me cuestioné sinceramente mi capacidad y
resistencia ante las dificultades (…)
(…) todo el recorrido me llevó
a CEO de
Choví, haciendo el puente entre la primera generación y la tercera.
Logré alinear mis objetivos
y mi temperamento para transformar la empresa familiar (…) crecer en Choví me
gratificaría personalmente y era mucho más que un negocio familiar.
(…) aprendí que jamás hay
que confundir privilegios con virtudes.
Los privilegios pueden ser ventajas; pero las virtudes y talentos se consiguen
con tiempo, dedicación y autoconocimiento.
(…) conozco los desafíos de
una empresa que empezó siendo pequeña, creció orgánicamente y funcionando nos
enseñó a funcionar.
Para potenciar el valor diferencial, conviene cultivar algunas cualidades:
Ø Ser específicos
Ø Ser cuantificable
Ø Ser creíble
Ø Ser coherente
Mi padre observaba el
mercado, miraba los problemas y las oportunidades, altas demandas por
satisfacer, pero no se obsesionaba. Si algo no funcionaba, sabía cuándo pasar a
lo siguiente (…)
Sabemos que el alioli de mañana no es el alioli de hoy[v].
Con método se investiga, se invierte y se anticipa.
Vamos a la fórmula[vi] y
encontramos el método.
Hasta casi el día que
falleció, todos los meses, el día 1 se hacía las mismas cuatro preguntas: ¿tenemos
dinero para pagar a los trabajadores?, ¿y a los proveedores?, ¿y
a los bancos también?, ¿Mercadona sigue comprando? (…)
(…) la entrada en escena de
la segunda generación pusieron a prueba la unidad como familia y como empresa.
(…) tomar decisiones empresariales
basadas en consideraciones familiares a veces resultaba complicado y hubo momentos
en los que tuvo que enfrentarse a dilemas
éticos y prácticos que requerían un delicado equilibrio entre
los intereses familiares y los empresariales.
(…) ¿Qué sería hoy de la
empresa si Vicente hubiera empezado su proyecto, con su visión,
sus ganas, su resiliencia, solo, con recursos externos a
la familia y con un enfoque más de mercado en los años ochenta cuando la
empresa empezaba a despegar?
¿En qué medida las decisiones
emocionales y familiares condicionaron el devenir de la empresa y la familia?,
¿Qué habría pasado si las decisiones de Vicente hubieran sido basadas
exclusivamente en criterios empresariales?
¿Y si Vicente se hubiera
rodeado de profesionales externos en aquellas áreas donde él no llegaba o tenía
menos conocimientos, en lugar de dejarlo todo reducido a los
límites profesionales de familiares directos?
Los desafíos[vii]
Ø La familia[viii]
Ø El tamaño[ix]
Ø La financiación[x]
En el año 1998 nuestra
empresa familiar se encontraba en un momento crítico (…) líder y fundador,
intentaba gestionar las diferentes realidades que coincidían con las tres ramas
familiares, con sus propias formas de ver la realidad, sus agendas[xi]
y sus expectativas, y la segunda generación (…)
(…) la sucesión del
líder es el vértice de
la transición, es el presente que conecta el pasado con el futuro.
La capacidad de preservar el
legado
mientras se abraza la innovación y el cambio.
La sucesión[xii] en
las empresas familiares es un suceso[xiii] crítico
que puede determinar su continuidad y éxito a largo plazo (…)
(…) enfrentar el cambio
generacional (…) fue un proceso desafiante pero fundamental para asegurar su
continuidad y éxito a largo plazo. Las preguntas sobre quién debe suceder al
líder, cómo manejar las expectativas de otros miembros de la familia y cómo
garantizar una transición fluida fueron parte de las reflexiones a las que
tuvimos que dar respuesta (…)
(…) guía a la familia
empresaria, asegurando la continuidad del legado
familiar y la armonía en la gestión. Fortalece los lazos
familiares, clarífica roles y responsabilidades y protege el futuro de la
empresa frente a las inevitables vicisitudes del tiempo y las circunstancias.
— Cuál
es la ambición de este proceso?
— ¿A
qué estarías dispuesto a renunciar para hacer crecer este proyecto?
(…) la decisión correcta
tiene que pasar por poner a quien mejor pueda recorrer este camino que hoy
empieza (…)
(…) mi trabajo[xiv] es
preguntarte si estás listo para ocupar ese puesto, para liderar un
cambio generacional en el que estarás obligado a tomar decisiones que tu padre
(…) no podrá apoyar en público (…) ¿Estás preparado y dispuesto para que te nombremos
director general de Choví? ¿Estás dispuesto a trabajar
por el bien común por encima de cualquier individualidad, con
empatía y con tacto, con mano izquierda y mano derecha[xv], pero
firme y decidido?
(…) las estrategias
deben estar claras para guiar el corto, medio y largo plazo. El plan
estratégico requiere cautela.
Choví no puede representarse
solo en un producto: la imagen, la marca, la familia, los clientes que nos eligen
para su día a día y el legado exceden por mucho al producto. Somos parte de la
experiencia completa: una experiencia de disfrute, cercanía, calidad y
compromiso con el cliente[xvi].
Invertir en la marca es
fundamental para asegurarse la relevancia y el éxito a largo plazo en mercados
de gran consumo.
Trabajamos a corto, medio y
largo plazo con esta segmentación de mercados y categorías de productos, siempre
priorizando el desarrollo de nuestra marca, pero sin dejar de lado otras oportunidades
con garantías y rentabilidad.
Distribución
La claridad reside en resolver (…) aspectos clave para la estrategia de distribución que desplegarás en el mercado (…)
Ø ¿Quién es tu cliente final?
Ø ¿Cómo planeas llegar a ese cliente?
Ø ¿Con qué eslogan, claim deseas que te identifique el cliente final?
Ø ¿Cuál es tu propuesta de valor tanto para el canal como para el consumidor?
Ø ¿Cuál es tu posicionamiento de marca?
En el mundo del gran
consumo, las empresas ya no compiten solo por el bolsillo del consumidor,
buscan su lealtad. Y la competencia es feroz y continua (…)
Cualquier proceso de cambio
que involucre importantes intereses personales, familiares, económicos y egos
atraviesa distintas etapas y momentos críticos.
(…) mi objetivo siempre fue
lograr la transición familiar con el menor costo personal para todos (…) la
complejidad y la urgencia del cambio requerían que tomara decisiones
trascendentales con determinación para garantizar el proceso.
Dirigir una
empresa familiar ya en manos de la segunda generación y con un equipo directivo
externo no es una tarea fácil. La búsqueda del equilibrio entre
estas dos realidades se convirtió en una camino arduo y complejo, sabiendo que
la lealtad del equipo hacia el líder construye los éxitos más duraderos y
significativos.
Cuando se supera la
incertidumbre y la tensión, se reafirman los compromisos por seguir guiando a
la empresa hacía en éxito (…)
Tras el intento frustrado de
desestabilizar la empresa, se abrió una nueva etapa marcada por la conciencia
de lo sucedido.
En aras de preservar la
integridad y el rumbo[xvii] del
proyecto tome la decisión de despedir (…)
(…) los cambios dentro de la
propiedad están motivados por ambiciones individuales o agendas ajenas al
bienestar de la empresa (…) la necesidad de cultivar y mantener la lealtad, la
comunicación, el compromiso y la ética
entre los lideres del proceso, manteniendo un equilibrio constante entre las
demandas del negocio y las dinámicas familiares.
(…) se hace imperativo
adoptar una gestión audaz, vigilante, asertiva y conciliadora en cada fase del
proceso del cambio (…)
La unidad familiar es uno de
los mayores desafíos[xviii] que
enfrenta una empresa familiar (…)
(…) las lealtades familiares
y las dinámicas de poder pueden
dificultar la toma de decisiones objetivas y disolver estrategias que eran
esenciales para expandir el negocio.
Cuando se trata de la
familia, todo se vuelve personal[xix].
Muchos de los criterios que uno aplicaría implacablemente en otros contextos en
el seno familiar se tienen que atemperar. Las emociones. El afecto y el cariño
unen historias empresariales y familiares en un mismo ovillo indistinguible.
(…) tendrás que estar
preparado para que te sorprendan conflictos directos. Verás formarse núcleos opositores
que se proyectaran como amenazas a la propiedad familiar. Descubrirás que a
veces lo que se presenta como una oportunidad se parece demasiado al oportunismo.
La tercera generación Choví
ya está preparada para el desembarco. Mis dos hijos aún son jóvenes, algunos
sobrinos ya están asumiendo tareas en la empresa y desarrollamos un protocolo
familiar para evitar guerras de sucesión[xx].
Fue necesario desbloquear la
endogamia familiar[xxi] interna
para impulsar la empresa hacia delante. Al final del proceso, logramos un
crecimiento significativo y consolidamos nuestra presencia tanto a nivel
nacional como internacional.
Asumir la dirección general significó
aceptar que en mi camino y en mis decisiones basadas en criterios empresariales
tendría que pagar facturas emocionales y personales muy importantes (…)
El líder debe ser capaz de
ajustar la estrategia en respuesta a nuevas oportunidades y desafíos,
asegurando que la empresa se mantenga competitiva.
La cultura empresarial
también puede sufrir, ya que es una cultura fuerte y cohesiva a menudo es el
resultado de un liderazgo
efectivo.
Ø Sin
un líder que promueva y modele los valores de la empresa, la cultura puede
volverse fragmentada y desmotivadora.
Ø Sin
un líder que mire el futuro y establezca metas a largo plazo, la empresa puede
quedarse atrapada en la rutina del día a día, perdiendo de vista el crecimiento
y la innovación.
(…) ¿Cómo encontraremos
la dirección?[xxii]
¿Cómo se la señalaremos a los demás? ¿Cómo echaremos luz a los procesos? ¿Sabemos
dónde estamos?
El líder es
el faro que guía a la organización hacia sus metas (…) su visión tiene que
establecer[xxiii] el rumbo
y debe ser capaz de inspirar y motivar a su equipo, mostrar el camino.
«El éxito no es
definitivo,
el fracaso no es fatal:
lo que cuenta es el coraje de continuar»[xxiv]
Link de interés
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Empresa
Familiar: La firmeza de la flexibilidad
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• El
relevo generacional en la empresa
• Bichos
rojos en navidad: La Sirena, 10 años y 1000 familias, una historia de ilusiones
• La
gestión del crecimiento en la empresa
• El
director general externo en la empresa familiar: Una guía para propietarios y
directivos
«El esfuerzo
constante,
no la fuerza ni la inteligencia,
es la clave para desbloquear nuestro potencial»[xxv]
ABRAZOTES
[i] Enrique Choví
[iii] Enrique Choví
[iv] Ídem
[v] "Ayer es pasado, mañana es
futuro, tira hoy", Nani Roma
[vi] Pp., 25 Así como la práctica hace al
maestro, la fórmula hace el método.
[vii] Viejos desafíos deberán poder inspirar
nuevas soluciones
[viii] Las únicas empresas familiares que
prosperan son las que logran conjugar la fuerza de los lazos familiares con la
disciplina que exigen los negocios para lograr construir una marca sólida y
respetada en el mercado.
[ix] El crecimiento y el tamaño de una
empresa son fundamentales para competir en un mercado cada vez más exigente.
¿Cómo la organización puede gestionar con eficacia su
tamaño para alcanzar sus objetivos comerciales?
Ø
Capacidad
para innovar y adaptarse al cambio
Ø
Escala
y competencia
o
(…)
encontrar el equilibrio adecuado entre el tamaño y la agilidad, porque será
crucial para el éxito a largo plazo.
[x] Una empresa no puede crecer sin
capacidad financiera.
(…) si no se puede medir no se podrá gestionar. Si no se
puede financiar, no hay nada que medir.
[xi] ¿Prestamos atención a las agendas
ocultas de directivos, consejeros y propietarios?
Ø
¿Qué
daño podemos hacer a la empresa, la familia o la familia empresarial cuando las
obviamos?
[xii] Principales elementos de la sucesión
Ø Iniciar oportunamente el planteamiento.
Ø Redactar un plan para la sucesión
Ø Comprometer a la familia y a sus colegas en la propuesta.
Ø Poner en valor ala ventaja de un asesoramiento externo.₁
Ø Realizar un proceso de entrenamiento.₂
Ø Anunciar el retiro oportunamente y sin ambages.
Ø Hacer planes para el retiro.
Pp., 223
La Empresa Familiar, Peter Leach, Granica
₁ Pp., 61-62 —Mi trabajo no es decidir quién puede ser el
sucesor de tu padre (…)
Eso él ya lo sabe. Mi trabajo es ejecutar lo que tu padre
ya sabe, pero no puede ejecutar. Debes tener en cuenta que tu padre ha sido
empresario y emprendedor, ha tomado multitud de decisiones, todas ellas con
criterio empresarial. Pero en estos momentos tu padre ya no actúa como
empresario en lo que a la empresa se refiere. Actúa como padre, lo que le
impide tomar decisiones racionales y lo lleva a moverse en el terreno de las
emociones (…)
₂ Programa de mentoring al pull de sucesores
[xiii] Nunca deberíamos de afrontar la
sucesión del vértice como un suceso —siempre como un proceso.
[xv] Dirección ambidiestra
[xvi] ¿Cómo nos presentamos ante el
cliente?
Ø ¿Cómo nos ven?
Ø ¿Cuál es nuestra propuesta
diferenciadora?
o ¿La conoce el cliente?
o
¿La
valora?
Ø
¿Cómo
podemos extender la experiencia?
[xvii] «No soplan vientos favorables cuando
no sabes hacia donde navegas», Séneca
[xviii] La Empresa Familiar frente a sus retos
Ø
Cinco reglas básicas para superar los
retos en la empresa familiar
[xix] “No es nada personal, son sólo
negocios”, Vito Corleone
[xx] Las actividades a realizar a lo largo del proceso de sucesión₁ son
Ø Diagnóstico de la situación de origen,
Ø Identificación del potencial sucesor,
Ø Decisión sobre la voluntad de transferir o no la empresa familiar a
la siguiente generación,
o La forma que tomará la relación familia-empresa,
o El sucesor o sucesores potenciales.
Ø Definir el plan de sucesión y evaluación, que debe contener:
o La preparación de la familia.
o La preparación de la empresa.
o La formación del sucesor o sucesores.
o La selección, ratificación y aceptación de la transferencia de los
poderes ejecutivos.
(…) el
proceso no termina hasta la desaparición del fundador del entorno de la
empresa, y mientras permanezca en él viene la difícil y potencialmente
provechosa etapa de la convivencia entre los dos poderes, el del fundador y el
del sucesor, el poder moral y poder ejecutivo (…)
₁ (…) el responsable de imaginar la sucesión, iniciarla,
promoverla, dotar al proceso de recursos, comprometerse, dirigir, etc., es el
fundador.
Pp., … Solo ante el peligro: La difícil
gestión de la sucesión en la empresa familiar
[xxi] Crisis de madurez de la propiedad
La madurez
de la propiedad estará relacionada con (…)
El acceso de
la segunda y ulteriores generaciones a la propiedad, y otro, la mayor dimensión
de la empresa. El primero será consecuencia natural del crecimiento de la
familia y, el segundo, de la compañía.
A medida que
la familia aumenta, la propiedad se irá diluyendo y aparecerán distintas
visiones de la empresa, en función de los diferentes intereses de los nuevos
propietarios, aunque pertenezcan a la misma familia. De la misma forma, a
medida que la empresa crezca, su organización se hará más compleja.
Ambos
acontecimientos, habitualmente, ocasionarán un distanciamiento entre la
propiedad y la gestión de la empresa y, desde luego, exigirán recursos
económicos adicionales. La propiedad demandará mayores dividendos y la empresa
necesitará de nuevos fondos para financiar su de desarrollo.
Estás
exigencias —Exigencia de recursos económicos adicionales, visiones distintas y
distanciamiento entre la propiedad y gestión—, que en sí mismas serían más que
un dato, se revelarán como problemas cuando, por falta de atención origen
perdida de confianza y conflictos (…)
Pp., 184 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa,
David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo
Business School
[xxii] ¿Hacia dónde dirigir la empresa? La proyección de una
empresa hacia el futuro requerirá de una misión, que será su razón de ser a
largo plazo, que permitirá concretar el proyecto empresarial y que, en
definitiva, ayudará a fijar las metas hacia las cuales dirigir la organización
para alcanzarlo.
¿Cómo
definir el proyecto empresarial? El punto de partida para
concretar el proyecto empresarial será (…) la misión y los valores de la
empresa (…) las razones por las que la empresa existe y tiene sentido.
Pp., 89-90 Pensamiento sobre el gobierno de la
empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San
Telmo Business School.
[xxiii] La estrategia de una empresa
Ø Rumbo
Ø Recursos
Ø Ritmo
Ø Resultados
Ø Revisión
Pp., 92-93 Pensamiento sobre el gobierno de la
empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San
Telmo Business School.
[xxiv] Winston Churchill
[xxv] Ídem
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