Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Qué es un CEO de
éxito? A la mayoría de gente le viene a la mente una definición
familiar: un dirigente experimentado con una gran experiencia en el sector.
Otros señalarán las cualidades de los denominados CEOs famosos de hoy:
carisma, habilidades de comunicación talentosas y un estilo de dirección seguro
de sí mismo. Pero ¿Qué importa realmente cuando se dirige una organización?,
¿Cuál es el sello distintivo del excepcional desempeño de un CEO?
Muy sencillo, son los retornos a largo plazo para los accionistas de esa
empresa.
En este libro
innovador y contraintuitivo, el autor William Thorndike hace uso de la
sabiduría analítica de una exitosa carrera en la inversión evaluando
detenidamente el desempeño de empresas y de sus líderes. Conocerá a ocho CEOs
individualistas cuyos retornos promedio de sus empresas superaron al S&P
por un múltiplo de veinte, en otras palabras, una inversión de 10.000 dólares
con cada uno de estos CEOs, de promedio, habría valido más de 1,5
millones de dólares veinticinco años después. Puede que no conozca todos sus
nombres, pero reconocerá sus empresas: General Cinema, Ralston Purina,
The Washington Post Company, Berkshire Hathaway, General
Dynamics, Capital Cities Broadcasting, TCI y Teledyne.
En Los
outsiders conocerá sus cualidades y sus métodos -llama
la atención su consistencia e
implacable racionalidad- que ayudaron a estos líderes únicos a conseguir un
rendimiento excepcional de este tipo.
Humildes, sencillos y a
menudo frugales, estos “outsiders” rehuían a Wall Street y a la
prensa y se mantenían alejados de las tendencias más de moda de la nueva
dirección. En cambio, compartían cualidades específicas que les pusieron a
ellos y a las empresas que lideraban en trayectorias ganadoras: una fijación
por centrarse en el valor por acción en lugar de hacerlo en los beneficios o el
crecimiento de las ventas; un talento excepcional para la asignación de capital
y los recursos humanos y la creencia de que el flujo de caja, no los beneficios
reportados, determina el valor a largo plazo de la empresa. Haciendo uso de
años de investigación y experiencia, Thorndike relata historias
reveladoras, extrayendo lecciones y mostrando un modelo alternativo cautivador
para todo aquel que esté interesado en liderar una empresa o invertir en una y
cosechar retornos extraordinarios. cualidades específicas que les pusieron a
ellos y a las empresas que lideraban en trayectorias ganadoras: una fijación
por centrarse en el valor por acción en lugar de hacerlo en los beneficios o el
crecimiento de las ventas; un talento excepcional para la asignación de capital
y los recursos humanos y la creencia de que el flujo de caja, no los beneficios
reportados, determina el valor a largo plazo de la empresa.
«Es casi imposible pagar de más al CEO verdaderamente extraordinario…
Warren Buffett
Prefacio: Singletonville
¿Quién es el mejor CEO
de los últimos cincuenta años?
(…) Los CEOs, al
igual que los atletas profesionales, compiten en un campo altamente
cuantitativo (…) no existe una métrica única aceptada para medir el desempeño
(…)
Al evaluar el desempeño, lo
que importa no es la tasa absoluta de retorno, sino el retorno en relación con
los pares y el mercado (…) sólo necesita saber tres cosas para evaluar la
grandeza de un CEO: el retorno anual compuesto para los accionistas
durante su mandato y el retorno durante el mismo período de las empresas equivalentes
y del mercado en general (…)
Los CEOs deben hacer
bien dos cosas para tener éxito: ejecutar sus operaciones de manera eficiente y
desplegar el efectivo generado por esas operaciones (…) Los CEOs tienen
cinco opciones esenciales para desplegar capital: invertir en negocios
existentes, adquirir otros negocios, emitir dividendos, pagar deuda o recomprar
acciones (…) alternativas para obtenerlo: aprovechar el flujo de caja interno,
emitir deuda o aumentar capital (…) a largo plazo, los retornos para los
accionistas estarán determinados en gran medida por las decisiones que tome un CEO
al elegir que herramientas usar [y cuáles evitar] (…)
• La asignación de capital es
el trabajo más importante de un CEO.
• Lo que cuenta a largo
plazo es el aumento del valor por acción, no el crecimiento o el tamaño en
general.
• El flujo de caja, no los
beneficios reportados, es lo que determina el valor a largo plazo.
• Las organizaciones
descentralizadas liberan energía empresarial y mantienen bajos tanto los costes
como el “rencor”.
• El pensamiento
independiente es esencial para el éxito a largo plazo y
las interacciones con asesores externos (…)
• (…) la mejor oportunidad de
inversión es la acción propia.
• En las adquisiciones, la
paciencia es una virtud… como lo es la osadía ocasional.
(…) CEOs outsiders
(…) características personales: generalmente, eran frugales (a menudo de manera
legendaria) y humildes, analíticos, discretos (…)
«Es imposible
producir un retorno superior
a menos que hagas algo diferente a la mayoría»
John
Templeton
Introducción
Una iconoclasia inteligente
(…) contrates entre el
“zorro”, que sabe muchas cosas, y el “erizo”, que sabe una cosa, pero la sabe
muy bien. La mayoría de los CEOs son erizos: crecen en un sector y,
cuando son elegidos para el puesto más alto, lo conocen a fondo. Hay muchos
atributos positivos asociados con el erizo, incluida la experiencia, la
especialización y el enfoque.
El mundo empresarial se ha
dividido tradicionalmente en dos campos básicos: los que dirigen empresas y los
que invierten en ellas (…)
«El objetivo no es
tener el tren más largo,
sino llegar primero a la estación
usando la menor cantidad de combustible»
¿Eres el CEO que necesita
la compañía?, ¿Eres el CEO que esperan los
inversores de corto plazo?, ¿Eres un CEO de tránsito?, ¿Qué
tipo de CEO eres?
¿Eres un CEO con una visión
de largo plazo, le obsesiona la caja, el equity, no le preocupa que lo comparen con sus pares, tiene claro que la apuesta por
la recompra de acciones es lo mejor para todos los stackeholders, sabe contratar
y dar libertad a su equipo directivo? Probablemente te sientas identificado
como un outsider,
si es así, no dejes de leer este libro.
Puede que tengas que hacer
un ejercicio de bajar a tierra las cifras de negocio, el importe de las compras
de compañías o acciones, el tamaño de los equipos humanos… pero te ayudara a
reflexionar, proyectar, visualizar posibles estrategias para tu PYME, startup,
lo importante como siempre en este tipo de lecturas es ser capaz de extractar y
capturar valor, creo que William
Thorndike nos brinda una oportunidad, no la dejemos pasar.
«Ser CEO me ha
convertido en un mejor inversor,
y viceversa»
Warren
Buffett
Hay dos tipos de recursos
que cualquier CEO necesita asignar: financieros y humanos (…)
(…) deuda para financiar
adquisiciones (…) “siempre hemos… tomado los activos una vez que los hemos
pagado y los hemos apalancado nuevamente para comprar otros activos” (…) nunca
pidió dinero prestado para financiar una recompra de acciones, prefiriendo
utilizar el apalancamiento para la compra de negocios operativos.
(…) los dividendos se gravan
dos veces, una vez a nivel empresarial y otra vez a nivel individual.
(…) creía que las recompras
eran un método mucho más eficiente desde el punto de vista fiscal para devolver
el capital a los accionistas que los dividendos (…)
Una de las decisiones más
importantes que toma cualquier CEO es cómo emplea su tiempo (…) cuánto tiempo
dedica a tres áreas esenciales: gestión de operaciones, asignación de capital y
relaciones con los inversores (…)
(…) la mayoría de los CEOs
(…) evitaron los planes estratégicos detallados y prefirieron mantenerse
flexibles y oportunistas (…) visión estratégica muy clara y específica que
requería no solo vender las divisiones más débiles sino construir otras más
grandes (…)
(…) uso agresivo del apalancamiento
(…) era “mejor pagar intereses que impuestos”.
(…) agresivo programa de
compra de acciones para empleados en que la empresa igualaba las contribuciones
de los empleados e invitaba a participar a todos los niveles de la organización
(…) esa cultura genero una gran lealtad (…)
(…) ¿Dónde se aplica
mejor el próximo dólar? (…)
(…) la elección de un mentor
es una decisión de importancia crítica para cualquier ejecutivo (…)
(…) la asignación efectiva de
capital… requiere cierto temperamento. Para tener éxito hay que pensar como un
inversor, desapasionada y probabilísticamente, con cierta frescura.
(…) “Tienes que tener
fortaleza para mirar más allá del valor contable, beneficio por acción y otras
métricas contables estándar que no siempre se correlacionan con la realidad
económica”.
(…) el carisma estaba
sobrevalorado como un atributo gerencial y que la habilidad analítica era un
requisito previo crucial para un CEO y la clave para el pensamiento
independiente (…)
(…) desinversión de activos
no básicos, recompra de acciones y adquisición de negocios complementarios a
sus líneas de productos principales (…)
El mundo de los negocios
está sembrado de los escombros de las empresas que intentaron sin éxito comprar
negocios fuera de su sector (…)
(…) inversión con
participación (…) hacer una inversión minoritaria considerable, tomar un
asiento en el consejo y trabajar con la administración para mejorar las
operaciones e incrementar el incrementar el valor.
(…) inversor amistoso (…) comprar
un porcentaje significativo de las acciones y frustrar una adquisición.
La remuneración para los
altos ejecutivos (…) “competitiva pero no extraordinaria” (…) la empresa sí
ofrecía capital a directivos clave a través de opciones y un generoso programa
de compra de acciones en el que la empresa igualaba las inversiones de los
empleados hasta un nivel máximo establecido (…)
(…) inversor en valor (…)
formula de Graham de comprar empresas que eran estadísticamente baratas
y que se negociaban con importantes descuentos en relación con el capital de
trabajo neto[i]
(…)
(…) áreas cruciales e
interrelacionadas: generación de capital, asignación de capital y gestión de
operaciones (…)
(…) “miedo cuando otros son
codiciosos y ser codiciosos cuando otros tienen miedo”.
• Haga siempre los
números
Los CEOs outsiders
siempre empezaban preguntando cuál era el retorno (…)
• El denominador importa
(…) intenso enfoque en
maximizar el valor por acción (…)
• Una independencia
luchadora
• El carisma está
sobrevalorado
• Un temperamento parecido
al de un cocodrilo que incorpora paciencia…
(…) crearon un enorme valor
para el accionista simplemente evitando adquisiciones “estratégicas” sobrevaloradas,
quedándose al margen durante los periodos de locura por las adquisiciones.
• … con actuaciones atrevidas
en ocasiones
• La aplicación coherente
de un enfoque racional y analítico a las decisiones grandes y pequeñas
(…) cirujanos del capital,
dirigiendo contantemente el capital disponible hacia los proyectos más
eficientes y de mayores retornos (…)
• Una perspectiva a largo
plazo
(…) creían que lo que
importaba era la toma de decisiones con una visión clara y en sus culturas
enfatizaban las virtudes aparentemente anticuadas de la frugalidad y la
paciencia, la independencia y (ocasionalmente) la audacia, la racionalidad y la
lógica.
(…) tenían la perspectiva del
inversor o propietario a largo plazo, no del empleado bien pagado, un punto de
vista muy diferente al de la mayoría de los CEOs adoptan al trabajar.
«Establecer
y mantener un [enfoque] no convencional
requiere… a menudo parecer francamente
imprudente
a los ojos de la sabiduría convencional»
Epilogo
Un ejemplo y una lista de verificación
1. El proceso de asignación debe estar dirigido por el CEO y no debe ser delegado (…)
2. Comience por determinar la tasa de decisión, el retorno mínimo aceptable (…)
3. Calcule los retornos de todas las alternativas de inversión interna y externa, y clasifíquelas por retorno y riesgo (…)
4. Calcule el retorno de las recompras de acciones (…)
5. Concéntrese en los retornos después de impuestos y considere todas las transacciones con ayuda de un asesor fiscal.
6. Determine los niveles de efectivo y deuda aceptables y conservadores (…)
7. Considere un modelo organizativo descentralizado (…)
8. Retenga capital en el negocio solo si tiene la confianza en que puede generar retornos con el tiempo que estén por encima de la tasa de decisión.
9. Si no tiene posibles proyectos de inversión de elevados retornos, considere pagar un dividendo (…) las decisiones de dividendos suelen ser difíciles de revertir (…)
10. Cuando los precios son extremadamente altos, está bien considerar la venta de empresas o acciones (…)
«Contratar bien,
administrar poco»
Warren
Buffett
Ocho CEOs
inconformistas y sus métodos radicalmente radicales para tener éxito
Link de interés
• Lo que importa:
Lecciones para la búsqueda de la excelencia
«Yo cambio de opinión
cuando los hechos cambian.
¿Qué
hace usted?»
John
Maynard Keynes
ABRAZOTES
[i] Net /nets
No hay comentarios:
Publicar un comentario