Estimad@s
amig@s
Sinopsis
El
ecosistema startup te bombardea con historias de unicornios y rondas
millonarias, pero la realidad es que se trata de un deporte de contacto donde
casi siempre gana el que aguanta más golpes. Miguel Arias, emprendedor
en serie, COO de scaleups globales como CARTO, y socio
inversor en K Fund, destila más de 20 años en las trincheras y te ofrece un
manual práctico para operar y escalar tu compañía.
Este libro no te
dará recetas mágicas, porque no existen, sino un verdadero sistema operativo
para startups: un conjunto de marcos mentales, rituales y artefactos que
transforman una idea frágil en una organización resiliente y de alto
rendimiento.
Descubre
las claves que separan la anécdota del éxito sostenible:
• Persistencia
inteligente vs. obstinación ciega: Aprende a ser obstinado con la
visión, pero flexible con las tácticas, improvisando con cabeza cuando el
mercado te golpea.
• La
cadencia operativa como motor de crecimiento: La velocidad sin foco mata.
Descubre el poder de la cadencia trimestral para crear un momentum imparable.
• El
rol del COO: Más que un título, es el contrapeso pragmático del CEO,
traduciendo la estrategia en acción diaria.
• La
salud organizativa como ventaja diferencial: Institucionaliza el "Disagree
and Commit" para gestionar el conflicto y asegurar que la ejecución no
se diluya en el "ya te lo dije".
• Roadmap:
Siempre afilar, no redondear. Tu producto debe ser un arma competitiva.
Aprende a definir tus pilares estratégicos y a decir no con criterio.
En
tiempos de la inteligencia artificial, donde la velocidad de ejecución se
acerca al infinito, la única constante es que, al final, todo va de
personas. Este libro te proporciona la brújula y las herramientas para
cuidarlas, alinearlas y liderarlas a través de la tormenta.
«… Las
personas que van en tu embarcación
y la
forma en que trabajáis juntos es lo que te hace ganar.
Cuando
elaboro un plan,
pienso
en quien tiene que ir en mi barco.
No me importa a quien reporten formalmente;
lo
único que sé es que necesito que estén en mi barco
y
los trato como tal»[i]
Prólogo[ii]
Habla
de equipos, de cultura, de operaciones, de liderazgo de tensión y d personas.
De ese sistema operativo invisible que determina si una empresa crece o se
rompe (…)
«En
una startup,
absolutamente
nada ocurre
a
menos que tú hagas que ocurra»[iii]
Ø ¿Qué estamos impulsado?
Ø ¿Qué deberíamos de impulsar?
Ø ¿Qué debemos dejar de …?
Introducción
Una
diferencia clave entre el ecosistema estadounidense y los emprendedores
europeos es la capacidad de hacer crecer las compañías a un ritmo exponencial,
aprovechando la ventana de oportunidad que te da una ventaja tecnológica
mientras tus rivales incumbentes están algo dormidos en los laureles.
(…)
cómo transformar startups, que son estructuras frágiles por naturaleza,
en organizaciones resilientes y de alto rendimiento (…) el viaje emprendedor
tiene su dosis de luces y de sombras.
Combina
con un ritmo frenético, desde la adrenalina de las primeras ventas, al disgusto
y frustración que lleva aparejado residir muy abajo en la cadena alimenticia, aderezado
con el vértigo de gestionar cientos de personas y unos cuantos de millones de
euros ajenos, sin tener muy claro qué es lo que ocurrirá mañana.
(…) talento,
capital y confianza (…) a través de trabajo duro, ejecución y disciplina podrás
navegar por aguas traicioneras e inexploradas en busca de la promesa de lo
posible (…)
(…)
crecer rápido, escalar ventas, procesos, releases tecnológicas, implica
lanzarse por la línea de máxima pendiente, a toda pastilla. Para afrontar el
vértigo de la velocidad, tener unos guardarraíles y bastones para poder avanzar
rápido y ejecutar sobre los planes sin perder el foco puede ser la diferencia
entre llegar a tu destino o estamparte con todo el equipo (…)
«La
acción produce información.
Si
no sabes qué hacer,
haz algo,
aunque sea lo incorrecto.
Eso
te dará pistas sobre lo que deberías de estar haciendo de verdad.
Suena
simple en teoría,
pero
lo difícil es
convertirlo
en parte de tu forma de trabajar cada día»[iv]
Hay libros para leer, trabajar, consultar
y otros para dialogar con ellos. Miguel Arias en El
latido de mi startups consigue a través de sus breves capítulos introducir una o
dos ideas fuerza con las que parar, coger papel y lanzar preguntas.
Preguntas que nos deben provocar
incomodidad, ¿Por qué estamos haciendo las cosas así?, ¿Por qué no pivotar?, ¿Por
qué no somos atractivos para determinado perfil de clientes, trabajadores,
inversores, mercados…?
Mucho que aprender, cambiar, probar,
ajustar… es un libro para que muchos de los actores del ecosistema lo trabajen, si
lo lees te vas a quedar en lo superficial. Os puedo asegurar que lo he trabajado
y no poco, pues tengo la sensación que en unos meses debo volver a releerlo por
los pelos que se me quedaron en la gatera.
«Todo
el mundo tiene un plan
hasta
que le dan un puñetazo en la boca»[v]
Solo
se emprende a golpes
(…)
emprender es un deporte de contacto donde casi siempre gana el que aguanta más
golpes (…) perseverancia inteligente, que te permite ser flexible, aprender y
evitar darte golpes contra la misma pared encontrando puertas o ventanas por
donde calarse (…)
(…)
ser persistente con inteligencia (…) seguir intentando cosas, adaptando
tácticas y estratégicas, pero aprendiendo de los errores (…) resiliencia, buen
juicio y foco en la meta, por imposible que parezca.
(…)
no hay plan de negocio que sobreviva intacto a las inclemencias del mercado, y
la habilidad esencial de un fundador no es preverlo todo, sino improvisar con
cabeza cuando las cosas se tuercen, que suele ser casi siempre.
«El COO
es el yin del yang del CEO:
quien
ejecuta frente a quien visiona»[vi]
El
rol del COO
(…) es
un cajón de sastre, un puesto que sirve para todo y para nada a la vez, por lo
que a menudo se utiliza para tapar agujeros (…) ¿Qué intentas cumplir con
ese rol? ¿Quieres que sea la persona que estructura y profesionaliza la
operación? ¿O el ejecutor de la visión del CEO?
(…) Su
rol combina disciplina operativa con sensibilidad humana y comprensión
estratégica (…) claves que debe dominar para tener éxito:
• Visionario
pragmático
• Team
builder
•
Ser un vendedor
•
Gestor del caos
•
Tener una importante querencia por los números y las hojas de Excel
•
Entender las dinámicas de la organización
• Ser
un buen comunicador
•
Orientado a la ejecución
•
Ser el “defensor del equipo”
•
Tener pasión
«Si
quieres ir rápido,
ve solo.
Si
quieres llegar lejos,
ve
acompañado»[vii]
Los
equipos como motores sincronizados
El
mayor desafío que he vivido siempre es unificar equipos multidisciplinares (…)
personas muy diferentes en torno a un mismo conjunto de objetivos (…)
Cuando
ese alineamiento falla, lo que aparece es fricción y comienzan las discusiones
interminables, los reproches entre departamentos y los juegos de poder (…)
En
las startups no puedes permitirte el lujo de tener personas en tu bote
que no remen al mismo paso o que tengan objetivos distintos porque su jefe
directo o indirecto tenga otros planes (…)
«La confianza
es un lubricante que hace posible
que las organizaciones funciones»[viii]
La
salud organizativa como pegamento
En
el complejo entramado de una startup, donde la innovación, la velocidad
y la disrupción son a menudo las métricas más celebradas, existe un factor
subyacente que, si se descuida, puede socavar cualquier esfuerzo (…)
(…)
la salud interna, la cohesión, la confianza y el funcionamiento efectivo dele
quipo humano que da vida a la empresa (…) la salud organizacional (…) Es el
verdadero armazón del sistema operativo que permite a la empresa no solo
sobrevivir, sino prosperar en entornos impredecibles.
«Persigue
la visión,
no
el dinero;
el dinero acabará siguiéndote a ti»[ix]
La
visión más que palabras en un PowerPoint
(…)
“Necesitas una visión clara y ambiciosa” (…) ¿Qué significa realmente?
Ø ¿Cuántas personas conocen la
visión?
o ¿Quiénes la comparten?
(…) “¿Por
qué ganáis? ¿Qué es lo que os hace realmente únicos?”
(…)
la visión[x]
necesita pilares, que te ayuden a afilar tus diferenciadores, porque, cuando
empiezas a emprender, no hay que hacer todo bien, pero lo que te hace único lo
tienes que hacer mejor que nadie.
(…)
los cimientos de la estructura son la visión y los objetivos a largo plazo,
junto con los principios y valores
que rigen el modo de actuar. La cadencia operativa son los sistemas eléctricos
y la fontanería que permiten que agua y energía llegue a todo el edificio en la
cantidad y momento adecuados y la cultura es el forjado que entrelaza las
piezas y evita que se nos caiga el suelo cuando le ponemos cargas en el día a
día.
Lo
importante de los pilares no es solo la claridad, sino la disciplina que
generan (…)
«Lo
que se mide
se
gestiona»[xi]
Kpis,
cadencia y el arte de medir
sin ahogar
(…) ¿Cómo
sabemos si vamos bien? (…)
Cada
golpe del mercado te lleva fuera de tu rumbo marcado y eso es natural. Lo
importante es saber que ya no estás en el espacio que esperabas, por qué ha
sucedido y encontrar la manera de volver a tu camino, con un ciclo infinito de
iteraciones (…) [desviarse y corregir].
(…)
Esa cultura de ocultar problemas aguas arriba es terriblemente perniciosa para
poder avanzar con rapidez.
(…) “Si tienes cinco prioridades, en realidad no tienes ninguna”[xii] (…) cada uno debe tener un dueño responsable y un resultado esperado (…)
Ø ¿Cómo priorizamos?
Ø ¿Cómo delegamos los encargos?
Ø ¿Cómo le hacemos seguimiento?
Ø ¿Cómo medimos los avances?
(…) no
basta con tener razón ni con tener el mejor producto. Hay que saber encadenar
pequeñas victorias para convertirlas en una ola que te empuje hacía adelante.
«La
esencia de la estrategia
es elegir
que no hacer»[xiii]
El roadmap:
Afilar no, redondear
El roadmap
de producto suele ser uno de los artefactos que más fricción generan. Todo el
mundo quiere influir sobre el roadmap con
motivaciones legitimas (…) el dilema es continuo, ¿Cómo decidir qué entra y
que no en el roadmap?
Cada decisión de producto debería reforzar aquello que te hace único, no diluirlo. El riesgo está en escuchar demasiado las feature requets de los clientes (…)
Ø ¿Dónde ponemos el limite en la escucha de los requerimientos del cliente?
(…) cada
funcionalidad nueva debería poder trazarse de vuelta a uno de los pilares
estratégicos (…) si no está alineado con esos pilares, por mucho que lo pida un
potencial cliente, no debería entrar (…)
Una startup
que no revisa y ajusta su roadmap con disciplina está condenada a perder
relevancia.
Para organizar el proceso de revisiones (…) tener una gobernanza que marque quién decide qué entra y qué no (…)
Ø ¿Quién lo marca?
o ¿Quién hace seguimiento?
«La
velocidad
es
el único superpoder decisivo que las startups
tienen
frente a las empresas consolidadas»[xiv]
Los stage
gates, una
conversación sobre “lo
bueno, lo
feo y lo malo”
Si
el roadmap marca el qué los stage gates (…) son la forma de
organizar el viaje en fases comprensibles por todo el equipo. Es imposible
escalar la compañía pensando solo en el destino final (…) necesitas hitos
intermedios que marquen avances tangibles y que te permitan decidir su pivotas,
perseveras o cambias de rumbo.
La
magia de estas revisiones es que crean un ritmo y un sentido de urgencia (…) esa
cadencia permite dar feedback rápido, ajustar prioridades y evitar la
parálisis (…) la prisa es el principal activo que tiene la startup (…)
Para
que (…) no degeneren en un mero trámite, debes practicar una transparencia
radical (…)
(…) anotando un deadline (…) repasando avances en una breve reunión semanal de coordinación (…) generando un entorno donde la responsabilidad se asume de manera natural y colectiva. La visibilidad elimina la ambigüedad, refuerza el compromiso y convierte la rendición de cuentas en una práctica natural (…) la luz, en forma de información abierta y accesible, limpia las zonas grises de la gestión y fomenta un liderazgo más honesto, colaborativo y orientado a resultados.
Ø ¿Cómo se asumen las responsabilidades en la compañía?
o ¿Qué mejoras podemos implementar?
(…) se evalúa: ¿Fueron útiles las métricas?, ¿Sirvió la discusión para tomar decisiones?, ¿Qué se puede mejorar para la próxima? (…)
Ø ¿Qué queremos lograr? ¿Cómo queremos hacerlo? Son preguntas clave que necesitamos dar respuesta para poder diseñar unos OKR retadores, alcanzables, motivadores, efectivos, que alineen a todo el equipo humano de la compañía.
(…) en vez de llamar al comité ejecutivo así, deberíamos llamarlo comité ejecutor y las reuniones execution meetings, con la idea de mover todo el foco de la empresa hacia la ejecución inmediata, porque los ejecutivos no deben tener reuniones de revisión o discusión de la ejecución, sino ejecutar trabajo ellos mismos (…)
Ø ¿Tenemos ejecutivos o ejecutores?[xv]
o ¿Por qué?
Ø ¿En este momento qué necesita la compañía?
o ¿Qué medidas vamos a tomar para
redefinir el rumbo?
«La
estructura de dos pizzas
también fomenta la responsabilidad del equipo.
Los equipos
de dos pizzas no entregan a otro equipo
algo
que han lanzado para que lo gestione»[xvi]
Accountability[xvii]
y comunicación
(…) Significa
que cada persona se siente dueña de sus resultados y de su impacto en el
equipo.
(…) La responsabilidad sin confianza[xviii] se convierte en castigo, pero con confianza es motor de aprendizaje y de avance sistemático.
Ø ¿Cuánta confianza depositamos en nuestro equipo?
Ø ¿Cuánta nuestro equipo en nosotros?
(…) la comunicación. Una startup no se asfixia por exceso de trabajo, sino por falta de alineamiento (…) El mayor riesgo no es equivocarse en una funcionalidad, sino que el equipo vaya en direcciones opuestas (…)
Ø ¿Cómo alineamos los intereses de las partes?
(…) un
equipo confía en su líder no porque acierte siempre, sino porque habla claro, comparte
información y no esconde los problemas. La confianza es una moneda muy valiosa
y accountability y la comunicación
son sus dos caras.
«En
una startup,
equivocarte
puede hacerte daño,
pero
ser lento te matara»[xix]
El
sentido de urgencia
Si hay algo que distingue a las startups de las grandes corporaciones, es la urgencia, esa sensación constante de que tiempo se acaba, de que cada día cuenta, de que el mercado no espera.
Ø ¿Cómo gestionamos la urgencia?
o ¿Qué es urgente para nosotros?
§ ¿Y prioritario?
La escasez de recursos, con el abismo siempre acechando, tiene aunque resulte dolorosos, un efecto casi mágico: obliga a enfocar las ideas y empuja a todo el equipo a correr como un solo cuerpo en la misma dirección (…) para las compañías pequeñas, remar juntos importa más que remar rápido. No es cuestión de velocidad, sino de eficiencia colectiva.
Ø ¿Qué “pegamento” utilizamos para hacer que todo el equipo vaya a una?
Para lograrlo, cada miembro del equipo debe tener muy clara la visión a largo plazo, la misión y los principios de la compañía. Ese marco se convierte en brújula cuando (…) las cosas se salen del guion (…) no se trata de evitar el desvío, sino de detectar rápido la deriva, aprender de la situación y corregir el rumbo con la misma agilidad.
Ø ¿Quién controla el rumbo?
Ø ¿Cómo?
Ø ¿Cada cuánto tiempo se verifica?
(…) muchos inversores hablan del ROI (…) lo que realmente mueve la aguja de las decisiones rápidas es el COI[xx] (…) definir cuál es el coste de no hacer nada. El ROI apela a la lógica: “Si haces esto, ganarás tanto”. El COI apela al miedo: “Si no haces esto, perderás tanto cada día” (…)
Ø ¿Medimos el COI en nuestra compañía?
o ¿Cuál es?
§ ¿Nos lo podemos permitir?
· ¿Hasta cuándo?
(…) el COI es lo que mueve las tripas y el corazón. “Si no lanzamos está funcionalidad este trimestre, perdemos a tres clientes clave”. “Si no fichamos ahora a un VP de Ventas, nos costará seis meses recuperar la tracción comercial”. Si no pivotamos, dentro de un año estaremos muertos”. El COI pone el foco (…) en lo que estás perdiendo cada día.
Ø ¿Qué perdemos en cada decisión que no tomamos?
(…)
ritmo, foco y comunidad como mecanismo de responsabilidad colectiva.
«Muchas
empresas y muchas personas
no tienen la oportunidad de trabajar 996 cuando
eres joven,
¿Cuándo
podrás hacerlo?»[xxi]
Presencialidad
e intensidad: La
cultura del 996
(…) trabajar de 9 de la mañana a 9 de la noche, seis días a la semana (…)
Ø ¿Es sostenible la cultura del 996?
o ¿Hasta cuándo?
El esfuerzo se da por interiorizado pero hay que poner límites ¿Qué pasa sino lo ponemos? Lo más lógico es que pasemos de una cultura que valora los que se arremangan a una cultura toxica en la que pasamos a minusvalorar aquel que se va el primero de la oficina.
Ø Valora a las personas que sacan trabajo no a calentadores de banquillo profesionales.
(…) las cartas sobre la mesa desde el principio: por qué quieres montar una empresa, qué sacrificios estás dispuesto a asumir y cuáles son las reglas del juego. Se trata de un pacto de cultura, más allá del clásico pacto de socios (…) evita agrias discusiones futuras sobre temas sensibles como vacaciones, teletrabajo, horario o salarios (…)
Ø ¿Qué dice nuestro pacto de socios sobre los asuntos delicados?
o ¿Qué debería decir?
§ ¿De qué mecanismos nos hemos
dotado para arbitrar los posibles conflictos entre socios?
(…) Emprender significa aceptar de antemano que habrá que remar sin descanso[xxii], juntos y con absoluta claridad de propósito. Esa es la cultura del esfuerzo que separa a los grupos que simplemente coexisten de aquellas que logran perdurar ante retos.
Ø ¿Tenemos un equipo humano compuesto por “cerdos” o “gallinas”?
o
Antes de responder entiendes qué significa ser un trabajador “cerdo” o
un colaborador “gallina”.
§ ¿Si tengo que hacer huevos con bacón
quien se compromete y quién se implica?[xxiii]
·
Necesitamos personas comprometidas en el equipo, que vivan la camiseta
no mercenarios que se les caiga el bolígrafo.
Como gestor, si abrazas la cultura 996, deberás invertir a fondo en prevenir el burnout, dotando al equipo de las herramientas adecuadas, fijando prioridades claras y asegurando descansos reales con mucha flexibilidad. La intensidad sin pausa lleva al colapso, y ningún proyecto merece quemar a las personas que lo hacen posible.
Ø ¿Qué medidas estamos tomando para prevenir la aparición del burnout?
o ¿Qué hacemos con las personas que
se queman?
§ ¿Qué esperan los quemados de
nosotros?
«Un
gran equipo siempre vencerá
a
una gran idea[xxiv]
Ø ¿Nuestra compañía está compuesta por personas muy talentosas o por ideólogos?
o ¿Qué aportan?
La
importancia del talento y el timing correcto
(…) Un
líder debe dominar a fondo el trabajo real de su equipo, no solo la “gestión
del mismo”. Si el quipo que lideras fabrica tornillos, necesitas saber todo lo
que hay que saber sobre fabricar tornillos (…) sin conocimiento profundo del
oficio[xxv]
es imposible evaluar con criterio el desempeño (…)
(…) ten
cuidado (…) con fichar a personas demasiado obsesionadas con el título[xxvi]
y con los perks[xxvii]
que les ofreces. En una startup que todavía tiene tanto
por hacer, esa fijación es una red flag clara porque revela que la
motivación principal no es el reto ni el impacto, sino el estatus (…) ese tipo
de ego
corporativo es un lastre que puede costar muy caro.
«En
el futuro van a surgir muchas profesiones
que hoy no sabemos cuáles son.
[…]
El aprendizaje continuo es esencial»[xxviii]
El
aprendizaje continuo como ventaja
competitiva
(…)
tenemos que dedicar su espacio a facilitar que la organización pueda aprender
de sí misma.
Spotify
llama incident reviews o postmortems a los análisis que se
hacen después de cualquier fallo operativo o incidente de producto (…)
(…)[xxix]
nadie busca señalar quién rompió algo, sino entender por
qué el sistema permitió que eso ocurriera (…)
(…) cada error (…) una pieza clave de conocimiento colectivo. “Tratamos los incidentes como regalos: Dolorosos, pero llenos de aprendizaje” (…) cada squad o tribu revisa los incidentes relevantes y actualiza sus prácticas, test o protocolos. Este proceso crea una memoria organizativa distribuida, que crece como un cerebro colectivo.
Ø ¿Cómo tratamos los errores en la compañía?
o ¿Los documentamos?
§ ¿Hacemos periódicamente
encuentros multidisciplinares donde poder compartir aprendizajes?
El
mensaje (…) fallar no es peligroso si aprendes más rápido que los demás.
«No
mejoramos
sin
competencia»[xxx]
Tu
némesis: El worthy
rival[xxxi]
(…) los rivales dignos son un espejo en el que mirarse, que te demuestra tus carencias y te empuja a definir mejor tu propuesta de valor diferencial[xxxii] (…)
Ø ¿Qué rivales dignos tenemos identificados?
Ø ¿Qué podemos resaltar de nuestra propuesta de valor?
(…) Cuando tu competidor lanza una funcionalidad, no basta con copiarla[xxxiii] (…)
Ø ¿Cuándo la competencia lanza nuevas funcionalidades al producto-servicio-solución qué preguntas nos hacemos?
o ¿Cómo respondemos?
(…) agradecer a mis rivales los retos que nos ponen por delante (…) gracias a ellos, descubrimos quiénes éramos de verdad (…)
Ø ¿Qué tenemos que agradecer a nuestra competencia?
o ¿Por qué?
Ø ¿Qué sombras estamos saltando?
«Las
malas empresas son destruidas por la crisis,
las
buenas empresas sobreviven
a ellas
y
las grandes empresas mejoran gracias a ellas»[xxxiv]
Gestión
de las crisis:
Navegar la tormenta con self-awareness
y sin hundirse
(…) emprender
implica una travesía
por aguas turbulentas, y el rol del COO
(…) es ser el capitán
que, cuando el mar se encrespa, trasmite calma, toma
decisiones rápidas y evita que el
barco se parte en dos (…)
La
madre de todas las crisis es la falta de caja, que suele ser el síntoma de una
enfermedad más grave. Puedes sobrevivir a problemas de producto, de talento
o de estrategia
(…) si se acaba el dinero, el juego termina.
Otra forma de crisis[xxxv] es descubrir que tu modelo de negocio no funciona (…) no tienes i se te ha escapado el product-market fit[xxxvi]. La diferencia entre un emprendedor testarudo y uno persistente con inteligencia es la capacidad de reconocer cuándo toca pivotar (…)
Ø ¿Cómo identificas el momento en el que llego la hora de pivotar?
Mientras
escalas la empresa debes visibilizar el valor hacia afuera, hablar de esos
clientes clave, tu crecimiento internacional, explicar las barreras de entrada
y lo bueno que es tu equipo y tecnología (…)
Tienes que estar preparado emocionalmente para que el acuerdo no llegue a ningún sitio, porque hacer una oferta de compraventa fallida es la mejor manera que un competidor tiene de distraer y hundir una startup molesta que le estaba quitando clientes.
Ø ¿Cómo evitamos perder competitividad durante el proceso?
o ¿Si no cerramos la operación con
éxito cuál es el plan B?
§ ¿Cómo reconquistar el terreno
perdido?
Cuando el barco hace aguas, el equipo te mira[xxxvii]. Si transmites pánico, se hunden contigo. Si transmites calma y determinación, incluso en la incertidumbre, te siguen. Eso no significa no tener miedo (…) sino aprender a gestionarlo y afrontarlo de frente.
«La adaptabilidad, más que ningún otro rasgo, es esencial para la vida en situaciones extremas»[xxxviii] ¿Cómo nos adaptamos en los momentos de la verdad?, ¿Qué ejemplo damos?, ¿Qué necesita percibir el equipo?, ¿Qué descubre realmente?
«La
IA no reemplazará a los humanos,
pero
los humanos con IA
reemplazaran
a los humanos sin IA»[xxxix]
El
sistema operativo en tiempos de la inteligencia
artificial
(…) la ejecución rápida, la capacidad de aprender y adaptarse es la ventaja competitiva fundamental frente a corporaciones pesadas y burocráticas (…) ya no se trata de correr más que el resto, sino de moverse a una velocidad vertiginosa.
Ø ¿Tenemos identificada nuestra ventaja competitiva?
o ¿Cómo la aumentamos?
o ¿Qué fecha de caducidad le
estimamos?
Ø ¿Estamos trabajando ya en la próxima?
o ¿Qué nos aportará el uso de la
IA?
§ ¿Qué peso le daremos a la IA
generativa?
· ¿Por qué?
§ ¿Qué protagonismo le daremos a la
IA agéntica?
· ¿Por qué?
o ¿Estarán las personas y su pensamiento crítico en el centro de la construcción de
nuestra próxima palanca?[xl]
(…)
las competencias que deban dominar los emprendedores y sus equipos se ven
modificadas por el empoderamiento cognitivo que proporcionan los copilotos y
agentes de IA (…) plantear preguntas
correctas para que las respuestas puedan ser útiles. Y la capacidad de
orquestación de herramientas, flujos de trabajo, equipos humanos y equipos
agénticos, de manera coordinada y fluida será la habilidad fundamental de los
gestores (…)
(…) la capacidad de incrementar tu capacidad de ejecución a través de automatizaciones multiplica tus opciones de iterar, pivotar y escalar (…) replantear cada decisión operativa: ¿Es este un problema para un humano o para un agente? ¿Cómo maximizamos la productividad de la máquina sin perder el criterio y la creatividad humana?
Ø ¿Qué criterios tenemos para adjudicar la tarea, a un agente o una persona?
o ¿Dónde está el límite de los
trabajos que permitimos a los agentes sin supervisión?
«Lo
más poderoso en los negocios es la red»[xli]
Ø ¿Cómo de poderosa es nuestra red de contactos?
Los
pares de confianza[xlii]
Emprender es (…) un ejercicio brutal de soledad. Aunque tengas equipo, inversores y familia que te acompañe, muchas decisiones críticas las tomas tú, en silencio, con la presión en el pecho (…) uno de los activos más valiosos que puedes construir, más allá de los artefactos y sistemas, son tus pares de confianza: gente que vive lo mismo que tú[xliii], que entiende la locura desde dentro y con quien puedes ser brutalmente honesto.
Ø ¿Qué aportas al ecosistema?
Ø ¿Qué recibes?
(…) mentorizar a emprendedores es una de mis mayores alegrías. Compartir aprendizajes y batallitas de perro viejo desde las trincheras me da energía, propósito y satisfacción (…) también duele un poco (…) los emprendedores son bastante cabezotas y no siempre siguen mi consejo (…) los emprendedores de la red me han enseñado muchísimo más de lo que yo podré devolver jamás.
Ø ¿Qué recibimos por ser mentores?
Ø ¿Cuánto crecemos haciendo crecer?
Ø ¿Tienen los emprendedores que seguir los consejos de sus mentores?
o ¿O sería más lógico reflexionar
con calma, perspectiva, pensar de manera crítica sobre lo recomendado?
§ ¿Recomendamos a nuestros mentees
que utilicen la teoría de los cinco “por qué” antes de poner en práctica
nuestras recomendaciones?
«La
cultura se come a la estrategia
en
el desayuno»[xliv]
Al
final, todo
va de personas
(…) el
sistema operativo no es el framework, sino la combinación viva de
personas, cultura, decisiones y ritmo.
(…)
mi verdadero trabajo era ser el jefe que me gustaría tener.
Construir
una empresa es como un videojuego donde cada nivel es más difícil que el
anterior (…) no hay atajos mágicos (…) “no existe una bala de plata; solo hay
balas de plomo”[xlv],
solo nos queda la perseverancia inteligente, una visión clara, una cadencia
constante y la humildad de rodearte de buenos pares de confianza.
«El
viaje del emprendedor es duro y agotador,
pero
también es profundamente transformador»[xlvi]
Mitos, hitos y ritos que dan forma al sistema
operativo de tu compañía
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de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach de negocios
• Hazte
la cama y otros pequeños hábitos que cambiarán tu vida y el mundo
«Lo
más difícil de aprender en la vida es qué puente hay que cruzar
y
qué puente hay que quemar»[xlvii]
ABRAZOTES
[i] Claire Hughes Johnson
[ii] Iñaki Berenguer
[iii] Marc Andreessen
[iv] Brian Armstrong
[v] Mike Tyson
[vi] Sheryl Sandberg
[vii] Proverbio
africano
[viii] Warren Bennis
[ix] Tony Hsieh
[x] Pp., 55 (…) la
visión no es un eslogan, es un pegamento cultural y estratégico.
[xi] Peter F. Drucker
[xii] Pp., 62 Frank
Slootman
[xiii] Michael Porter
[xiv] Sam Altman
[xv] Pp., 82 (…) “No
es un valor ejecutivo. Es un valor de ejecución”, Anna Lundstöm
[xvi] Jeff Bezos
[xvii] Pp., 87 “La
rendición de cuentas”
[xviii] PP., 93-94 (…) la
cultura se degrada rápido: si el resto del equipo ve que alguien no cumple y no
pasa nada, el compromiso colectivo se rompe (…)
[xix] Jeff Bezos
[xx] Pp., 97 (…) Cost
of Inaction
[xxi] Jack Ma
[xxii] Pp., 105 “Si
quieres ser una empresa de 10.000 millones de dólares en Europa, compitiendo
contra ellos [Silicon Valley y China], no puedes hacerlo trabajando de nueve a
cinco, de lunes a viernes”.
Ø ¿Qué quieres ser?
o
¿Qué
renuncias estás dispuesto a asumir?
[xxiii] “Aliente a su gente a
estar comprometida con su proyecto, en lugar de limitarse a participar en él.
En un plato de huevos con bacón, el cerdo está comprometido, mientras que la
gallina solo está implicada”
[xxiv] Reid Hoffman
[xxv] “Un hombre elige un
oficio, y ese oficio, por ejemplo el nuestro, lo convierte en lo que es. Cuando
uno toma un oficio, el oficio se apodera de uno”, Taxi Driver
[xxvi] Pp., 113 (…) error
muy común (…) utilizar demasiado pronto títulos rimbombantes para traer talento
(…)
[xxvii] Beneficios o
incentivos no salariales
[xxviii] José María
Álvarez Pallete
[xxix] Pp., 134 Son blameless
[sin culpables] (…) “Culpabilizar no arregla nada. La curiosidad lo arregla
todo” (…)
[xxx] Serena Williams
[xxxi] Pp., 139 (…) ese
rival digno que te obliga a ser mejor.
Ø El juego
infinito: Aprende a diferenciar a qué estás jugando para ganar en los negocios
y en la vida
[xxxii] Pp., 139 “Vale,
no podemos ganarles en fuerza bruta;
¿Cómo hacemos para ser únicos y los
mejores en algo muy concreto, pero que duela a nuestros clientes?”
[xxxiii] 140 (…) tienes
que preguntarte:
“¿Qué podemos hacer
nosotros que ellos no se atrevan a intentar?”
[xxxiv] Andy Grove
Ø Empresas que caen y por qué otras
sobreviven
-
El
declive se puede detectar.
-
El
declive se puede evitar.
-
El
declive se puede revertir.
Ø ¿Qué estamos haciendo por evitar el declive de la
empresa, el producto, el
servicio, la solución, el equipo humano, el cliente?
o
¿Estamos a tiempo?
[xxxv] Pp., 156 “Nunca
dejes que una buena crisis se desperdicie”, Winston Churchill
Ø ¿Qué aprendizajes hemos sacado de la última
crisis vivida en la compañía?
o ¿Qué palancas hemos activado para salir
reforzados?
[xxxvi] Pp., 99 (…) cada
semana que pasa sin crecer o sin encontrar product-market fit₁ acorta tu vida útil (…)
₁ Pp., 197 Product-market fit:
Momento en el que un producto satisface claramente una necesidad de mercado,
generando demanda natural.
[xxxvii] «Cuando un hombre está
tan cansado como nosotros tiene los nervios de punta y cada uno ha de
esforzarse por no irritar a los otros. En esta marcha nos tratamos con mucha
más consideración de la que hubiéramos tenido en circunstancias normales. Los
viajeros experimentados nunca se apegan tanto a la etiqueta y a los buenos
modales como cuando están en un aprieto», Frank Worsley
Ø Lecciones
de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición
antártica
[xxxviii] Ernest Shackleton
Ø Lecciones de
liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición
antártica
[xxxix] Jensen Huang
[xl] Pp., 161 (…) los
agentes ejecutan, las personas responden.
[xli] Reid Hoffman
[xlii] Pp., 168 (…)
cumplen tres funciones mágicas:
-
Catarsis emocional
-
Benchmarks reales
-
Artefactos compartidos
[xliii] 'Chamberí Valley",
un barrio de 'startups' https://www.expansion.com/2012/03/05/empleo/emprendedores/1330947743.html
[xliv] Peter F. Drucker
[xlv] Pp., 174 Ben Horowitz
[xlvi] Miguel Arias
[xlvii] Bertrand Russell
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