Estimad@s amig@s
Prólogo[i]
Los dilemas son una
constante en el mundo de los negocios, pero, cuando además interfieren aspectos
emocionales de la familia, se hace más difícil encontrar una solución equilibrada
para proteger sus intereses y los de la empresa. Además en estos tiempos convulsos,
es preciso establecer un rumbo cierto y mantener la empresa en orden, dedicando
los máximos esfuerzos a conseguir las metas fijadas como estratégicas.
“Los dilemas de la Empresa Familiar”
supone una aproximación a los problemas de las familias empresarias que pretender
planificar la continuidad de sus negocios a largo plazo (…)
«La empatía es clave
para mantener relaciones familiares saludables
mientras se toman
decisiones difíciles en el negocio»[ii]
Introducción[iii]
Nuestra misión profesional
es que toda la familia, no solo parte de ella, afronte como un todo el reto de
la superación de sus adversidades. Un grupo reducido de personas como puede ser
una familia no se puede “permitir el lujo” de resolver un conflicto sin que
todos sus miembros hayan sido escuchados y hayan participado, de una u otra
manera, en la búsqueda de soluciones de conjunto.
(…) hasta mediados de los
años ochenta, el poder
de la familia residía en la tradición y estaba delimitado perfectamente en la
figura de la generación más antigua. En las Empresas Familiares esto no era una
excepción: se hacía lo que decía el padre o el abuelo.
La convivencia generacional
se ha convertido en el eje de las relaciones entre padres e hijos. Y ese es el
verdadero cambio: unas relaciones sometidas a una sociedad donde los valores y
el orden natural se van transformando permanentemente. El reto para padres,
hijos, hermanos y primos es ser capaces de adaptarse a estos cambios y
democratizar sus relaciones sobre una base de una comunicación de mejor
calidad.
«No exija una total
claridad en la exposición de una idea,
sea un escuchador activo,
construya una comunicación basada en la
confianza y la empatía…
tenga cuidado con la
falsa sensación de lo concreto,
lo cierto,
lo definitivo»[iv]
Las Empresas Familiares a lo largo de su ciclo de vida, se enfrentarán
a diversos dilemas de los que podrán salir debilitadas y abocadas al bloqueo, o
todo lo contrario reforzadas, ya que han sido capaces los propietarios de
aparcar sus diferencias y trabajar por un objetivo común.
Los dilemas de la Empresa Familiar obra coordinada por Manuel Pavón y Cristina Alvarado nos invita a reflexionar y posicionarnos a lo largo de seis dilemas
Ø ¿Primero la familia o primero la empresa? ¿Hay que elegir a uno o podemos trabajar de manera ambidiestra para consolidar los dos?
Ø ¿Seguir o jubilarse?
Ø ¿Un líder de la familia o un profesional externo? Es necesario que nos preguntemos, debatamos en torno a las necesidades que tiene la compañía ¿Tenemos un familiar con las competencias necesarias para hacerse cargo de la compañía?, ¿Qué aportaría un profesional externo?, ¿Cómo viviría nuestros valores?, ¿Sabremos la familia trabajar con y para un externo?, ¿Qué hacemos si no estamos a su altura?
Ø ¿Repartir acciones en función del esfuerzo y el compromiso o por la condición de familiar? Generar asimetrías puede abocarnos a un punto de ruptura familiar, ¿no retribuir la meritocracia a qué nos expone?, ¿Dónde pondremos la marca?
Ø ¿Retribuir o reinvertir? ¿Qué quiere la familia?, ¿Que necesita?, ¿Cuándo?, ¿Qué proyecto tienen para la empresa y la familia?
Ø ¿Crecer o vender? ¿Es el momento de pelar o de engordar el gato?
«Quienes no se mueven
no notan sus cadenas»[v]
Las causas de la alta “mortandad”
hay que buscarla en la falta de planificación de la sucesión por parte de la generación
que tiene dicha responsabilidad. Un legado
empresarial construido mediante un tremendo esfuerzo personal no puede desperdiciarse
por no afrontar, ordenadamente, el cambio generacional.
(…) antes del cambio generacional,
la convivencia generacional es un paso previo necesario e imprescindible para
encajar las voluntades de toda la familia en aras de permanecer al frente de la
empresa.
(…) la planificación de la estrategia
familiar y una estructura jurídica y fiscal optimizada son instrumentos que
obligan a una mayor comunicación entre la familia sobre la decisión a tomar
entre todos.
La opción fácil es
refugiarse en el testamento
y dejar que las diferencias en la siguiente generación y el cónyuge superviviente
se resuelvan a través de la herencia.
Dentro de las relaciones familia−empresa
identificamos varios “jugadores” o protagonistas que tienen intereses,
necesidades y expectativas distintas.
• Fundador−emprendedor
• Hijos
• Siguientes generaciones
• Familiares políticos
• Equipos de profesionales
no familiares
Principales retos a los que
se enfrenta una Empresa Familiar
• Continuidad
• Estructura jurídica adecuada
• Crecimiento
• Profesionalización[vi]
• Innovación constante
• Internacionalización
(…) las formas de hacer en
las relaciones entre sus miembros, junto con la lógica evolución de la familia
y de la empresa, derivan en que al cabo de un tiempo el dilema se pueda
reconocer como el resultado de un conjunto de situaciones:
• Las expectativas y los
proyectos individuales
• El ciclo vital
• El liderazgo
• El Legado
• El compromiso
• Los familiares políticos
• La propia empresa
• La planificación legal y
tributaria
(…) los dilemas tienden a “comportarse”
de distinta manera dependiendo del modelo de propiedad familiar [vii](…)
A la hora de tener que
afrontar un dilema en la Empresa Familiar, ¿Qué posición conviene tomar?,
¿Se debe asumir una actitud optimista, realista o intuitiva?
¿Para qué asumir una actitud
optimista? (…)
¿Qué ventajas nos aporta
tener una visión realista? (…)
(…) ¿Qué ocurre con la intuición?
(…)
¿Primero la familia o la empresa?[viii]
Ø ¿Qué piensa nuestra familia, primero nosotros o la empresa?
o ¿Por qué?
Ø ¿Y pensar en primero la empresa y la familia?
o
¿Es
posible alinear el proyecto para que las dos partes estén en el centro de la ecuación?
o
¿Cómo
lo haremos? Esa será la
clave de bóveda para hacer sostenible en el tiempo la Empresa Familiar.
¿Seguir o jubilarme?[ix]
Factores que subyacen al
dilema de seguir o jubilarse
• Desconfianza
• Temor a la muerte
• Apego al poder[x]
• Miedo a perder al
patrimonio
• No poder elegir entre los
hijos
• ¿Quién soy a partir de
ahora?
• Incertidumbre
(…) la continuidad se
refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición: la visión,
los valores o la historia de la empresa. Es lo que genera en la familia
sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases de un legado sólido (…) la
sucesión comprende los cambios que requiere la organización para poder seguir
adelante [xi](…)
lo que se traduce en mensajes de esperanza sobre lo que vendrá, pero también en
mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir.
¿Cómo deben afrontar la situación
sucedidos y sucesores?
Recomendaciones para el
sucedido
• Asuma la situación
• Involucre a la familia
• Defina un plan de sucesión
en conjunto con sus sucesores
• Prevea su futuro
financiero personal y el de su pareja
• Mentalícese de que la jubilación
no implica desligarse de la empresa
• Inicie nuevas actividades fuera
de la Empresa Familiar
• Actúe ya
Recomendaciones para el sucesor
• Prepárese
• Involúcrese en la sucesión
• Comuníquese más con su padre
• Reconozca los esfuerzos de
su padre
• Haga saber a su padre que seguirá
siendo útil para la empresa desde su nueva posición
• Ayude a su padre
• Haga un equipo con su
madre
¿Un líder de la familia o
un profesional externo?[xii]
¿Repartir las acciones en
función del esfuerzo y el compromiso o por la condición familiar?
¿Retribuir o reinvertir?[xiii]
Gran dilema del que ninguna Empresa Familiar es capaz de zafarse.
Ø Retribuir al accionista es necesario, además es lo que espera todo aquel que pone su capital a disposición de…
o
¿Cuánto
retribuir?
o
¿Periodicidad?
o
¿Cómo?
Ø Reinvertir, es igualmente necesario para consolidar la Ventaja competitiva de la Empresa Familiar, pero también es necesario una estrategia consensuada con la propiedad. No podemos pedirles un esfuerzo [entregarles un menor dividendo] y no tener un proyecto solido que respalde la inversión.
¿Crecer[xiv] o vender[xv]?[xvi]
Ø ¿Por qué queremos seguir siendo una Empresa Familiar?
Ø ¿Cuál es el proyecto?
o
¿Qué
piensa el Consejo de Administración?
o
¿Y el
Consejo de Familia?
o
¿La
rama familiar a la que represento qué rumbo quiere tomar?
§ ¿Por qué?
Si decidimos vender la Empresa Familiar:
Ø ¿A quién vender?
Ø ¿Con que líneas rojas?
o Protección de los trabajadores
o Marca
o Patentes
o Valoración
o Calendario de pagos
Ø ¿La familia tiene o ha estudiado con detenimiento con un fiscalista el impacto fiscal?
«El lema de mi
empresa es
"Inspira al
mundo a intentarlo"»[xvii]
Los dilemas de la
Empresa Familiar
Manuel Pavón
Cristina Alvarado
Garrigues
Link de interés
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• Aprender
del legado: Las familias empresarias
• Hasta
que la herencia nos separe: Conflictos, pasiones y vendettas
• Livia:
La mujer más poderosa de Roma
• La planificación en la Empresa Familiar: Aspectos societarios, sucesorios y fiscales
• Sucesor
no designado: La sucesión en la empresa familiar
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• Genogramas
en la Empresa Familiar
• Liderazgo
en la empresa familiar
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• Gestión del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
• Ética
en la empresa familiar
• Ética
en el gobierno de la empresa
• Cómo
trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el asesor profesional
• Claves
en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
• Instituto de la Empresa Familiar
«Experiencia es el
nombre que damos
a nuestras
equivocaciones»[xviii]
ABRAZOTES
[i] Juan Antonio Alcaraz
[ii] Miguel Ángel Gallo
[iii] Manuel Pavón
[iv] Greg Page
[v] Rosa Luxemburg
[vi] Pp., 40 Migrar de un modelo
personalista a un modelo basado en un enfoque objetivo y profesional en la toma
de decisiones es uno de los principales desafíos que tienen las Empresas Familiares.
Profesionalizar las relaciones familiares en la empresa y el liderazgo
son dos tareas clave para fortalecer el compromiso de los accionistas y hacer
más competitiva a la compañía.
Pp., 91 “Profesionalizar la Empresa Familiar es anteponer
a la dirección personalista un modelo de toma de decisiones y gestión de la organización
basado en criterios económicos y empresariales que no implique dar la espalda a
la familia, sino conjugarse con ella en sus aspectos más fundamentales: motivación
familiar y control de la propiedad”.
(…) la visión tradicional que se tiene de la profesionalización
de una Empresa Familiar es la de introducir cambios en la cultura de la organización
a través de nuevas prácticas en la gestión (…) se asume que una Empresa
Familiar se profesionaliza cuando ficha a externos a la familia para gestionar la
compañía o incluirlos en el gobierno (…) se trata de un proceso mucho más
complejo. ¿Es que acaso un miembro de una familia no puede ser un
profesional? El hecho de ser propietario de la compañía o de estar emparentado
con sus dueños, ¿Concede automáticamente a la persona la etiqueta de “amateur”?
Pp., 92 La principal razón que podemos argumentar para
profesionalizar una Empresa Familiar es la necesidad de mantener su capacidad
competitiva (…)
Pp., 94 Proceso de profesionalización (…)
Ø ¿Cómo se debe hacer?
Ø ¿Cuáles son los pasos a seguir?
Ø ¿Qué se debe hacer y qué no se debe
hacer?
Ø
¿Cuál
es la hoja de ruta?
[vii] Primera, segunda o tercera generación
[ix] Pp., 68 “No quiero plantearme mi jubilación.
Me niego a ganar un ocio que no deseo. Prefiero dejar que el tiempo y mi salud
me indiquen el momento de retirarme, aunque temo que esto frustre a mi sucesor
y ponga en peligro la continuidad de la empresa”.
[x] PP., 74 No delegar autoridad es la
mejor forma de mantener el poder en una organización (…)
La pérdida de poder conlleva también una pérdida de identidad
[¿Quién soy a partir de ahora?]
[xi] En las estrategias, el liderazgo o
las personas.
[xii] Pp., 87 “Se que no tengo opción de
dirigir esta Empresa Familiar, a pesar de que (…) el hijo mayor no es la
persona más adecuada para hacerlo (…) ahora que ha llegado el momento de
planificar la sucesión y definir un nuevo esquema de liderazgo, ¿Cómo quedo
yo, un simple directivo externo a la familia?
[xiii] Pp., 144 “Después de dedicar toda una
vida a la empresa, he decidido jubilarme. Mis esfuerzos, mis ilusiones y buena
parte de mis ahorros están en ella. Debo planificar hoy mi futuro fuera de la
empresa.
[xiv] Pp., 169 ¿Qué procesos subyacen al
crecimiento de una Empresa Familiar?, ¿Qué elementos intervienen en los
procesos de crecimiento y expansión impulsados por las familias empresarias?
[xv] Pp., 171 (…) la difícil decisión de
vender su empresa (…) lo hace por (…)
Ø
Falta
de liderazgo
o
Seria
dificultad para elegir el nuevo líder dentro de la familia.
o
Imposibilidad
de incorporar un externo a la familia como líder de la gestión.
Ø
Diferencias
en la visión de los propietarios
o
Diferencias
irreconciliables sobre las expectativas personales de los miembros de la
familia.
o
Pérdida
del sentido de pertenencia.
o
Diferentes
visiones en relación a la asunción de riesgos
y sobre cuál es la política de dividendos.
[xvi] Pp., 166 “No sé que hacer: seguir con
la empresa, que es donde está mi corazón y lo que me gusta, que funciona sin
problemas pero que en breve me llevará a una situación muy estresante de adaptación,
o vender el negocio y vivir acomodada el resto de mis días pero perdiendo el
legado familiar del que me siento orgullosa”.
[xvii] Scooter Braun
[xviii] Oscar Wilde
