Estimad@s amig@s
Sinopsis
Tal como indica el profesor Schwass en
el prefacio: “Cuando empecé en el mundo de la empresa familiar, me quedé muy
sorprendido por la cantidad de empresas que fracasan. Estos fracasos se ven
como fracasos del negocio, pero un análisis más profundo señala que su raíz se
encuentra a nivel familiar. Después de muchos años reuniéndome con familias de
todo el mundo, me he dado cuenta de que hay muchos más miembros infelices que
felices. Por esta razón comencé a investigar a las mejores empresas familiares,
todas ellas líderes mundiales que habían sobrevivido a múltiples generaciones y
que gozaban de un extraordinario éxito. De la investigación nacen un conjunto
de prácticas que separan a las mejores empresas familiares del mundo del
resto.”
Entre el conjunto de buenas
prácticas que se desprenden de las empresas investigadas, en el texto se
profundiza sobre tres de ellas. En primer lugar, una estrategia que se adapta
con éxito a los mercados cambiantes, que se complementa con la capacidad de las
familias empresarias de proporcionar un liderazgo claro y eficaz en cada
generación. En segundo lugar, una mentalidad de continuidad, en la que las
empresas familiares investigadas asumen la necesidad de hacer “una poda”, es
decir, eliminar a aquellos miembros de la familia que no comparten los valores
y las prácticas asumidas por cada familia para asegurar el desarrollo
progresivo de la empresa. En tercer lugar, los futuros líderes asumen la
necesidad de seguir procesos disciplinados de desarrollo sistemático como
personas y como profesionales.
«Debes ser tú mismo
el cambio que quieres
ver en el mundo»[i]
Prefacio[ii]
(…) crecer en una empresa
familiar te da algo especial: un componente más a tu vida. Hay dos modos de experimentar
este componente: como una carga o como algo enriquecedor.
Puede ser una carga en el
sentido de que roba libertad y limita posibilidades. Existe una sensación de
priorizar el negocio antes que cualquier otra cosa. Las expectaciones
implícitas y explicitas son que la familia y la generación siguiente tienen que
hacerse cargo del negocio y tienen que trabajar en él (…) el negocio es el
recurso económico de esa familia, ¿no? (…) está justificado esperar que
la siguiente generación trabaje en la empresa familiar.
(…) el negocio familiar
puede ser enriquecedor para la familia y sus miembros (…) a nivel económicos,
sí (…) de forma intangible, proporcionando oportunidades para crecer a nivel
personal (…) aprender como funciona el negocio, entender cómo se crea el valor
real en el mercado y descubrir por qué la gente cree en ese negocio, tanto los
empleados como los accionistas (…) historia familiar puede influir a la hora de
considerar el negocio como una carga o como algo enriquecedor.
(…) ¿Qué papel desempeñan
la pasión y el poder motivador de la libre elección? (…) si decides
desempeñar un papel en la empresa familiar por obligación, más que por interés
propio, es más probable que se convierta en una carga para ti.
(…) hay muchos más miembros infelices
que felices. ¿Se trata de un efecto secundario necesario de las empresas
familiares que evolucionan por medio de varias generaciones o es el origen del
(…) “¿Por qué seguir en
el negocio familiar?”.
Esta pregunta es de gran
importancia para la continuidad de la empresa familiar (…) me arrepiento mucho
de que esta pregunta no se planteara en un momento en nuestro negocio familiar
(…) las empresas familiares que sobreviven con éxito a lo largo de
generaciones, entienden que la clave para la sostenibilidad es “empezar en el
principio”, tratando en primer lugar las necesidades de los individuos (…) ¿Por
qué no lo hacen las empresas? (…)
«Mi papel consiste en
garantizar
que se formulen las preguntas
correctas,
pero no en dar las respuestas.
Esto tendrán que
hacerlo mis sucesores»[iii]
Introducción
Entender las empresas
familiares que lideran el mundo
(…) los que quedan a la
sombra desempeñando papeles de apoyo y los que aspiran a ser líderes activos cuando
su generación esté lista (…)
Conocimientos adquiridos de
las empresas familiares líderes en todo el mundo
(…) no hay un modelo que
defina la empresa familiar perfecta: no hay una empresa familiar que siempre lo
haya hecho todo bien para todos (…) el factor común más obvio era la capacidad
de adaptarse (…) a los cambios internos[iv] y
externos[v] (…)
Lección 1: estrategia de
crecimiento (…) recurre a las fuerzas y ventajas inherentes del negocio
familiar y que las empresas comunes (…) no tienen.
(…) ¿Quién desarrollaba e
implementaba estas estrategias de crecimiento tan exitosas? (…) ¿Esto se
debía a la suerte de los planes? (…)
Lección 2: mentalidad de
crecimiento
(…) las familias en
ocasiones “podan el árbol” (…)
Lección 3: Los propios líderes se someten a procesos disciplinados de crecimiento sistemático como individuos y amplían su papel como líderes en el negocio.
Ø Una visión de la familia coherente basada en el crecimiento.
Ø Ampliación del concepto de crecimiento empezando por el individuo y a continuación ampliación de su papel en el negocio para que finalmente éste también crezca.
Ø Tomar la sabia decisión de vincular las necesidades de la familia, la propiedad, la gestión y las personas para impulsar el crecimiento con visión de futuro.
(…) cómo desarrollar generaciones sucesiones de líderes de empresas familiares (…) abarca el ciclo de vida del líder de una generación del negocio familiar, y propone la segmentación de este ciclo de vida en tres fases que se diferencian por sus características y necesidades: “hacer”[vi], “mandar hacer”[vii], y, por último “dejar hacer”[viii] (…) “¿Qué proceso significativo debe seguir el miembro de la familia que quiere convertirse en el líder del negocio para crecer como individuo, ampliar su papel en el negocio y hacer que éste crezca?” (…) identificar los riesgos y las oportunidades importantes para los accionistas (…)
«La buena voluntad de
las personas
es la única cosa de un negocio que perdura.
Es la única
sustancia…
el resto no son más que sombras»[ix]
Entrevista a Peter
Lorange
Las empresas familiares tienen
que abrirse más y ser más transparentes. Tienen que desarrollar cierta
curiosidad por otros negocios y aprender de lo que las demás empresas del
mercado y otras empresas familiares de todo el mundo hacen mejor que ellos (…)
«El secreto de nuestra
empresa está en el trabajo bien hecho.
Todo el mundo debe
estar orgulloso de hacerlo lo mejor posible»[x]
¿Qué ejemplo queremos dar?
Ø ¿Cómo lo podemos utilizar para transmitir los valores de la familia empresaria?
¿Qué papel juegan las buenas prácticas en nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Son importantes?
Ø ¿Las compartimos?
Ø ¿Trabajamos para consolidarlas día a día?
Todos aspiramos a crecer, tener
un Crecimiento
inteligente eso ya es harina de otro costal. ¿Se
puede conseguir? Claro que sí, pero no a cualquier precio, hay que hacer
las cosas de manera excelente, controlar la caja, poner a las personas en el
sitio donde más pueden aportar, elegir bien los mercados, el producto /servicio
que ofrecer, tener un proyecto empresarial consensuado, un liderazgo sin
fisuras, una propiedad comprometida con el largo plazo y sobre todo el
compromiso de todos los stackeholders.
Joachim
Schwass pone en el foco en analizar las buenas
prácticas de nueve grandes Empresas Familiares que nos pueden servir de guía
para mejorar: estrategia, comunicación, compromiso de las personas clave, gestión,
gobierno, propiedad, valores, cultura, liderazgo, crecimiento, dividendos,
legado, formación de las siguientes generaciones… pueden parecer muchas las
tareas pero si queremos seguir traspasando una empresa sana el crecimiento es
clave. Cada generación se incorporan más socios y estos demandan dividendos a
la compañía, para poder afrontar la licita demanda de reparto de “jurdeles”[xi]
necesitamos generarlos, “pequeño detalle sin importancia”, ¿Cómo generar caja
sin ventas, o estancadas?
«Manteneos juntos.
La unión hace la
fuerza»[xii]
Buenas prácticas — LEGO
Ø Implicación inmediata y activa de la familia en la empresa en cada generación.
Ø Gestión económica conservadora.
Ø Vínculos entre tradición e innovación.
Ø Fuerte estructura de control, con un presidente externo de la familia.
Ø Fuerte sentido de responsabilidad pública.
Buenas prácticas — Hermés
Ø Sólido liderazgo familiar a lo largo de las diferentes generaciones.
Ø Cada una de las cinco generaciones han aportado un valor propio a la empresa con una filosofía emprendedora.
Ø Vínculos productivos entre tradición e innovación: respeto por las nuevas ideas.
Ø Firme compromiso con la calidad en todas las generaciones.
Ø Cultura marcadamente familiar.
Ø Los valores familiares se transmiten entre los miembros de la familia de una generación a la siguiente.
Buenas prácticas — Puig
Ø Empresa con un liderazgo fuerte por parte de un equipo de familiares.
Ø Planificación generacional estratégica.
Ø Estructuras de control en múltiples niveles.
Ø Código de conducta y normas para los familiares.
Ø Sólidos valores familiares.
Ø Proceso formal de entrega del testigo de la segunda generación a la tercera.
Buenas prácticas — Henkel
Ø Gestión eficaz de la evolución de la influencia familiar.
Ø Estructuras de control eficaces, guiadas por criterios profesionales.
Ø Proceso formal de transición de las generaciones mayores a las jóvenes.
Ø Intereses familiares globales fijados por cada generación.
Ø Formación activa de la nueva generación.
Ø Claridad en cuanto a la filosofía de la propiedad: “el negocio antes que la familia”.
Buenas prácticas — Zegna
Ø Sólido liderazgo familiar en la empresa.
Ø Apuesta decidida por la calidad.
Ø Cada generación aporta su propia filosofía emprendedora: integración vertical.
Ø Riesgos derivados de la iniciativa emprendedora y experimentos estratégicos en beneficio de la generación siguiente.
Ø Fuertes valores familiares heredados de las primeras generaciones.
Ø Respeto por el medio ambiente y asunción de responsabilidades sociales.
Buenas prácticas — Murugappa
Ø La solidez de los valores éticos de la familia.
Ø Cada generación ha aportado su propia iniciativa emprendedora.
Ø Análisis del modelo que permite a la familia añadir más valor a la empresa de una forma más eficiente y sostenible.
Ø Creación de estructuras organizativas innovadoras y con visión de futuro.
Ø Acertado proceso de preparación de las nuevas generaciones.
Buenas prácticas — Johnson
Ø Enorme espíritu emprendedor en todas las generaciones.
Ø La empresa sólo quiere producir productos que sean únicos o que ofrezcan alguna ventaja competitiva.
Ø Los principios de la empresa se fundamentan en valores solidos.
Ø Profundo respeto por el entorno y la sociedad.
Buenas prácticas — Bonnier
Ø Solida cultura y cohesión familiares.
Ø Interrelación estrecha entre la identidad de la familia y la de la empresa.
Ø Comunicación fluida dentro de la empresa.
Ø Estructura de control de la familia y la empresa adaptable, altamente sistematizada y eficaz.
Ø Filosofía de propiedad familiar explícita y transparente.
Ø Cada generación renueva libremente el compromiso con la empresa.
Buenas prácticas — Barilla
Ø Vínculos emocionales con la propiedad como principal motivación del sólido crecimiento de la empresa.
Ø Sólidos valores familiares basados en la disciplina personal.
Ø Papel de la familia claramente definido en relación con la empresa a través de las estructuras de control adaptables: “Influir sin interferir”[xiii].
Ø Cada generación se basa en los éxitos de la generación anterior.
Ø Inspiración generacional y objetivos claros gracias a la filosofía del fundador.
(…) para consolidar el
crecimiento a lo largo de diferentes generaciones los responsables del negocio
deben plantear el crecimiento como una filosofía y a la vez como un objetivo que
debe alcanzarse en un periodo de tiempo determinado (…) a medida que crece la
familia también lo hace el número de propietarios, lo que implica abonar más
dividendos (…) las condiciones del mercado cambian y exigen capacidad de
adaptación y renovación (…) cuando el crecimiento se basa en una línea de
trabajo que ha desarrollado y aplicado cada generación de forma sucesiva
articula una idea de valía personal y éxito profesional para la familia y los
líderes. En lugar de simplemente heredar un negocio y sus valores, la
generación sucesora contribuye también de pleno derecho, ya que los líderes han
desarrollado sus propias ideas, en una percepción positiva tanto para ellos
mismos como para los demás, lo que incluye también a familiares no implicados
en la dirección de la empresa y directivos y empleados de la misma.
Tipos de empresa familiar
Ø Efímera[xiv]
Ø Conservadora[xv]
Ø Emprendedora[xvi]
(…) cada generación define
sus principios en cuanto a la propiedad, lo que a su vez tiene efectos sobre la
estrategia (…) y sobre el papel que una persona concreta puede desempeñar
dentro del negocio familiar (…)
(…) la llegada de un líder
de una nueva generación tiene un impacto considerable en el equilibrio
necesario en cada una de las cuatro dimensiones. La familia debe
afrontar una relación intergeneracional diferente, que pasa de la relación
padre-hijo de antaño a una relación entre adultos. El tema de la propiedad
pasa a un primer plano, ya que la nueva generación es muy consiente de las
implicaciones del control de la propiedad. La gestión empresarial nota
considerablemente la llegada de la nueva generación, con sus diferencias en
cuanto a formación y experiencia en relación con la generación saliente. Cada
persona, tanto de las generaciones entrantes como de las salientes, se ve
afectada por las diferencias derivadas de sus respectivas fases vitales (…) el
equilibrio establecido por la generación saliente se somete a una
transformación global cuando llegan los líderes de la nueva generación.
(…) los retos del sucesor que toma las riendas del negocio familiar son de índole diversa (…)
Ø Una cultura empresarial definida por una sola persona.
Ø Una estrategia empresarial adaptada a las experiencias del líder saliente.
Ø Una relación padre-hijo entre el líder saliente y el líder entrante.
Las transiciones entre
generaciones representan los períodos más delicados para cualquier empresa
familiar multigeneracional (…) para encontrar el equilibrio entre los cuatro
niveles de interés[xvii] (…) queda
obsoleta y se plantea la necesidad de encontrar un nuevo equilibrio para
ofrecer estabilidad y transparencia a todo el sistema (…)
Punto débil 1: Falta de
experiencia en transmisiones generacionales
(…) las generaciones (…)
experimentan la sucesión sólo dos veces: cuando toman el control de la empresa
familiar y cuando la ceden (…) cada sucesión presenta sus propios requisitos y
características estructurales, consideradas esenciales por las necesidades del
presente y, sobre todo, del futuro.
Punto débil 2: Cambio de
papeles
Punto débil 3: Falta de
adaptación del estilo comunicativo entre generaciones
(…) la mayoría de los
sucesores intenta alcanzar un cierto reconocimiento a la mayor velocidad
posible, centrándose en estrategias comerciales antes de pasar por una
transición mediante un proceso de formación. Las buenas prácticas (…) nos
enseñan que el crecimiento empresarial debe gestionarse de forma inteligente a
partir de los éxitos, los valores y las tradiciones de las generaciones precedentes
(…) el crecimiento no puede convertirse en una meta que deba alcanzarse a toda
costa (…)
El deseo de crecer como
persona debe guiarse por una serie de objetivos. Para un sucesor que aspira a
desempeñar un papel de líder, los objetivos de crecimiento individual
normalmente pueden buscarse en las dotes de liderazgo de los líderes más
contrastados (…) ¿Cuáles son las cualidades de los líderes que pueden servir
de pauta para alcanzar el crecimiento personal? (…)
Cualidades necesarias para un buen liderazgo
Ø Conocimiento
Ø Experiencia
Ø Lógica
Ø Decisión
Ø Valentía
Ø Dedicación
Ø Creatividad
Ø Intuición
Ø Energía
Ø Capacidad de motivación
Ø Optimismo
(…) los sucesores deben
utilizar como espejo algunas de las cualidades de liderazgo de otras personas
(…)
¿Cómo puede un posible
sucesor crecer como persona y adquirir conocimientos y experiencias? (…)
(…) “¿Qué papeles
desempeñaran los miembros de la familia en la empresa, como propietarios
y gestores, en esta nueva generación?” (…)
Una estrategia de
crecimiento inteligente debe combinar de forma eficaz la tradición con la
innovación. Interiorizar la tradición es una tarea fundamental para un futuro
líder de una nueva generación (…) se requiere una interacción formal e informal
con la generación mayor (…) mejorará la confianza y la comodidad (…)
contribuirá a la armonía familiar. Para adoptar una estrategia de crecimiento
empresarial se necesita valentía, la voluntad de asumir una serie de riesgos
controlados y confianza en el nuevo líder (…)
Las empresas familiares son
estructuras complejas que tienen que compensar y equilibrar necesidades a
cuatro niveles distintos de intereses: familia, propiedad, gestión y personas.
Con el tiempo, las necesidades de estos cuatro accionistas cambian y
evolucionan, con lo que se hace necesario un reequilibrio de fuerzas (…)
«La desconfianza es
un auténtico asesino
de las empresas familiares»[xviii]
La experiencia de las mejores Empresas Familiares
del mundo
Link de interés
• El
liderazgo en la Empresa Familiar
• La
excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Ética
en la Empresa Familiar
• Ética
en el gobierno de la empresa
• Claves
en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• El
relevo generacional en la empresa
• Evolución
y desarrollo de la empresa y de la familia
«La forma de
conservar esta filosofía
es seguir siendo una empresa privada.
Y para reforzarla,
debemos obtener
beneficios mediante el crecimiento y el desarrollo,
unos beneficios que nos permitirán hacer más
para la gente de la
que dependemos»[xix]
ABRAZOTES
[i] Gandhi
[ii] Joachim Schwass
[iii] Mariano Puig
[iv] Los internos de la familia y el
negocio
[v] Los externos procedían del mercado
[vi] La fase “hacer” abarca el período
inicial de un sucesor que se implica de forma activa en la empresa familiar (…)
[vii] (…) la fase “mandar hacer” comienza
cuando el sucesor asciende a un cargo de liderazgo, con una autoridad y
responsabilidades claramente definidas (…)
(…) la fase “mandar hacer” debe servir para consolidar el crecimiento del negocio y
para preparar a los líderes del futuro en la fase “dejar hacer”
[viii] (…) la fase “dejar hacer” se refiere
a la jubilación del sucesor, que se solapa con la fase “hacer” de la generación
siguiente de sucesores, quienes a su vez, pasaran por el mismo ciclo.
[ix] Johnson Wax
[x] Jean Louis Dumas, líder de la
quinta generación de Hermés
[xi] "Jurdeles" es una palabra
del argot gaditano que significa "dinero".
[xii] Mariano Puig
[xiii] A la hora de gestionar la empresa,
los hermanos se guían por el principio de “Influir sin interferir”
[xiv] (…) normalmente es un negocio de una
sola generación o un negocio que se viene abajo en los primeros compases de la
segunda generación (…)
[xv] (…) tal vez haya sobrevivido a lo
largo de varias generaciones, pero se mueve dentro de unos límites que impiden
su crecimiento (…)
[xvi] (…) adquieren una mayor complejidad a
medida que crece la familia (…) en lugar de excluir a miembros de la familia,
buscan estructuras y estrategias inclusivas que puedan responder a las
necesidades cambiantes de la familia en crecimiento. Las familias en
crecimiento presentan (…) una gran diversidad, especialmente en el terreno de
los intereses y las competencias. La idea de fondo es que todos los familiares
puedan beneficiarse del hecho de mantener unido el negocio familiar, ya que las
estructuras y estrategias adoptadas de forma constructiva están pensadas para
dar cabida a las diferentes necesidades de todos los integrantes (…)
(…) el modelo de “empresa familiar emprendedora” es el
que puede potenciar mejor los puntos fuertes de los negocios familiares y a la
vez detectar (e interiorizar) los posibles puntos débiles (…) la divergencia de
intereses y valores en el seno de una familia en crecimiento. Cuando las
familias discrepan en relación con la propiedad o las estrategias de gestión,
se ven obligadas a plantearse la posibilidad de una escisión (…) cómo “podar el
árbol familiar” (…)
[xvii] Familia, propiedad, gestión y
personas
[xviii] Gordon & Nicholson
[xix]
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