viernes, 25 de abril de 2025

Liderazgo sin sombras: Platón para enamorar al talento

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Las organizaciones del siglo XXI se enfrentan a un reto mayúsculo: retener el talento ha pasado a mejor vida, hoy hay que enamorarlo para que aporte el valor que exige un mercado cada vez más convulso e imperativo. Vivimos una época de inflexión que requiere explorar nuevas formulas vinculadas a las estructuras organizativas, las relaciones de trabajo, los modelos de gestión y los estilos de liderar.

Liderazgo sin sombras conecta de manera brillante el pensamiento filosófico con los retos del liderazgo contemporáneo, y ofrece una perspectiva que responde a las demandas de las nuevas generaciones de profesionales, educadas en un hedonismo de derechos y dádivas más que en un estoicismo de obligaciones y compromisos.

Fernando Lallana traza un paralelismo entre el camino de autodescubrimiento que Platón propone en su alegoría de la caverna y el proceso que enfrenta un incrédulo CEO para salir de sus propias cavernas físicas y mentales, tales como la parálisis, la frustración, el desasosiego, el rechazo y las reticencias al cambio que impiden afrontar el mañana de los diferentes contextos empresariales.

 

«La mayor parte de los problemas del mundo

se deben a la gente que quiere ser importante»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) el 35% de las empresas creadas en 2019 ya no existe. Tampoco el 71% de las que surgieron en 2007. La supervivencia empresarial en España muestra una gran fragilidad, principalmente a partir del tercer año. La alta mortandad es un factor determinante para una prudente gestión financiera.

Entre las causas que provocan esta plaga se sitúan la incapacidad de innovación para mantener la competitividad, el desconocimiento del mercado y la inadecuada gestión financiera de los flujos de caja. A estas grietas de manual, se viene añadiendo en los últimos años un factor que, por pasar desapercibido, no atenúa su peso por abrir boquetes en cualquier eslora. Se trata de la in-cultura organizacional, muy vinculada a la gestión de personas (…) hay voces que comienzan a apuntar que las nuevas generaciones de profesionales no aportan, no tanto el saber hacer, sino el saber cómo hacer (…) acento en la falta de liderazgo de los viejos lobos de mar para navegar en las aguas turbulentas del siglo XXI. “¿Quién hay a los mandos?”, se escucha con creciente frecuencia mientras el dedo acusador señala al CEO o a la persona que ocupa una dirección industrial, financiera o de recursos humanos.

La gestión de los equipos, en un sentido amplio, tiene que ver con tomar el timón y llevar la nave a buen puerto (…) gestionar lleva implícito el gesto, entendido como herramienta con que materializar la hazaña. El gesto tiene que ver con el estilo, la comunicación, el ejemplo, los valores, las sensibilidades, las fidelidades y las maneras de dirigir y dejarse dirigir.

 

(…) oportunidad para reflexionar sobre la nueva mentalidad de las organización del siglo XXI (…)

 

«Una vida sin examen

no es una vida que valga la pena vivir»[iii]

 

Introducción

(…) “El NO es una herramienta estratégica, clave para garantizar la eficiencia, la claridad y el bienestar dentro de una organización. Aprender a decir NO de manera inteligente y oportuna no solo es importante, sino esencial para el éxito empresarial a largo plazo. (…) La cultura de la disponibilidad constante es insostenible. Defender este posicionamiento era motivo de perdida de confianza, y quien sabe si algo más, escaso tiempo atrás. “El NO protege la eficiencia, el bienestar y la sostenibilidad de una empresa. Aprender a decir NO es (…) un SÍ a un futuro más próspero y equilibrado”. ¿Alguien se atreve a negar que estamos a las puertas de una nueva era en la cultura organizacional?

 

(…) la atracción y fidelización de líderes y profesionales con talento es el gran desafío de las organizaciones del siglo XXI. Ya no se habla de retener el talento sino de hacer las cosas bien, diría que muy bien, para que el talento decida permanecer. El cambio de perspectiva condiciona el modo de encarar los desafíos (…)

 

(…) no sirve atraer, retener o ni siquiera motivar. Es preciso un paso más: enamorar el talento. “Las personas más exitosas hacen lo que aman. Parece un bonito aforismo, aunque no hay datos que lo respalden (…)

Cuando estas enamorado, el otro te hace sentir seguro, curioso y animado. Es el mismo cóctel cuando haces algo que amas. Si las empresas quieren creatividad, innovación, resiliencia, y desean por encima de todo compromiso, tienen que conjugar la palabra amor (…)

 

Muchas organizaciones encuentran dificultades para entrar en un cambio de paradigma donde la trascendencia, el propósito, la virtud personal y profesional, la autonomía, la responsabilidad, la prioridad de la generación de valor, el disfrute y el alineamiento con el cumplimiento de objetivos son factores imperantes. Tanto gestores como gestionados están llamados a abandonar realidades mundanas y arcaicas en las que solo hay sombras de la realidad (…)

 

(…) no pocas organizaciones tienen dificultades para tirarse a la piscina del nuevo enfoque. Una veces porque los mandos no son capaces de alumbrar y liderar un cambio de modelo (…) las resistencias de quienes conforman las estructuras son tan rígidas que retrasan o nos permiten irrumpir en una nueva era (…)

 

(…) la satisfacción del ámbito laboral multiplica la autoestima y favorece entornos saludables. Trabajar con pasión y propósito no solo mejora los resultados, sino que crea un círculo virtuoso de bienestar y éxito.

 

(…) a partir del cimiento de la sostenibilidad técnica y financiera, prioriza la empatía, fomenta la comunicación abierta y promueve la colaboración como pilares fundamentales para el éxito. En lugar de enfocarse en el control, se enfoca en la confianza; en lugar de imponer, inspira. Una fuerte cultura empresarial (…) “H3O: humildad, humanidad, honestidad y osadía

(…) la caverna es la mayor parte de las ocasiones, no es un espacio exterior cual redil ovino, sino una jaula mental, intelectual o emocional (…)

 

«La libertad consiste en ser

 dueños de la propia vida»[iv]

 

¿Hay sombras en nuestro liderazgo?

Ø  ¿Por qué?

o   ¿Es positivo o negativo que las haya?

§  ¿Para nosotros o para el equipo?

 

Platón, Sócrates, Aristóteles, etc., ¿es necesario leerlos? Si tengo que responder mal vamos. Es de suma importancia al igual que El Quijote u otros libros clave para entender el comportamiento de las personas. En tiempos de autoayuda, de prisas, de no pararnos a razonar, abogo por todo lo contrario templar, parar y mandar.

 

Quiero tomarme tiempo para pensar, reflexionar, entender el contexto, desarrollar el pensamiento crítico y todo lo anterior para anticiparme a la siguiente disrupción, atraer a las mejores personas, hacer, construir, una compañía que sea imán para las buenas personas, para que sean ellos lo que nos busquen, nos recomienden, se comprometan con nosotros. Si llegamos al corazón del talento, tendremos personas dispuestas a llevar pesadas mochilas a nuestro lado, si las defraudamos se marcharan.

 

Utilizando una frase de Fernando Lallana “Los desafíos son regalos que te obligan a buscar un nuevo centro de gravedad”, no temamos a los desafíos, gestionémoslos son pruebas que nos pone el camino. El centro de gravedad es mi equipo, si ellos confían en mí y yo en ellos la balanza siempre estará equilibrada y podremos centrarnos todos en lo importante, enamorar a nuestros stakeholders.

 

¡Atrévete a liderar sin sombras!

 

«El sabio querrá estar siempre con

quien sea mejor que él»[v]

 

Sombras, cuevas, grutas, madrigueras, fosas y cavernas son metáforas más que recurrentes en la mitología, la filosofía y la literatura. Representan espacios de introspección, transformación y confrontación. Actúan como lugares de aislamiento donde los individuos se enfrentan a sus sombras, experimentan un renacimiento o alcanzan conocimiento. La caverna ha sido generalmente utilizada en la literatura como símbolo de viaje interior y metamorfosis (…) también simboliza el vientre materno o el inframundo, espacios donde los héroes pasan pruebas y afrontan sus miedos antes de ser purificados.

 

En el campo del management, el descenso al frio sótano de la realidad implica un constante replanteamiento de verdades que, aparentemente, se dan por ancladas (…)

 

Es la cruda realidad a la que se enfrentan muchas organizaciones. Que ni siquiera conocen las sombras que les afectan. Sus CEO o directivos no han tenido tiempo (…) de detenerse a realizar un análisis de las enfermedades que carcomen sus estructuras. Muchas compañías están en una situación crítica porque no son conscientes, o simplemente prefieren ignorar, las grietas que amenazan sus sostenibilidad y crecimiento (…)

 

(…) la pregunta no es si el problema tendrá consecuencias, sino cuándo y con qué magnitud (…)

Salir al paso de la realidad ―en definitiva, cuestionarse si estamos en la caverna (o si la caverna está instalada en nuestra mente)― implica una actitud permanente de alerta y de honradez (…)

 

Las organizaciones que no se cuestionan sus procesos corren el riesgo de quedarse ancladas en la caverna. Ser disruptivo permite anticiparse a tendencias y responder de manera proactiva a las necesidades cambiantes del mercado (…)

 

(…) ser disruptivo no es un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar, aportar valor y mantener la relevancia (…)

 

(…) de la caverna también se sale, pero hay que salir juntos. Y, en cualquier caso, el compromiso como equipo será el mejor filtro para separar el grano de la paja; para que cada individuo tome la decisión de si quiere permanecer en la cueva o desea salir a la luz.

 

(…) para Platón, quien ha tenido acceso a la realidad tiene la obligación moral de ayudar al resto a desprenderse de la ignorancia. Nace así la idea de difundir el conocimiento en términos organizacionales. Aunque las ideas de quien regresa a la caverna resulten desconcertantes entre los que todavía la habitan, existe un compromiso de ayudar a entrar en una nueva mentalidad.

 

Una empresa donde el saber hacer está bajo llave es vulnerable. Y, si los guardianes de la información abandonan la organización, se genera un vacío crítico. Socializar el conocimiento con sentido asegura que las capacidades y la experiencia queden integradas en la cultura y los procesos, fortaleciendo su continuidad.

 

(…) todas las organizaciones dicen desear y buscar talento (…) ¿saben identificarlo?, ¿dirigen bien la búsqueda?, ¿tienen los cazatalentos las ideas claras sobre dónde y cómo echar las redes? (…) ¿los profesionales de recursos humanos se han parado a pensar qué es el talento?, ¿se puede encontrar sin saber cuál es la fórmula?, ¿se necesita el mismo talento ahora que hace diez o quince años? (…)

 

(…) ¿Qué carajo en el talento?[vi] ¿Qué factores determinan una persona talentosa? ¿Cómo hacer para no contratar gato por liebre?

 

¿Cuál es la fuente de los desempeños extraordinarios? ¿Es resultado de un talento especifico innato la clave para hacer algo con notable maestría, como cantar una canción, jugar al baloncesto o vender automóviles?

 

(…) necesitamos una nueva gestión de personas y de las organizaciones basada en (…) creatividad, coraje y conexiones (…)

 

¿Qué puede aportar el intraemprendimiento al talento de una organización y, por tanto, contribuir a encender las luces en medio de la sombría y fría caverna?

 

(…) la población necesita lideres sólidos, capaces de ofrecer soluciones y crear un futuro mejor, lideres que generen confianza (…)

 

(…) las cualidades que debe tener un buen directivo: “Vive siempre en disposición de dar a los demás. Quien gobierna gana gran crédito si da, si hace el bien. Es la elegante manera del soberano de conquistar el afecto de todos”.

 

Alguien que inspira provoca que su visión, sus acciones y su capacidad de conectar emocionalmente con los demás generen una influencia natural. Inspirar significa despertar la motivación intrínseca, aquella que surge del deseo de contribuir, aprender y crecer (…)

 

(…) la falta de comunicación o su mal manejo genera aislamiento, desconfianza y desmotivación, desintegrando la cohesión.

 

(…) un CEO no solo tiene que dirigir, sino inspirar, tomar decisiones estratégicas y ser un ejemplo para su equipo (…)  

 

(…) las organizaciones deben dejar espacio para la conmoción y el asombro. Y un liderazgo sin sombras puede asimilarse al papel que desempeña la figura del (CEO) narrador en las novelas de Vargas Llosa: “El narrador no debe juzgar a sus personajes, son ellos quienes, a través de sus acciones y sus palabras, demuestran qué tipo de seres son, si buenos o malos, si sinceros o hipócritas”.

 

« De noche,

especialmente,

 es hermoso creer en la luz»[vii]

 

Liderazgo sin sombras

Platón para enamorar al talento

Fernando Lallana

Plataforma editorial


Link de interés

Inteligencia laboral

Management humanista: La estrategia son las personas

Mediocracia: Cuando los mediocres toman el poder

Objetivo: Generar talento

Inteligencia musical

Ética a Nicómaco

Transformando organizaciones: Liderar el cambio

Empoderamiento de equipos: La clave para construir equipos innovadores, proactivos y resolutivos

Hábitos atómicos

El arte de la prudencia

 

«El amigo debe ser como el dinero;

 antes de necesitarlo,

 es necesario saber su valor»[viii]

 

ABRAZOTES


[i] T. S. Eliot

[ii] María Elena García

[iii] Sócrates

[iv] Platón

[v] Ídem

[vi] Pp., 75 (…) “Talento es la capacidad puesta en práctica por una persona, que tiene la voluntad y el compromiso de alcanzar resultados superiores en el entorno concreto de una organización o empresa”.

Pp., 76 (…) áreas que configuran el talento:

Ø  Sé hacer algo: conocimiento,

Ø  Puedo hacer algo: competencia,

Ø  Quiero hacer algo: compromiso.

[vii] Platón

[viii] Sócrates  

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