El Buen Gobierno en la PYME familiar

Estimad@s amigos

Sinopsis

Lograr un buen gobierno en la PYME Familiar significa alcanzar una distinción clara entre Gestión y Gobierno, poner en marcha un Consejo de Administración profesional y activo y, finalmente, si el accionista quiere ejercer su autoridad y liderar la empresa hacia el éxito, anticipar las trampas en las que la empresa familiar puede caer precisamente por desconocimiento de sus debilidades.

Son medidas sencillas, cuya dificultad de implantación no radica en el coste de las mismas, sino en el compromiso necesario de la propiedad para que puedan ser llevadas a cabo. El libro que tiene ahora en sus manos pretende ayudar a la PYME Familiar a avanzar en este sentido.

«La empresa familiar no es sólo el reflejo de los sueños

y el trabajo de una familia;

es la promesa del progreso social de un país»[i]

Introducción

¿Qué es el gobierno corporativo?

¿Pertenecen las empresas a sus dueños? (…) ¿Hasta que punto estos agentes, los stackeholders, no son ya acreedores, junto con los legítimos propietarios, del destino de aquella compañía?

(…) la empresa es para la familia sostén económico, seguridad patrimonial actual y futura, canal de desarrollo profesional y fuente de reconocimiento de los miembros de la familia ante su entorno social y personal. Demasiados intereses cruzados para permitir que el simple devenir de los acontecimientos diarios garantice la cohesión de un ecosistema tan complejo y en continuo cambio.

¿Cuál es entonces el camino a seguir de cara a desarrollar una Política de Buen Gobierno en la Empresa Familiar? ¿Debe ser el propietario al tiempo gerente del negocio o debe buscar a un externo para el puesto? ¿Qué papel le corresponde al Consejo de Administración en una Empresa Familiar? ¿Cómo atender a los intereses de los propietarios, todos, los mayoritarios y los minoritarios al tiempo que se atienden los intereses de la empresa, de sus trabajadores, clientes y proveedores?

«Lo más importante que una familia empresaria

puede hacer para garantizar la continuidad

es la inversión constante en formación

de sus accionistas y familiares»[ii]

El buen gobierno en la PYME familiar, un gran desconocido para la falta que hace. Los autores ponen en valor la importancia del buen gobierno como palanca para la sostenibilidad de las Empresas Familiares.

Siempre es tarde para acometer políticas de buen gobierno en las compañías. Las PYMES no se pueden acoger al tamaño para no abordar una necesidad, el famoso aforismo “ya cruzaremos ese río cuando toque”, puede que nos haga ahogarnos en la orilla, por no haber sido capaces de prever cómo cruzarlo

No dejes para mañana la estrategia de la compañía, estamos hablando del futuro, pero la construcción empezó ayer. Y es ahí donde siempre nos encontramos con los mismos frenos, excusas, y postergaciones, dejémonos de excusas, dediquemos tiempo a lo importante, consensuemos con la familia el futuro de la empresa y con la empresa el futuro de la familia, los dos caras son necesarias y tenemos que dedicarles tiempo, so pena de generar una inviabilidad a medio plazo por no haber sido capaces de marcar un rumbo, y consensuar un destino común.

«Las familias empresarias deben gobernarse

en clave de legado (…)»[iii]

Una republica y una empresa son arquitecturas que admiten un paralelismo asombroso: en la primera el pueblo decide convivir bajo el amparo de unas leyes y unas instituciones de gobierno ―el poder legislativo y el poder ejecutivo―, y elige a los individuos que deberán regir y gobernar el Estado para a continuación pedirles cuentas sobre la gestión realizada.

En la empresa el ordenamiento es similar: los accionistas[iv] acuerdan sus propias leyes que se ven reflejadas en los estatutos sociales[v] y se dotan de una estructura de gobierno, generalmente bajo la forma de Consejo de Administración[vi], que elegirá y supervisará al Director General[vii].

(…) ¿Cómo podemos entonces proteger a la empresa de los peligros clásicos que un proceso sucesorio o de transito generacional en el capital pueden significar para la compañía, al tiempo que garantizamos libertad de acción ―ahora y en el futuro― a los accionistas? (…)

(…) ¿Cómo combinar en nuestra particular “Republica”, nuestra empresa, unas instituciones de gobierno fuertes, con capacidad de gestión propia, profesional e independiente, al tiempo que logramos que exista un verdadero poder soberano, los accionistas, que ejerzan de forma responsable sus atribuciones? (…)

(…) responsabilidades principales que tiene el Consejo de Administración en una Empresa Familiar:

Ø Determinar la misión de la empresa.

Ø Elegir al Director General.

Ø Gestionar la “zona gris”.

Ø Supervisar al ejecutivo principal.

Ø Tomar las decisiones oportunas acerca de los beneficios empresariales.

Ø Velar por que la empresa mantenga una verdadera orientación al cliente.

Ø Impulsar la necesaria revisión estratégica de la empresa.

Ø Mantener informada a la familia acerca de la realidad de la empresa.

La primera pregunta que la familia propietaria debe formularse es ¿Cuál es la misión que queremos que cumpla el Consejo de Administración de nuestra Empresa Familiar? (…)

(…) ¿Afronta la compañía su primer relevo generacional?, ¿Queremos un Consejo de Administración que ayude en el proceso?, ¿Necesita la compañía una profunda revisión y profesionalización en su estilo de gestión?, ¿Queremos un Consejo de Administración que lo impulse?, ¿Su misión es ayudar a la empresa a la empresa a sobrevivir en un entorno de crisis?

¿Cómo dirigir al Director general?[viii]

¿El reglamento de nuestro Consejo de Administración regula la relación entre este órgano y la Dirección General? (…)

Primera fase. Definición de la orientación estratégica o filosofía de trabajo del Consejo de Administración.

Segunda fase. Delimitación de las competencias del Consejo y del Director General.

Tercera fase. Incorporación de todas las actuaciones al reglamento del Consejo de Administración.

Tipologías de accionistas

Ø Accionista exigente con la gestión

Ø Accionista exigente con los resultados

Ø Accionista exigente con la liquidez

Ø Accionista acomodado

¿Cómo se puede aumentar la implicación emocional del accionista?

¿Cómo se puede aumentar la capacitación gerencial?