Hablando en plata: Una guía honesta y transparente para emprender sin miedo y convencer a inversores

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Emprender es el camino más corto para alcanzar la libertad

Los emprendedores contribuyen al bienestar de un país y sirven de inspiración para los jóvenes al crear valor y empleo. Sin embargo, la iniciativa emprendedora escasea y pocos inversores están dispuestos a apostar por start-ups. Aunque emprender debería ser una opción al alcance de todos, el gran desconocimiento sobre el tema y el críptico lenguaje empresarial hacen que muchas personas no se atrevan a dar el paso.

Mathieu Carenzo, con más de veinte años de experiencia como emprendedor y business angel, ofrece un recorrido por todas las etapas de creación, crecimiento y financiación de una empresa y resuelve las dudas, miedos y mitos asociados al emprendimiento, traduciendo los conceptos habituales del mundo financiero a un lenguaje sencillo, directo y accesible.

Este libro te permitirá entender las diferencias entre los intereses de emprendedores e inversores, qué tipos de inversores existen y cómo interpretar su jerga, cómo identificar al inversor adecuado para ti, cuáles son las fases del proceso de inversión y qué errores evitar en una negociación.

Ésta es una lectura imprescindible para futuros emprendedores e inversores. Con ejemplos claros y prácticos, Hablando en plata te brinda las claves para que des el paso definitivo.

 

«El éxito no es definitivo,

el fracaso no es fatal,

es el coraje de continuar lo que cuenta»[i]

 

Introducción

(…) conozco muchas personas talentosas y ansiosas de perseguir oportunidades emprendedoras (…) que nunca lo hacen. Creo firmemente que hay dos razones fundamentales para esto: la falta de conocimiento y el mido.

 

Mi abuelo fue dentista. ¿Era mi abuelo un emprendedor? Sí. Aunque no hubiese creado un negocio disruptivo, tenía a dos personas trabajando para él.

¿Una abogada que abre su despacho es una emprendedora?

También lo es.

¿Un financiero que lanza un nuevo fondo de inversión es un emprendedor? Sin duda.

¿Son Elon Musk y Amancio Ortega emprendedores? Claro que sí…

La diferencia es el impacto que provocan… algunos quieren y son capaces de pasar del servicio al producto (…) y otros no. Algunos necesitan inversores y otros no (…) son dueños de su cuenta de resultados. Todos crean valor y empleo con sus empresas.

 

«La preparación no garantiza el éxito,

 pero, sin ella,

 las posibilidades de éxito disminuyen significativamente»[ii]

 

¿Hay que hablar en plata? ¡Sí! es necesario para evitar malos entendidos en las conversaciones entre inversores e invertidos. Debemos evitar las dobleces, las palabras a medias, los anglicismos, las suposiciones, proyecciones, o los ya se verá.

 

Mathieu Carenzo escribe en Hablando en plata de manera didáctica, fácil de entender, con mensajes accesibles que los emprendedores pueden poner en práctica y validar.

 

Si nuestra comunicación no traslada confianza, credibilidad, muestra la realidad de nuestra startup no convenceremos, si no convencemos los inversores no abrirán la cartera, si no abren la cartera y nosotros no escalamos las ventas moriremos en la orilla, “pequeño detalle sin importancia”.

 

Mejorar nuestra manera de comunicarnos es clave, no pierdas la oportunidad de mejorarla.

 

«No existe un mercado,

 sólo hay pruebas de mercado»[iii]

 

Involucrar a socios financieros es una decisión que debemos tomar como emprendedores; en muchos casos, por necesidad . Esta decisión afecta al control que podamos mantener sobre la empresa. En el caso de que decidamos contar con financiación externa, la persona o institución que lo financie también es una pieza clave del proyecto.

(…) dos perfiles imprescindibles para el éxito de una iniciativa emprendedora a gran escala (…) los emprendedores, que aportan tiempo, trabajo y, ocasional mente, capital (…) los inversores, que aportan capital y, ocasionalmente, tiempo y trabajo.

 

Emprender conlleva un alto desgaste emocional (…)  Debemos asumir, sin miedo, que los errores, las equivocaciones o incluso el fracaso son una parte del aprendizaje. Es de la incertidumbre de donde parte el camino que nos llevará hasta donde, con mucho trabajo y algo de suerte, nos podemos encontrar con Gutenberg, Colón, Gates, Jobs u Ortega.

 

Invertir no es sólo una cuestión de dinero, sino de propósito. Si hoy tengo participaciones en «unicornios» (…) y en varias scale-ups (…) no es porque haya tenido suerte, sino porque fue una decisión razonada desde el primer minuto (…)

 

Muchos grandes proyectos se quedan en el camino porque no encuentran a los inversores adecuados. Esto se debe a que la de manda de capital es mayor que la oferta y la falta de conocimiento de los procesos juega en contra de los emprendedores. Si con seguimos igualar el equilibrio de poder, lograremos resultados positivos.

 

Los dilemas del emprendedor

(…) tarde o temprano, todos tendremos que hacer frente a (…)

Ø  ¿Trabajar por cuenta ajena o emprender?[iv]

Ø  ¿Emprender solo o con socios?[v]

Ø  ¿Crecimiento o control?[vi]

Ø  ¿Crear una necesidad o atender una necesidad que ya exista?[vii]

Ø  ¿Observar o probar?[viii]

Ø  ¿B2B 0 B2C?[ix]

Ø  ¿Cuándo lanzar?, ¿mejor hacerlo ahora o esperar?[x]

Ø  ¿Deuda o capital?[xi]

Ø  ¿Subcontratación de tecnología o desarrollo interno?[xii]

Ø  ¿Con qué fuente de financiación privada crecer?[xiii]

 

Tiempo y dinero. Así se calcula el retorno de la inversión. Muy sencillo. Dos dimensiones.

 

No existe “tracción”, únicamente “pruebas de tracción”. A los inversores nos importan mercados grandes es verdad, pero más que nada accesibles. Buscamos pruebas, no hipótesis.

 

Un inversor ángel no se dedica a comprar (participación mayoritaria) empresas baratas, sino a invertir (participación minoritaria) en empresas lideradas por emprendedores prometedores que crean empresas que tendrán mucho valor en el futuro.

 

(…) no busques inversión si no estas preparado. Debes hallar la ocasión apropiada y conocer tus limitaciones (…)

 

Fases de un proceso de inversión

Ø  Primer contacto

Ø  Presentación individual o a un grupo reducido de inversores

Ø  Presentaciones posteriores

Ø  Definición del acuerdo

Ø  Due diligence

Ø  Cierre del acuerdo

 

Materiales de comunicación con inversores

Ø  El elevator pitch

Ø  One-pager

Ø  Presentaciones

Ø  Plan de negocios

 

¿Qué no hacer en una negociación?

Ø  Ver al inversor como tu enemigo

Ø  No escuchar

Ø  Ejercer demasiada presión

Ø  Que tus emociones tomen el control

Ø  Cerrarse en banda

 

«El vocabulario es un río,

 siempre fluyendo,

 y no una presa»[xiv]

 

Hablando en plata

Una guía honesta y transparente para emprender sin miedo y convencer a inversores

Mathieu Carenzo

Gestión 2000

Link de interés

• El arte de empezar

• El arte de cautivar

• El arte de empezar 2.0

• El pacto de socios en las startup

• Private Equity: Introducción a la financiación privada de las empresas (capital riesgo, capital expansión, LBO y turnaround)

• Cómo cerrar rondas de financiación con éxito

 

«Yo creo en la suerte,

y he descubierto que cuanto más trabajo,

 más suerte tengo»[xv]

 

ABRAZOTES

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[i] Winston Churchill

[ii] Confucio

[iii] Pierre Reverdy

[iv] ¿Cuáles serán las consecuencias si tomo la decisión de emprender?

Ø  ¿Cuál es el momento ideal para poner en marcha mi proyecto emprendedor?

Ø  ¿Cómo puedo reducir la incertidumbre?

Ø  ¿Qué formación debo tener si quiero emprender?

Ø  ¿Cuál es la edad ideal para emprender?

Ø  ¿La juventud es una ventaja a la hora de emprender?

Ø  ¿Puede mi experiencia profesional previa en empresa perjudicarme de alguna manera?

[v] ¿Cómo puedo saber si necesito o no socios para desarrollar mi proyecto?

Ø  ¿Qué proyectos recomiendas emprender solo y cuáles recomiendas buscar socios?

Ø  ¿Y si emprendo en solitario para mantener el control sobre el proyecto?

Ø  ¿Y si no tengo otro remedio que hacerlo solo porque no he encontrado a nadie para formar equipo?

Ø  ¿Qué perfiles son los más adecuados para formar el equipo fundador?

Ø  ¿Es buena idea empezar un negocio con amigos y familiares?

Ø  ¿Cuándo sabre que tengo el equipo adecuado para empezar con garantías de éxito?

Ø  ¿Cómo recomiendas que los miembros del equipo fundador participen en la empresa?

[vi] ¿Qué debo considerar que es más importante, el crecimiento o el control?

Ø  ¿Hay distintos modelos de negocio según me interese crecer o mantener el control?

Ø  ¿Puede ser peligroso crecer sin el control total de mi sociedad?

Ø  ¿Aspirar a mantener todo el control puede frenar el crecimiento?

Ø  ¿Y no podría acudir a los bancos para crecer con deuda y así no ceder participaciones?

[vii] ¿Puedo crear una necesidad?

Ø  ¿Cómo se identifica una necesidad insatisfecha?

Ø  Pero Henry Ford dijo una vez: “Si les hubiese preguntado a los clientes que querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. ¿Acaso la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo demuestras?

Ø  ¿Cómo puedo saber si mis clientes potenciales tienen una necesidad latente? ¿Qué características tienen esos clientes?

Ø  ¿Dónde puedo encontrar a esos clientes pioneros?

[viii] ¿Es mejor esperar y observar o es preferible no dejar que pase una oportunidad y probar?

Ø  ¿Qué es más importante, la observación o la prueba?

Ø  ¿Qué es primero, la prueba o la observación?

Ø  ¿Cuándo puedo dar por terminada la observación para empezar con la prueba?

[ix] ¿Qué es más conveniente, crear una empresa B2B o B2C?

Ø  ¿Quiénes son mejores clientes, los consumidores o las empresas?

Ø  ¿Cuáles son las diferencias principales entre empresas con modelos de negocio B2C o B2B?

Ø  Hay muchas tipologías de empresas en B2B, ¿son las pymes un mercado atractivo?

[x] ¿Es mejor lanzar y ser el primero o esperar y ser el mejor preparado?

Ø  ¿Te parece que primero me dará una ventaja competitiva, lo que en inglés se denomina firt mover advantage?

Ø  ¿Si lanzo demasiado pronto corro el riesgo de que el mercado perciba negativamente mi producto?

Ø  ¿Necesito una buena campaña para lanzar mi producto o servicio?

Ø  ¿Me recomiendas probar mi producto entre mis amigos antes de lanzarlo?

Ø  ¿Debo invertir en una campaña online de redes sociales y Google Ads?

[xi] ¿Deuda o capital? ¿Existe alguna ventaja de una sobre otra?

Ø  ¿Existen subvenciones para empezar mi proyecto?

Ø  ¿Qué condicionantes tiene pedir un préstamo al banco?

Ø  ¿Qué documentación tengo que llevar al banco para solicitar un crédito financiero?

Ø  ¿Qué puedo hacer si no me dan un préstamo?

Ø  ¿Qué consecuencias tiene ceder el capital?

[xii] ¿Tan importante es contar con un perfil técnico en el equipo fundador y desarrollar una tecnología propia?

Ø  ¿Qué tipo de empresas necesitan un desarrollo interno?

Ø  ¿Qué otras consecuencias se derivan de subcontratar la tecnología en lugar de desarrollarla internamente?

Ø  ¿Qué consecuencias para la financiación puede tener no incluir esos perfiles en el equipo y subcontratarlos?

[xiii] ¿Qué opciones existen?

Ø  ¿Qué ventajas e inconvenientes tienen cada una de esas opciones?

Ø  ¿Realmente merece la pena conseguir financiación externa?

Ø  Cuándo es el momento de buscar financiación externa?

[xiv] John Ciardi

[xv] Thomas Jefferson

El problema de arrancar en frío: Cómo lanzar y escalar efectos de red

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Andrew Chen, experto mundialmente reconocido en el lanzamiento de plataformas de red, que fue ejecutivo de Uber y ahora es general partner de Andreessen Horowitz, explica en este libro cuáles son las claves para conseguir arrancar un proyecto desde cero y crear un círculo virtuoso que permita que el negocio despegue.

El autor no solo explica paso a paso la manera correcta de hacerlo, sino que detalla los aciertos y errores de startups exitosas como LinkedIn, Twitch, Zoom, Dropbox, Tinder, Uber, Airbnb o Pinterest.

En definitiva, este es un libro imprescindible para quien esté gestionando un negocio de red o piense en lanzarlo. Y sus lecciones son válidas para cualquiera que esté emprendiendo un negocio o quiera emprenderlo en un futuro.

 

«Los grandes productos tardan en ser desarrollados (…)

fue un éxito de la noche a la mañana que llevó años»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) un buen ponente y docente siempre tiene que tener una historia que contar, saber contarla y querer contarla (...)

 

«Mi público, sobre todo, no quiere leer explicaciones.

Es aburrido, quiere leer opiniones»[iii]

 

Introducción

(…) Uber podría parecer una aplicación sencilla; al fin y al cabo, la premisa era siempre pulsar un botón y conseguir un viaje. Pero bajo su aparentemente básica interfaz de usuario se escondía una com­pleja operación global necesaria para sostener el negocio. La aplicación se asentaba en una amplia red mundial de redes más pequeñas, que representaban ciudades y países. Cada una de estas redes tenía que ponerse en marcha, escalarse y defenderse de los competidores, a cualquier hora del día.

 

(…) se consideraban los directores generales de sus mercados, responsables de los ingresos y los resultados, de los esfuerzos de miles de personas de operaciones; y siempre estaban cerca de los problemas más complicados del negocio (…) añadir más conductores a la red de Uber era una de las palancas más importantes que teníamos para hacer crecer el negocio.

 

Mi paso por Uber fue una experiencia inolvidable. Pude ver cómo una empresa emergente crecía hasta tener decenas de miles de empleados, millones de clientes y miles de millones de ingresos. Vi cómo los nuevos productos empezaban de cero y luego escalaban rápidamente hasta dominar el mercado (…)

 

(…) El concepto efecto de red se ha convertido casi en un cliché. Es un remate a preguntas difíciles, como «¿qué pasa si tu competencia va detrás de ti?». Efecto de red. «¿Por qué dices que esto seguirá cre­ciendo tan rápido como hasta ahora?». Efecto de red. «¿Por qué hemos de financiar tu empresa en lugar de la empresa X?». Efecto de red. Todas las empresas emergentes afirman tenerlo, y se ha convertido en una explicación estándar del porqué las empresas de éxito salen adelante.

 

(…) ¿Cómo se puede oír algo miles de veces y seguir sin entenderlo totalmente?

 

(…) ¿Qué son realmente los efectos de red? ¿Cómo se aplican a tu negocio? ¿Cómo sabes si tu producto los tiene —y qué otros productos no los tienen—? ¿Por qué son tan difíciles de crear y cómo se crean? ¿Puedes añadir una red a tu producto a posteriori? ¿Cómo afectan a las métricas de tu negocio, a nivel táctico? ¿Es realmente correcta la ley de Metcalfe fe (que mide el valor de una tecnología o una red), o deberías aplicar algo más a tu estrategia? ¿Fracasará tu red o tendrá éxito? ¿Tienen tus competidores efectos de red?; y si es así, ¿Cuál es la mejor manera de competir con ellos?

 

(…) ¿Cuál es la forma correcta de lanzar un produc­to, y cuál es el camino para la expansión? ¿Cómo se crean efectos de red en el producto? ¿Cómo saber cuándo se producen los efectos de red y si son lo suficientemente fuertes como para crear defensas?

¿Cómo elegir las métricas correctas para optimizar el crecimiento viral, el reenganche, la capacidad de defensa y otros efectos deseados? ¿Qué características del producto se construyen para amplificar los efectos de la red?

(…) ¿Cómo se puede se­guir ampliando una red que ya funciona, especialmente frente a la sa­turación, la competencia y otras dinámicas negativas?

¿Qué ocurre cuando dos productos en red compiten, qué hace que uno gane al otro? ¿Por qué vemos que las grandes redes suelen sucumbir ante las más pequeñas? ¿Cómo se lanzan nuevas redes en nuevas geografías y líneas de productos, especialmente en mercados competitivos?

 

(…) Los efectos de red son una fuerza poderosa y crítica en el sector tecnológico: a medida que la economía se reinven­te, será aún más importante entenderlos.

(…) preguntémonos: ¿Qué es un efecto de red?

 

«Ven por la herramienta,

quédate por la red»[iv]

 

¿Cuál es el problema para hacer crecer nuestro producto /servicio? ¿Qué es y cómo puede verse afectado el despegue por un arranque en frío?

 

Andrew Chen aborda en El problema de arrancar en frio desde estados muy iniciales a escalar efectos en  red, lo hace de manera muy didáctica, desgranando paso a paso cómo lo hicieron con sus aciertos y errores Wikipedia, Tinder, Zoom, Clubhouse, LinkedIn, Instagram, Reddit, Uber, Dropbox, PayPal, Twitch. eBay, YouTube, Google+... Puede parecer un libro para emprendedores que están buscando ser el próximo unicornio, decacornio o el nombre que queramos ponerle, pero creo que es un error.

 

Es una obra del que un directivo que opera en un sector tradicional puede encontrar enseñanzas, solo hay que saber preguntar (y eso que el autor deja muchas en cada capítulo) y buscar las analogías de los ejemplos en nuestro día a día.   

 

Libro práctico del que podemos extraer ¿Qué más podemos pedir?

 

«Si tienes el problema del huevo y la gallina,

compra la gallina»[v]

 

(…) un efecto en red describe lo que sucede cuando los productos aumentan su valor a medida que más personas lo utilizan (…)

 

(…) un efecto en red exitoso requiere tanto un producto como su red (…) el producto suele estar echo de software, mientras que la red suele estar hecha de personas.

 

(…) ¿Cómo podemos saber si un producto tiene un efecto de red y, en caso afirmativo, cuán fuerte es?

 

(…) los competidores más grandes suelen ser capaces de copiar el producto, pero les resulta difícil capturar la red (…)

 

(…) fuerzas subyacentes:

• El efecto de Adquisición, que permite a los productos aprovechar la red para impulsar la adquisición de usuarios a bajo coste y con gran eficacia a través del crecimiento viral;

• El efecto de Compromiso, que aumenta la interacción entre los usuarios a medida que las redes se van llenando;

• El efecto Económico, que mejora los niveles de monetización y las tasas de conversión, a medida que la red crece.

 

(…) en el caso de Slack se necesitaron casí cuatro años para pasar de la fundación de Glitch al abandono de este primer producto, con casí toda la financiación de la empresa consumida y los empleados despedidos. Hicieron falta otros dos largos años para repetir el arduo viaje de ir de cero a uno: elegir un nuevo producto ampliamente, reconstruir al equipo, cambiar el nombre a Slack y conseguir financiación para la nueva estrategia (...)

(…) ¿Qué ocurrió entre el momento en que la empresa puso en marcha formalmente Slack y el momento en que parecía que realmente funcionaba? ¿Qué se puede aprender? ¿Qué se puede replicar?

 

(…) ¿Cuántos usuarios necesita tu red para que la experiencia del producto sea buena? (…)

 

(…) en el caso de los nuevos productos es importante tener una hipótesis sobre el tamaño de la red antes de empezar (…)

 

(…) ¿Qué se necesita para construir la primera red atómica? ¿Y por qué es tan difícil? (…)

 

(…) un nuevo producto debe ser capaz de responder a preguntas detalladas si quiere ser exitoso:

• ¿Quién es el lado duro de su red y cómo utilizará el producto?

• ¿Cuál es la propuesta de valor única para el lado duro (y a su vez, para el lado facil de la red)?

• ¿Cómo se entera de la aplicación por primera vez y en qué contexto?

• Para los usuarios del lado duro, a medida que la red crece…

• ¿Por qué volverán con más frecuencia y se comprometerán más?

• ¿Qué es lo que hace que se adhieran a tu red de tal manera que, cuando surja una nueva red, se queden con tu producto?

 

(…) es importante entender el lado duro de una red (…) para cualquier nuevo producto que quiera lanzar su red atómica. Sin este grupo crítico, una red atómica tendrá dificultades para despegar (…) es el grupo de usuarios más importante con el que hay que empezar (…) es esencial tener una tesis de por qué tu producto les atraerá desde el primer día.

 

(…) hay que centrarse en atraer a los creadores de contenidos a una nueva plataforma (…) la pregunta es: ¿cómo?

(…) construyendo un producto que resuelva una necesidad importante para el lado duro (…)

 

(…) ¿Cómo encontrar un problema en el que el lado duro de una red está comprometido, pero sus necesidades no están cubiertas? (…)

 

Si (…) hubiera cobrado a todos los usuarios, sin ofrecerles una versión gratuita, podría haber generado más ingresos a corto plazo (…) habría tenido que gastar más en marketing para compensar.

El freemium es una parte esencial del atractivo (…) y de su capacidad de crecimiento. Y una vez que (…) contó con los ingredientes adecuados ―un producto sencillo y excelente―, su modelo de negocio proporcionó los ingresos y el mecanismo para impulsar el crecimiento viral.

 

La combinación de un producto excelente con un lanzamiento en el momento oportuno solucionó rápidamente el problema de arrancar en frio.

 

(…) “¿Alguna vez va a ser rentable?” (…) critica permanente a Uber, porque creció rápidamente al principio, pero quemando miles de millones de dólares antes de su salida a bolsa.

(…) Amazon[vi] perdió dinero en sus primeros diecisiete trimestres consecutivos. Crear una red puede ser caro, muy caro.

 

(…) los equipos de crecimiento[vii] han surgido en todo el sector como un recurso focalizado en escalar los productos hacia la velocidad de escape.

 

Ecuación contable del crecimiento

Ganancia o pérdida de usuarios activos = Usuarios nuevos

+ Usuarios reactivados – Usuarios que se dan de baja

 

Usuarios activos de este mes =

Usuarios activos del mes pasado + Ganancias o perdidas

 

(…) una red necesita retención para prosperar; no puede limitarse a añadir continuamente nuevos usuarios.

 

¿A qué velocidad hay que crecer para seguir la trayectoria de las mayores empresas tecnológicas de los últimos años? (…)

 

(…) la formula puede ser interpretada a la inversa por cualquier empresa que quiera obtener unas referencias a partir de unos pocos parámetros:

• Objetivo de valoración.

• Métrica de entrada

• Años para llegar a la valoración

• Datos empíricos sobre el crecimiento

 

(…) la saturación de la red como la del mercado pueden frenar el crecimiento (…) la formula de luchar contra estas fuerzas inevitablemente es hacer evolucionar constantemente el producto, el mercado objetivo y el conjunto de funcionalidades (…)

 

(…) todos los canales de marketing se degradan con el tiempo (…)

 

Si la ley de clics es descenso dice que los canales de marketing disminuyen con el tiempo, hay que anticiparse continuamente con nuevas ideas de marketing (…)

 

(…)  si eres Goliat ¿Qué haces cuando surge una nueva startup de gran impulso? O si eres David ¿Qué haces cuando un gigante respira en tu nuca?

 

Si los efectos en red son tan poderosos, ¿por qué las redes más grandes son más vulnerables? ¿Y cómo se valora el esfuerzo que han de hacer para enfrentarse a un advenedizo?

 

«El éxito viene acompañado de un problema inevitable:

la saturación del mercado»[viii]

 

El problema de arrancar en frío

Cómo lanzar y escalar efectos de red

Andrew Chen

Libros de cabecera

 

Link de interés

• Cómo cerrar rondas de financiación con éxito: Una guía práctica para operaciones de capital riesgo

• Emprender y liderar una startup: El duró camino hasta el éxito

• Lean analytics: Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup mejor

• Estrategia competitiva

• Inspirado: Cómo crear productos tecnológicos que fascinen a los clientes

• El Cuadro de Mando Integral "The balanced scorecard"

• Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: "The Strategy Focused Organization" para implementar y gestionar su estrategia

• Mi vida en publicidad

• Super Pumped La batalla por Uber: Una ambición desenfrenada

• Organizaciones Exponenciales

• Amazon desatado: Jeff Bezos y la invención de un imperio global

• Pulsa actualizar

• El dilema de los innovadores

• El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua

• El camino hacia el Lean Startup: Cómo aprovechar la visión emprendedora para transformar la cultura de tu empresa e impulsar el crecimiento a largo plazo

• Inteligencia competitiva: ¿Espías?, ¿Oráculos?, ¿Estrategas?

• La inteligencia como herramienta anticipativa: Prospectiva; Del campo de batalla a la empresa

 

«Asumir riesgos y

 “fracasar rápido”»[ix]

 

ABRAZOTES

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[i] Andrew Chen

[ii] Manuel Mates

[iii] Andrew Chen

[iv] Ídem

[v] Ídem

[vi] Alexa está en millones de hogares... pero Amazon pierde miles de millones con ella

[vii] Growth team

[viii] Andrew Chen

[ix] Jeff Bezos