Estimad@s amig@s
Sinopsis
Andrew
Chen,
experto mundialmente reconocido en el lanzamiento de plataformas de red, que
fue ejecutivo de Uber y ahora es general partner de Andreessen Horowitz,
explica en este libro cuáles son las claves para
conseguir arrancar un proyecto desde cero y crear un círculo virtuoso que
permita que el negocio despegue.
El autor no solo explica
paso a paso la manera correcta de hacerlo, sino que detalla los aciertos y
errores de startups exitosas como LinkedIn, Twitch, Zoom, Dropbox,
Tinder, Uber, Airbnb o Pinterest.
En definitiva, este es un libro
imprescindible para quien esté gestionando un negocio de red o piense en
lanzarlo. Y sus lecciones son válidas para cualquiera que esté emprendiendo un
negocio o quiera emprenderlo en un futuro.
«Los grandes
productos tardan en ser desarrollados (…)
fue un éxito de la
noche a la mañana que llevó años»[i]
Prólogo[ii]
(…) un buen ponente y docente
siempre tiene que tener una historia que contar, saber contarla y querer
contarla (...)
«Mi público, sobre
todo, no quiere leer explicaciones.
Es aburrido, quiere
leer opiniones»[iii]
Introducción
(…) Uber podría parecer una
aplicación sencilla; al fin y al cabo, la premisa era siempre pulsar un botón y
conseguir un viaje. Pero bajo su aparentemente básica interfaz de usuario se
escondía una compleja operación global necesaria para sostener el negocio. La
aplicación se asentaba en una amplia red mundial de redes más pequeñas, que
representaban ciudades y países. Cada una de estas redes tenía que ponerse en
marcha, escalarse y defenderse de los competidores, a cualquier hora del día.
(…) se consideraban los
directores generales de sus mercados, responsables de los ingresos y los
resultados, de los esfuerzos de miles de personas de operaciones; y siempre
estaban cerca de los problemas más complicados del negocio (…) añadir más
conductores a la red de Uber era una de las palancas más importantes que
teníamos para hacer crecer el negocio.
Mi paso por Uber fue una
experiencia inolvidable. Pude ver cómo una empresa emergente crecía hasta tener
decenas de miles de empleados, millones de clientes y miles de millones de
ingresos. Vi cómo los nuevos productos empezaban de cero y luego escalaban
rápidamente hasta dominar el mercado (…)
(…) El concepto efecto de
red se ha convertido casi en un cliché. Es un remate a preguntas difíciles,
como «¿qué pasa si tu competencia va detrás de ti?». Efecto de red. «¿Por
qué dices que esto seguirá creciendo tan rápido como hasta ahora?». Efecto
de red. «¿Por qué hemos de financiar tu empresa en lugar de la
empresa X?». Efecto de red. Todas las empresas emergentes afirman tenerlo,
y se ha convertido en una explicación estándar del porqué las empresas de éxito
salen adelante.
(…) ¿Cómo se puede oír
algo miles de veces y seguir sin entenderlo totalmente?
(…) ¿Qué son
realmente los efectos de red? ¿Cómo se aplican a tu negocio? ¿Cómo sabes si tu
producto los tiene —y qué otros productos no los tienen—? ¿Por
qué son tan difíciles de crear y cómo se crean? ¿Puedes añadir una red a tu
producto a posteriori? ¿Cómo afectan a las métricas de
tu negocio, a nivel táctico? ¿Es realmente correcta la ley de
Metcalfe fe (que mide el valor de una tecnología o una red), o deberías
aplicar algo más a tu estrategia? ¿Fracasará tu red o tendrá éxito? ¿Tienen tus
competidores efectos de red?; y si es así, ¿Cuál es la mejor manera de
competir con ellos?
(…) ¿Cuál es la forma
correcta de lanzar un producto, y cuál es el camino para la expansión?
¿Cómo se crean efectos de red en el producto? ¿Cómo saber cuándo se producen
los efectos de red y si son lo suficientemente fuertes como para crear
defensas?
¿Cómo elegir las métricas
correctas para optimizar el crecimiento viral, el reenganche,
la capacidad de defensa y otros efectos deseados? ¿Qué características del
producto se construyen para amplificar los efectos de la red?
(…) ¿Cómo se puede seguir
ampliando una red que ya funciona, especialmente frente a la saturación,
la competencia y otras dinámicas negativas?
¿Qué ocurre cuando dos
productos en red compiten, qué hace que uno gane al otro? ¿Por
qué vemos que las grandes redes suelen sucumbir ante las más pequeñas? ¿Cómo se
lanzan nuevas redes en nuevas geografías y líneas de productos, especialmente
en mercados competitivos?
(…) Los efectos de red son
una fuerza poderosa y crítica en el sector tecnológico: a medida que la
economía se reinvente, será aún más importante entenderlos.
(…) preguntémonos: ¿Qué
es un efecto de red?
«Ven por la
herramienta,
quédate por la red»[iv]
¿Cuál es el problema para
hacer crecer nuestro producto /servicio? ¿Qué es y cómo puede verse afectado el
despegue por un arranque
en frío?
Andrew Chen aborda
en El
problema de arrancar en frio desde estados muy iniciales a escalar efectos en red, lo hace de manera muy didáctica, desgranando paso a paso cómo lo hicieron
con sus aciertos y errores Wikipedia, Tinder, Zoom, Clubhouse, LinkedIn, Instagram, Reddit, Uber, Dropbox, PayPal, Twitch. eBay, YouTube, Google+... Puede parecer un libro para emprendedores que están
buscando ser el próximo unicornio, decacornio
o el nombre que queramos ponerle, pero creo que es un error.
Es una obra del que un
directivo que opera en un sector tradicional puede encontrar enseñanzas, solo
hay que saber preguntar (y eso que el autor deja muchas en cada capítulo) y
buscar las analogías de los ejemplos en nuestro día a día.
Libro práctico
del que podemos extraer ¿Qué más podemos pedir?
«Si tienes el
problema del huevo y la gallina,
compra la gallina»[v]
(…) un efecto en red describe
lo que sucede cuando los productos aumentan su valor a medida que más personas
lo utilizan (…)
(…) un efecto en red exitoso
requiere tanto un producto como su red (…) el producto suele estar echo de software,
mientras que la red suele estar hecha de personas.
(…) ¿Cómo podemos saber
si un producto tiene un efecto de red y, en caso afirmativo, cuán
fuerte es?
(…) los competidores más
grandes suelen ser capaces de copiar el producto, pero les resulta difícil
capturar la red (…)
(…) fuerzas subyacentes:
• El efecto de Adquisición,
que permite a los productos aprovechar la red para impulsar la adquisición de
usuarios a bajo coste y con gran eficacia a través del crecimiento viral;
• El efecto de Compromiso,
que aumenta la interacción entre los usuarios a medida que las redes se van
llenando;
• El efecto Económico,
que mejora los niveles de monetización y las tasas de conversión, a medida que
la red crece.
(…) en el caso de Slack se necesitaron
casí cuatro años para pasar de la fundación de Glitch al abandono de este
primer producto, con casí toda la financiación de la empresa consumida y los
empleados despedidos. Hicieron falta otros dos largos años para repetir el
arduo viaje de ir de
cero a uno: elegir un nuevo producto ampliamente, reconstruir al
equipo, cambiar el nombre a Slack y conseguir financiación para la nueva
estrategia (...)
(…) ¿Qué ocurrió entre el
momento en que la empresa puso en marcha formalmente Slack y el momento en que
parecía que realmente funcionaba? ¿Qué se puede aprender? ¿Qué se puede
replicar?
(…) ¿Cuántos usuarios necesita
tu red para que la experiencia del producto sea buena? (…)
(…) en el caso de los nuevos
productos es importante tener una hipótesis sobre el tamaño de la red antes de
empezar (…)
(…) ¿Qué se necesita para
construir la primera red atómica? ¿Y por qué es tan difícil? (…)
(…) un nuevo producto debe
ser capaz de responder a preguntas detalladas si quiere ser exitoso:
• ¿Quién es el lado duro
de su red y cómo utilizará el producto?
• ¿Cuál es la propuesta
de valor única para el lado duro (y a su vez, para el lado facil de la red)?
• ¿Cómo se entera de la
aplicación por primera vez y en qué contexto?
• Para los usuarios del lado
duro, a medida que la red crece…
• ¿Por qué volverán con
más frecuencia y se comprometerán más?
• ¿Qué es lo que hace que
se adhieran a tu red de tal manera que, cuando surja una nueva red, se
queden con tu producto?
(…) es importante entender
el lado duro de una red (…) para cualquier nuevo producto que quiera lanzar su
red atómica. Sin este grupo crítico, una red atómica tendrá dificultades para
despegar (…) es el grupo de usuarios más importante con el que hay que empezar
(…) es esencial tener una tesis de por qué tu producto les atraerá desde el
primer día.
(…) hay que centrarse en
atraer a los creadores de contenidos a una nueva plataforma (…) la pregunta es:
¿cómo?
(…) construyendo un
producto que resuelva una necesidad importante para el lado duro (…)
(…) ¿Cómo encontrar un problema
en el que el lado duro de una red está comprometido, pero sus necesidades no
están cubiertas? (…)
Si (…) hubiera cobrado a
todos los usuarios, sin ofrecerles una versión gratuita, podría haber generado más
ingresos a corto plazo (…) habría tenido que gastar más en marketing para compensar.
El freemium es una parte
esencial del atractivo (…) y de su capacidad de crecimiento. Y una vez que (…) contó
con los ingredientes adecuados ―un producto sencillo y excelente―, su modelo de
negocio proporcionó los ingresos y el mecanismo para impulsar el crecimiento
viral.
La combinación de un
producto excelente con un lanzamiento en el momento oportuno solucionó
rápidamente el problema de arrancar en frio.
(…) “¿Alguna vez va a ser
rentable?” (…) critica permanente a Uber, porque creció rápidamente al
principio, pero quemando miles de millones de dólares antes de su salida a
bolsa.
(…) Amazon[vi] perdió
dinero en sus primeros diecisiete trimestres consecutivos. Crear una red
puede ser caro, muy caro.
(…) los equipos de
crecimiento[vii] han
surgido en todo el sector como un recurso focalizado en escalar los productos
hacia la velocidad de escape.
Ecuación
contable del crecimiento
Ganancia o pérdida de usuarios
activos = Usuarios
nuevos
+ Usuarios reactivados – Usuarios
que se dan de baja
Usuarios activos de este mes =
Usuarios activos del mes pasado +
Ganancias o perdidas
(…) una red necesita
retención para prosperar; no puede limitarse a añadir continuamente nuevos
usuarios.
¿A qué velocidad hay que
crecer para seguir la trayectoria de las mayores empresas tecnológicas de los
últimos años? (…)
(…) la formula puede ser
interpretada a la inversa por cualquier empresa que quiera obtener unas
referencias a partir de unos pocos parámetros:
• Objetivo de valoración.
• Métrica de entrada
• Años para llegar a la
valoración
• Datos empíricos sobre el
crecimiento
(…) la saturación de la red como
la del mercado pueden frenar el crecimiento (…) la formula de luchar contra
estas fuerzas inevitablemente es hacer evolucionar constantemente el producto,
el mercado objetivo y el conjunto de funcionalidades (…)
(…) todos los canales de
marketing se degradan con el tiempo (…)
Si la ley de clics es
descenso dice que los canales de marketing disminuyen con el tiempo, hay que
anticiparse continuamente con nuevas ideas de marketing (…)
(…) si eres Goliat ¿Qué haces cuando surge una
nueva startup de gran impulso? O si eres David ¿Qué haces cuando un
gigante respira en tu nuca?
Si los efectos en red son
tan poderosos, ¿por qué las redes más grandes son más vulnerables? ¿Y cómo
se valora el esfuerzo que han de hacer para enfrentarse a un advenedizo?
«El éxito viene
acompañado de un problema inevitable:
la saturación del mercado»[viii]
El
problema de arrancar en frío
Cómo
lanzar y escalar efectos de red
Link de interés
• Cómo
cerrar rondas de financiación con éxito: Una guía práctica para operaciones de
capital riesgo
• Emprender
y liderar una startup: El duró camino hasta el éxito
• Lean
analytics: Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup
mejor
• Inspirado:
Cómo crear productos tecnológicos que fascinen a los clientes
• El
Cuadro de Mando Integral "The balanced scorecard"
• Super
Pumped La batalla por Uber: Una ambición desenfrenada
• Organizaciones
Exponenciales
• Amazon
desatado: Jeff Bezos y la invención de un imperio global
• El
dilema de los innovadores
• El
método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la
innovación continua
• Inteligencia
competitiva: ¿Espías?, ¿Oráculos?, ¿Estrategas?
• La
inteligencia como herramienta anticipativa: Prospectiva; Del campo de batalla a
la empresa
«Asumir riesgos y
“fracasar rápido”»[ix]
ABRAZOTES
[i] Andrew Chen
[ii] Manuel Mates
[iii] Andrew
Chen
[iv] Ídem
[v] Ídem
[vii] Growth team
[viii] Andrew Chen
[ix] Jeff Bezos
