Estimad@s amig@s
Sinopsis
Hacer lo que ya sabemos lleva al mundo de 1 a n. Genera un progreso horizontal añadiendo más de lo mismo. Cada nueva creación, sin embargo, va de 0 a 1, es vertical e implica hacer algo que nadie ha hecho antes. Si coges una máquina de escribir y construyes cien, has hecho un progreso horizontal. Si coges una máquina de escribir y construyes un procesador de textos, has hecho un progreso vertical. Este libro trata de cómo llegar allí.
Hacer lo que ya sabemos lleva al mundo de 1 a n. Genera un progreso horizontal añadiendo más de lo mismo. Cada nueva creación, sin embargo, va de 0 a 1, es vertical e implica hacer algo que nadie ha hecho antes. Si coges una máquina de escribir y construyes cien, has hecho un progreso horizontal. Si coges una máquina de escribir y construyes un procesador de textos, has hecho un progreso vertical. Este libro trata de cómo llegar allí.
«Tú mente es
software.
Prográmala.
Tú
cuerpo es un contenedor.
Cámbialo.
La
muerte es una enfermedad.
Cúrala.
La
extinción se está aproximando.
Lucha
conta ella»
Peter
Thiel
Prefacio
En el mundo de los negocios cada
instante es único, jamás se vuelve a repetir. El próximo Bill Gates no diseñará
un sistema operativo. Los próximos Larry Page o Sergey Brin no crearán un motor
de búsqueda. Y el siguiente Mark Zuckerberg no inventará una red social. Si vas
a copiar a estos chicos, es que no has aprendido de ellos. Si lo que haces es
copiar a estos tipos, salta a la vista que nos has aprendido nada de ellos.
(…) es más fácil copiar un
modelo que hacer algo nuevo (…)
(…) ¿Qué ocurre cuando hemos
ganado todo lo que podíamos a base de perfeccionar las viejas líneas de negocio
que hemos heredado? (…) las «mejores prácticas» de hoy nos conducen a
callejones sin salida; los mejores caminos son nuevos y no transitados.
(…) aunque en mi trayectoria
he advertido muchos patrones (…) este libro no ofrece ninguna fórmula
para el éxito (…)
«Si,
una revolución en la robótica podría básicamente tener el efecto de hacer
que las personas pierdan sus trabajos, porque se necesitarían menos
trabajadores para hacer lo mismo, pero podría tener el beneficio de
liberar a las personas para hacer otras cosas más»
Peter
Thiel
Defiendo
con pasión la necesidad de pasado un tiempo volver a leer un libro y buscar
otro tipo de enseñanzas que encontraste en las anteriores lecturas. El caso que
nos ocupa hoy es un ejemplo.
Leí de Cero a Uno hace un tiempo, y hace unos días lo he vuelto a hacer, encontré
otras palancas, reflexiones, aprendizajes diferentes a las anteriores.
La madurez
de la persona hace que teniendo el mismo documento, cambie su forma de verlo e interiorizarlo.
«Los negocios más
exitosos tienen una idea del futuro
que
es muy diferente del presente»
Peter
Thiel
• El desafío del futuro
(…) propagar por el mundo
los viejos modos de crear riqueza generará devastación, no riqueza. En un mundo
de escasos recursos, la globalización sin nuevas tecnologías es insostenible.
(…) una startups es
el mejor grupo de personas a las que puedes convencer para llevar a cabo un
plan de construir un futuro diferente (…) fortaleza (…) pensamiento
nuevo (…) cuestionar las ideas recibidas y repensar el negocio desde cero.
• Festeja como si fuera
1999
(…) «¿Dígame una verdad importante
para usted con la que concuerden muy pocas personas?» *
(…) las compañías más
«exitosas» parecían abrazar una suerte de modelo antiempresarial
mediante el cual perdían dinero a medida que crecían (…)
Los emprendedores que se
dieron el batacazo con Silicon Valley aprendieron del colapso de las puntocom cuatro
grandes lecciones que todavía hoy rigen en el pensamiento empresarial.
- Haz
progresos graduales
- Mantente
esbelto y flexible
- Mejora
la competitividad
- Céntrate
en el producto, no en las ventas
(…) los principios opuestos son
quizás más correctos:
- Es
mejor arriesgar la audacia que la trivialidad.
- Un
mal plan es mejor que ningún plan.
- Los
mercados competitivos destruyen los beneficios.
- Las
ventas importan en la misma medida que el producto, no más.
(…) ¿Cuánto de lo que
sabemos sobre la empresa se ha conformado por reacciones equivocadas ante
errores pasados? (…)
• Todas las compañías
felices son diferentes
(…) ¿Qué valiosa compañía no
la está desarrollando todavía? * (…) crear valor no basta (…) necesitas capturar
parte del valor que creas.
(…) Google compañía
tecnología multidisciplinar (…)
(…) los emprendedores siempre
están dispuestos a subestimar la magnitud de la competencia (…) la tentación
fatal es describir tu mercado de un modo tan restrictivo que puedas dominarlo por
definición.
(…) el ecosistema
competitivo aboca a la gente a la crueldad o la muerte.
(…) en los negocios, el
dinero o es algo importante o lo es todo.
(…) metáfora: en los
negocios el equilibrio significa éxtasis, y el éxtasis significa muerte (…)
• La ideología de la
competencia
La competencia hace que la
gente vea oportunidades allí donde no existen (…)
Si no puedes vencer a tu
rival, quizás sea mejor fusionarse (…) el foco no estaba en la productividad
objetiva; el foco estaba en vencer a (…)
• La ventaja de ser el
último en mover ficha
(…) habilidad para generar
flujos de efectivo en el futuro (…)
(…) el valor de una empresa hoy
es la suma de todo el dinero que generará en el futuro (…)
(…) el crecimiento es fácil
de medir, pero la durabilidad no (…)
Si te centras en el
crecimiento a corto plazo por encima de todo lo demás, pierdes de vista la pregunta
más importante que deberías estar haciéndote: ¿seguirá este negocio en vigor
dentro de una década? (…) pensar críticamente (…) características cualitativas
de tu negocio.
Características de un
monopolio
- Tecnología
propia.
- Efectos
de red.
- Economías
de escala.
- Marca.
El mercado objetivo de una
startups es un pequeño grupo homogéneo de personas abastecidas por pocos o
ningún competidor (…)
• Tú no eres un billete
de lotería
(…) toda compañía empieza en
circunstancias únicas, y toda compañía, empieza solo una vez (…)
(…) todo emprendedor es ante
todo un diseñador (…)
La planificación a largo
plazo (…) infravalorada en nuestro mundo indefinido y cortoplacista (…)
(…) los fundadores definidos
con planes robustos no venden.
• Sigue el dinero
(…) el mayor secreto en
capital riesgo es que la mejor inversión es un fondo de éxito iguala o supera
la suma de los demás fondos.
(…) invierte solo en compañías
que tengan el potencial de recuperar el valor del fondo completo (…)
(…) al cabo de diez años la
cartera no estará dividida entre ganadores y perdedores; se dividirá entre una
inversión dominante y todo lo demás.
• Secretos
(…) ¿qué compañía valiosa no
está creando nadie?
(…) metas humanas:
- Metas
que pueden satisfacerse con un esfuerzo mínimo;
- Metas
que pueden satisfacerse con gran esfuerzo; y
- Metas
que no pueden satisfacerse, independientemente del esfuerzo que hagas.
(…) fácil, difícil y lo
imposible (…)
• Fundaciones
(…) «La ley Thiel»: una startups
desordenada es su fundación no se puede arreglar.
(…) las malas decisiones
tomadas al principio—elegir los socios equivocados, o contratar a la gente
errónea (…)
(…) el optimismo abunda al
principio de toda relación (…)
(…) cuando me planteo
invertir en una startups, estudio a conciencia los equipos fundadores.
Las habilidades tecnológicas y la complementariedad desempeñan su papel (…)
cuan bien se conocen los socios y cuan bien trabajan juntos (…) los fundadores
deberían compartir una historia previa antes de fundar juntos una compañía.
Necesitas buena gente con la
que tratar, pero también necesitas una estructura que ayude a mantener a todo
el mundo alineado a largo plazo.
• Propiedad: ¿Quién
es legalmente dueño de la compañía?
• Posesión: ¿Quién
dirige realmente la compañía a diario?
• Control: ¿Quién
gobierna formalmente los asuntos de la empresa?
(…) la mayor parte de los
conflictos en una startups se dan entre la propiedad y el control (…)
fundadores — inversores.
(…) cada vez que un emprendedor
me pide que invierta en su compañía, le pregunto cuanto pretende pagarse a sí
mismo. Una compañía funciona mejor cuanto menos pague a su consejero delegado
(…)
• La mecánica de la mafia
(…) la «cultura de empresa» no
existe al margen de la propia empresa: ninguna compañía tiene una cultura; toda
compañía es una cultura (…)
(…) vendimos PayPal a eBay
por 1.500 millones de dólares en el año 2002 (…)
• Hombre y maquina
(…) simbiosis hombre—maquina
(…) ¿qué otro negocio de
valor podría construirse sobre este principio fundamental?
• Ver verde
1. La
cuestión de la ingeniería
¿Puedes
crear tecnología punta en lugar de mejoras incrementales?
2. La
cuestión de los tiempos
¿Es
el momento adecuado para crear tu empresa?
3. La
cuestión del monopolio
¿Vas
a empezar con una cuota de mercado pequeña o grande?
4. La
cuestión de las personas
¿Tienes
el equipo adecuado?
5. La
cuestión de la distribución
¿Tienes
un modo no sólo de crear sino de distribuir tu producto?
6. La
cuestión de la durabilidad
¿Puedes
defender tu posición en el mercado a diez y veinte años vista?
7. La
cuestión del secreto
¿Has
identificado una oportunidad única que el resto no ve?
(…)
¿Cómo será el mundo dentro de diez o veinte años, y qué cabida tendrá mi
empresa en él?
Tesla
- Tecnología
- Tiempos
- Monopolio
- Equipo
- Distribución
- Durabilidad
- Secretos
• La paradoja de los
fundadores
(…) seis personas fundamos
PayPal, cuatro habían construido bombas en el instituto.
Cinco (…) veintitrés años, o
menos. Cuatro nacidos fuera de USA (…) tres emigrado escapando de los países
comunistas [China, Polonia, Ucrania] (…)
(…) necesitamos individuos
singulares que lleven a las compañías más allá de la mera «incrementación».
(…) no sobreestimes tu propio
poder como individuo (…) un gran fundador puede conseguir que todos los
integrantes de su compañía lleven a cabo el mejor trabajo (…)
• Conclusión
¿Estancamiento o
singularidad?
«La singularidad está cerca»
«Yo creo que una
de las cosas más contrarias que uno puede hacer en nuestra sociedad es tratar
de pensar por uno mismo»
Peter
Thiel
Link de interés
«Muéstrame un
"buen perdedor"
y yo
te mostraré un "perdedor"»
Peter
Thiel
Recibid un cordial saludo
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