Estimad@s amig@s
Sinopsis
El camino
hacia el Lean Startup explica cómo empresas
de todo tipo pueden incrementar sus ingresos, impulsar la innovación y
convertirse en organizaciones preparadas para sacar partido de las inmensas oportunidades que nos brinda el siglo
XXI. Si en el bestseller El método Lean Startup el
autor
dirigía su atención hacia las startups de éxito, en esta ocasión
lo hace hacia un nuevo grupo de organizaciones: multinacionales emblemáticas
como General Electric y Toyota; pioneros tecnológicos consolidados como Amazon, Intuit o Facebook; startups
de hipercrecimiento
de próxima generación como Twilio, Dropbox y Airbnb e infinidad de otras startups
en ciernes de las cuales no has oído hablar… todavía.
Basándose en su experiencia
de los últimos cinco años, en los que ha trabajado con algunas de estas organizaciones,
así como con organismos sin ánimo de lucro, ONG
y diversos Gobiernos, Ries
presenta un sistema de gestión
emprendedora que conduce a las organizaciones de diferentes dimensiones y
sectores a lograr un crecimiento
sostenido y generar un impacto de
resultados a largo plazo. A
partir de experiencias reales de empresas que han llevado a la práctica estas
ideas en un amplio abanico de sectores, industrias y servicios, El camino
hacia el Lean Startup aborda con detalle un
conjunto de iniciativas que pueden ayudarte a apostar por el espíritu emprendedor como eje central
de tu negocio, así como mostrarte
cómo cambiar la mentalidad de tu equipo directivo.
«Todos
los días
desayuno fracasos»
Prólogo
Las
empresas se oxidan y sus modelos
de negocio caducan (…)
(…) los clientes no piden
permiso para cambiar de marca, simplemente lo hacen. La competencia no se
mantiene quieta mientras actúas, reacciona y trata de hacerlo mejor que tú (…)
(…) si algo mata a la
iniciativa en las empresas establecidas es la incertidumbre. Lo que no se puede
medir o lo desconocido no se aborda, porque no hay procesos claros ni definidos
para hacerlo (…) crear en contextos de alta incertidumbre (…)
(…) la cultura de «esto no se puede
hacer» se ha convertido en «vamos a
probarlo». Donde antes se necesitaban catorce autorizaciones ahora puedes probar, fallar, aprender, volver a probar y enfocarse en la necesidad de
un mercado que cambia, aunque no te
estés enterando, y menos aún seas capaz de predecirlo.
Para crear organizaciones singulares
se necesita re-pensar todo eso que llevamos aprendiendo generación tras
generación cuando se crean las empresas (…)
La transformación continua
de una organización necesita de una inyección de nuevos procesos que permitan
colocar la creatividad, el talento, la inspiración, la imaginación
(…) cultura, en la forma de operar,
interaccionar y crear (…)
(…) se necesita método (…)
es una transformación muy amplia de la forma en la que tenemos que trabajar
dentro de las organizaciones (…)
«Lo importante es que las empresas
que
no aceptan el fracaso
o
no siguen experimentando
al
final adoptan una postura
que
lo único que les permite hacer es
apostar por un milagro
al final de su existencia corporativa»
Jeff
Bezos
Introducción
(…) después de haber
trabajado con cientos de emprendedores, me he acostumbrado a preguntarles:
«Si tanto odias las grandes corporaciones, ¿por qué intentas crear una nueva?»
Los fundadores querían saber
lo siguiente: ¿Podríamos utilizar las técnicas Lean Startups para evitar que nuestras organizaciones caigan en el
letargo y la burocracia a medida que van creciendo?
●
¿Cómo fomento la mentalidad emprendedora en los empleados?
●
¿Cómo puedo crear nuevos productos para nuevos mercados sin perder a los
clientes actuales?
●
¿Cómo exijo rendición de cuentas a las personas que trabajan de manera
emprendedora sin poner en riesgo mi negocio principal?
●
¿Cómo puedo desarrollar una cultura que mantenga un equilibrio entre las
necesidades de los negocios existentes y las nuevas fuentes de crecimiento?
Los cinco principios que
sustentan la filosofía del camino Lean
Startups son:
1. Innovación continua
2. La Startups como unidad atómica de
trabajo
3. La función faltante
4. La segunda fundación
5. Transformación continua
«Mi
trabajo en realidad
consiste en
aprender»
Aprender, desaprender,
volver a aprender es un circulo en que
ando metido desde hace muchos años. Necesito anticiparme y aprender sobre las
nuevas demandas que tienen —van a tener—, en un futuro próximo las empresas.
El apogeo
de las startups, la disrupción tecnológica,
la velocidad a la que estamos liderando—sufriendo los cambios, el auge del las aceleradoras corporativas, la búsqueda
del próximo unicornio, nos hace
que los profesionales necesitemos actualizar conocimientos para poder seguir
aportando saber hacer a las organizaciones para las que prestamos nuestros
servicios.
¿Por qué leer el
camino hacia el lean startup? Principalmente tiene interés, si eres un
directivo que tiene en su organización una aceleradora, quieren tenerla en la compañía están estudiando invertir en startups.
Es
un libro en el que Eric
Ries ha ido a llenar un vacío existente. La eclosión
de las aceleradoras provoca que la alta dirección no sepa como medir avances, como ir liberando recursos, elegir el momento idóneo de pivotar, perseverar o abandonar, mentorizar al talento interno…
¿Es un libro de nicho? pues si no lo negare, pero necesario,
llega en un momento en el que desgraciadamente demasiados directivos están vagando
por el desierto intentando ir a la «moda» de tener —invertir en aceleradoras o startups, pero porque lo
hacen sus competidores, sin saber si lo que están desarrollando realmente cubre
una necesidad real del mercado y los clientes estarán dispuestos a pagar por
ella.
«El hipercrecimiento de la empresa requiere también
el hipercrecimiento de la gente que trabaja en ella»
el hipercrecimiento de la gente que trabaja en ella»
(…) resulta crucial prever
cómo se gestionará el crecimiento, en vez de pensar en ello cuando el
crecimiento ya se ha producido y se ha desencadenado una crisis (…)
(…) Si yo eligiera un
empleado al azar, de cualquier nivel, departamento o región, y ese empleado
tuviera una idea absolutamente brillante
que abriera una fuente de crecimiento
radicalmente nueva para la empresa, ¿qué
tendría que hacer ese empleado para llevar su idea a la práctica? ¿Dispone la
empresa de un proceso automático para probar una idea nueva y determinar si
realmente merece la pena? ¿Dispone la empresa de las herramientas de gestión
necesarias para ampliar esa idea a fin de que genere el máximo impacto, aun cuando no se ajuste a ninguna de las
líneas de negocio actuales?
(…) seguimos utilizando un
sistema de rendición de cuentas
antiguo, que fue creado en un momento y un contexto muy distintos de los
actuales (…) el hecho de no cumplir las previsiones implica mala ejecución por
parte del equipo (…) otras veces implica que la previsión en sí era pura
fantasía. ¿Cómo diferenciar entre ambos?
«Lanzar productos nuevos
es
una disciplina aparte»
Todd
Jackson
(...) ser conscientes de la
necesidad de proteger y fomentar el crecimiento de un producto existente y al
mismo tiempo poder experimentar con productos nuevos es un aspecto fundamental
para triunfar (…)
(…) ¿Queremos legar a la próxima generación de directores una organización
más fuerte que la que hemos heredado nosotros? ¿Cuál queremos que sea nuestro
legado?
(…) La empresa moderna es aquella donde todos los empleados tienen la
oportunidad de ser emprendedores (…)
«Centrarse en el crecimiento a largo plazo
del
flujo de caja libre por acción»
Jeff
Bezos
«Piensa en grande.
Empieza
poco a poco.
Crece
deprisa»
(…) La gestión moderna exige
una filosofía a largo plazo acompañada de un proceso
de experimentación extremadamente
rápido a fin de descubrir las estrategias
que respaldan la visión a largo plazo.
(…) la función financiera
desempeña un papel importante a la hora de definir las pautas a las que todos
los equipos deben ceñirse para informar sobre sus avances o solicitar recursos
(…)
(…) cuando un experimento
arroje buenos resultados, ¿cómo
encontrará su lugar en la organización? ¿Será absorbido por una división
existente o se convertirá en una división completamente nueva? ¿Cómo se toma
esa decisión? ¿A quién le corresponde tomarla?
«No creamos servicios para ganar dinero:
Ganamos
dinero para crear mejores servicios»
Mark
Zuckerberg
(…) no preguntes a los clientes qué es lo que quieren. Crea experimentos que te permitan
observarlo.
«Lo que pasa con el producto mínimo viable
es que mientras tu defines qué es mínimo,
el cliente decide si es viable»
David
Bland
(…) formular preguntas a las
personas que desempeñar la labor de crear―medir—aprender.
1. ¿Qué aprendiste?
2. ¿Cómo lo sabes?
(…) ¿En qué parte de la organización debería situarse el motor de
transformación continua? (…)
«Si todos
estamos de acuerdo en la decisión,
yo
les propongo que aplacemos la discusión
de este tema hasta la próxima junta,
para así darnos tiempo de desarrollar
puntos de desacuerdo
y quizá así entender mejor
de qué se trata esta decisión»
Link
de interés
«La
calidad realmente puede convertir a General
Electric,
una de las
mejores empresas,
en la mejor
empresa del mundo por excelencia»
Jack
Welch
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