domingo, 29 de abril de 2018

El camino hacia el Lean Startup; Cómo aprovechar la visión emprendedora para transformar la cultura de tu empresa e impulsar el crecimiento a largo plazo

Estimad@s amig@s

Sinopsis
El camino hacia el Lean Startup explica cómo empresas de todo tipo pueden incrementar sus ingresos, impulsar la innovación y convertirse en organizaciones preparadas para sacar partido de las inmensas oportunidades que nos brinda el siglo XXI. Si en el bestseller El método Lean Startup el autor dirigía su atención hacia las startups de éxito, en esta ocasión lo hace hacia un nuevo grupo de organizaciones: multinacionales emblemáticas como General Electric y Toyota; pioneros tecnológicos consolidados como Amazon, Intuit o Facebook; startups de hipercrecimiento de próxima generación como Twilio, Dropbox y Airbnb e infinidad de otras startups en ciernes de las cuales no has oído hablar… todavía.
Basándose en su experiencia de los últimos cinco años, en los que ha trabajado con algunas de estas organizaciones, así como con organismos sin ánimo de lucro, ONG y diversos Gobiernos, Ries presenta un sistema de gestión emprendedora que conduce a las organizaciones de diferentes dimensiones y sectores a lograr un crecimiento sostenido y generar un impacto de resultados a largo plazo. A partir de experiencias reales de empresas que han llevado a la práctica estas ideas en un amplio abanico de sectores, industrias y servicios, El camino hacia el Lean Startup aborda con detalle un conjunto de iniciativas que pueden ayudarte a apostar por el espíritu emprendedor como eje central de tu negocio, así como mostrarte cómo cambiar la mentalidad de tu equipo directivo.

«Todos los días
desayuno fracasos»

Prólogo
Las empresas se oxidan y sus modelos de negocio caducan (…)

(…) los clientes no piden permiso para cambiar de marca, simplemente lo hacen. La competencia no se mantiene quieta mientras actúas, reacciona y trata de hacerlo mejor que tú (…)

(…) si algo mata a la iniciativa en las empresas establecidas es la incertidumbre. Lo que no se puede medir o lo desconocido no se aborda, porque no hay procesos claros ni definidos para hacerlo (…) crear en contextos de alta incertidumbre (…)

(…) la cultura de «esto no se puede hacer» se ha convertido en «vamos a probarlo». Donde antes se necesitaban catorce autorizaciones ahora puedes probar, fallar, aprender, volver a probar y enfocarse en la necesidad de un mercado que cambia, aunque no te estés enterando, y menos aún seas capaz de predecirlo.

Para crear organizaciones singulares se necesita re-pensar todo eso que llevamos aprendiendo generación tras generación cuando se crean las empresas (…)

La transformación continua de una organización necesita de una inyección de nuevos procesos que permitan colocar la creatividad, el talento, la inspiración, la imaginación (…) cultura, en la forma de operar, interaccionar y crear (…)

(…) se necesita método (…) es una transformación muy amplia de la forma en la que tenemos que trabajar dentro de las organizaciones (…)

«Lo importante es que las empresas
que no aceptan el fracaso
o no siguen experimentando
al final adoptan una postura
que lo único que les permite hacer es
 apostar por un milagro
 al final de su existencia corporativa»
Jeff Bezos

Introducción
(…) después de haber trabajado con cientos de emprendedores, me he acostumbrado a preguntarles:

«Si tanto odias las grandes corporaciones, ¿por qué intentas crear una nueva?»

Los fundadores querían saber lo siguiente: ¿Podríamos utilizar las técnicas Lean Startups para evitar que nuestras organizaciones caigan en el letargo y la burocracia a medida que van creciendo?

● ¿Cómo fomento la mentalidad emprendedora en los empleados?
● ¿Cómo puedo crear nuevos productos para nuevos mercados sin perder a los clientes actuales?
● ¿Cómo exijo rendición de cuentas a las personas que trabajan de manera emprendedora sin poner en riesgo mi negocio principal?
● ¿Cómo puedo desarrollar una cultura que mantenga un equilibrio entre las necesidades de los negocios existentes y las nuevas fuentes de crecimiento?

Los cinco principios que sustentan la filosofía del camino Lean Startups son:
1.   Innovación continua
2.   La Startups como unidad atómica de trabajo
3.   La función faltante
4.   La segunda fundación
5.   Transformación continua

«Mi trabajo en realidad
consiste en aprender»

Aprender, desaprender, volver a aprender es un circulo en que ando metido desde hace muchos años. Necesito anticiparme y aprender sobre las nuevas demandas que tienen —van a tener—, en un futuro próximo las empresas.

El apogeo de las startups, la disrupción tecnológica, la velocidad a la que estamos liderandosufriendo los cambios, el auge del las aceleradoras corporativas, la búsqueda del próximo unicornio, nos hace que los profesionales necesitemos actualizar conocimientos para poder seguir aportando saber hacer a las organizaciones para las que prestamos nuestros servicios.

¿Por qué leer el camino hacia el lean startup? Principalmente tiene interés, si eres un directivo que tiene en su organización una aceleradora, quieren tenerla en la compañía están estudiando invertir en startups.

Es un libro en el que Eric Ries ha ido a llenar un vacío existente. La eclosión de las aceleradoras provoca que la alta dirección no sepa como medir avances, como ir liberando recursos, elegir el momento idóneo de pivotar, perseverar o abandonar, mentorizar al talento interno

¿Es un libro de nicho? pues si no lo negare, pero necesario, llega en un momento en el que desgraciadamente demasiados directivos están vagando por el desierto intentando ir a la «moda» de tener —invertir en aceleradoras o startups, pero porque lo hacen sus competidores, sin saber si lo que están desarrollando realmente cubre una necesidad real del mercado y los clientes estarán dispuestos a pagar por ella.

«El hipercrecimiento de la empresa requiere también
el hipercrecimiento de la gente que trabaja en ella»

(…) resulta crucial prever cómo se gestionará el crecimiento, en vez de pensar en ello cuando el crecimiento ya se ha producido y se ha desencadenado una crisis (…)

(…) Si yo eligiera un empleado al azar, de cualquier nivel, departamento o región, y ese empleado tuviera una idea absolutamente brillante que abriera una fuente de crecimiento radicalmente nueva para la empresa, ¿qué tendría que hacer ese empleado para llevar su idea a la práctica? ¿Dispone la empresa de un proceso automático para probar una idea nueva y determinar si realmente merece la pena? ¿Dispone la empresa de las herramientas de gestión necesarias para ampliar esa idea a fin de que genere el máximo impacto, aun cuando no se ajuste a ninguna de las líneas de negocio actuales?

(…) seguimos utilizando un sistema de rendición de cuentas antiguo, que fue creado en un momento y un contexto muy distintos de los actuales (…) el hecho de no cumplir las previsiones implica mala ejecución por parte del equipo (…) otras veces implica que la previsión en sí era pura fantasía. ¿Cómo diferenciar entre ambos?


«Lanzar productos nuevos
es una disciplina aparte»
Todd Jackson

(...) ser conscientes de la necesidad de proteger y fomentar el crecimiento de un producto existente y al mismo tiempo poder experimentar con productos nuevos es un aspecto fundamental para triunfar (…)

(…) ¿Queremos legar a la próxima generación de directores una organización más fuerte que la que hemos heredado nosotros? ¿Cuál queremos que sea nuestro legado?

(…) La empresa moderna es aquella donde todos los empleados tienen la oportunidad de ser emprendedores (…)

«Centrarse en el crecimiento a largo plazo
del flujo de caja libre por acción»
Jeff Bezos

«Piensa en grande.
Empieza poco a poco.
Crece deprisa»

(…) La gestión moderna exige una filosofía a largo plazo acompañada de un proceso de experimentación extremadamente rápido a fin de descubrir las estrategias que respaldan la visión a largo plazo.

(…) la función financiera desempeña un papel importante a la hora de definir las pautas a las que todos los equipos deben ceñirse para informar sobre sus avances o solicitar recursos (…)

(…) cuando un experimento arroje buenos resultados, ¿cómo encontrará su lugar en la organización? ¿Será absorbido por una división existente o se convertirá en una división completamente nueva? ¿Cómo se toma esa decisión? ¿A quién le corresponde tomarla?

«No creamos servicios para ganar dinero:
Ganamos dinero para crear mejores servicios»
Mark Zuckerberg

(…) no preguntes a los clientes qué es lo que quieren. Crea experimentos que te permitan observarlo.

«Lo que pasa con el producto mínimo viable
 es que mientras tu defines qué es mínimo,
 el cliente decide si es viable»
David Bland

(…) formular preguntas a las personas que desempeñar la labor de crearmediraprender.

1.   ¿Qué aprendiste?
2.   ¿Cómo lo sabes?

(…) ¿En qué parte de la organización debería situarse el motor de transformación continua? (…)

«Si todos estamos de acuerdo en la decisión,
yo les propongo que aplacemos la discusión
 de este tema hasta la próxima junta,
 para así darnos tiempo de desarrollar
 puntos de desacuerdo
 y quizá así entender mejor
 de qué se trata esta decisión»


Link de interés

«La calidad realmente puede convertir a General Electric,
una de las mejores empresas,
en la mejor empresa del mundo por excelencia»
Jack Welch

Recibid un cordial saludo
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