Estimad@s amig@s
Sinopsis
La empresa familiar ha
enfrentado cambios sustanciales en dos de los aspectos más relevantes de su
desempeño: la dirección y la familia. De los cambios ocurridos en la dirección,
los más destacables se han centrado en aspectos puntuales como la globalización
de la economía, la necesidad de una visión estratégica compartida, el aumento
del tamaño de las organizaciones, la mayor flexibilidad de la estructuras de
responsabilidad, el desarrollo de las tecnologías de la información y una mayor
complejidad en las relaciones con los empleados.
Ante los cambios en el
entorno, en la familia y en la dirección, las empresas familiares se enfrentan
al reto de lograr un adecuado estilo de dirección manteniendo su unidad
familiar. Con el objetivo de contribuir al éxito de dicho reto, este libro
pretende encontrar la forma de guiarlas a partir de las características que las
hacen diferentes y únicas. Cada empresa familiar es única, y por lo tanto ella
misma debe buscar en el interior de su cultura mecanismos de avance para
perdurar en el tiempo.
En este sentido, el libro
permite una autoevaluación de los principales factores que conllevan al éxito
de la empresa familiar y proporciona al empresario una guía para dirigir y
preservar su empresa a largo plazo.
«La
empresa familiar no es sólo el reflejo de los sueños
y el trabajo de una familia;
es la promesa del progreso social de un país»[i]
Prólogo[ii]
(…) el incremento de los
conocimientos se logra después de muchos esfuerzos de investigación, así como
años de contrate de los cursos de acción que hoy se están recomendando para
resolver sus problemas (…) el lector no debería extrañarse al leer algunas
cosas que ya conoce (…)
Las trampas
profundas que asechan a los propietarios, a los miembros de sus familias, y a
quienes gobiernan y dirigen las empresas familiares (…) no por bien conocidas
dejan de ser trampas (…) toman nuevas formas según evoluciona la empresa y las
personas de la familia, y cada generación de miembros de la familia tiene que
aprender a descubrirlas y decidirse a no caer, o a salir de ellas.
«La desconfianza es
un auténtico asesino
de las empresas familiares»[iii]
Introducción
Cambios en el entorno y en
la familia
(…) el pensamiento
estratégico adecuadamente aplicado ha permitido que las organizaciones analicen
a sus competidores y sus mercados, busquen un posicionamiento diferencial e
identifiquen nuevas ventajas competitivas para alcanzar sus objetivos de
crecimiento y desarrollo sostenible.
(…) si cambia el entorno,
debe cambiar la estrategia de
la empresa; si cambia la estrategia, ha de cambiar la estructura organizativa
para poder cumplir con dicha estrategia; si cambia la estructura de la
organización, han de cambiar los métodos de dirección: en cuanto a motivación,
remuneración, planificación de carrera, rendición de cuentas y evaluación del rendimiento.
A nivel familiar (…) cambios
sustanciales en la esencia del núcleo familiar que se manifiestan en una menor
dependencia de los hijos, una mejor preparación de los herederos, la
incorporación de la mujer al trabajo, una fuerte crisis de valores y
principios, la extensión del ciclo de vida de los padres y el manejo familiar
de la propiedad.
(…) cada empresa familiar es
única y, por lo tanto ella misma debe buscar, en el interior de su cultura,
mecanismos de avance para perdurar en el tiempo.
«¡El patrimonio sin
valores
es solo dinero!»[iv]
A las empresas familiares le quedan aún muchos retos a los que enfrentarse, pero no por ello deben verse intimidadas, más bien lo contrario deben salir reforzadas. No podemos ni debemos dejar que caigan en el abandono ya que son la espina dorsal del desarrollo económico de un país.
Debemos alentar la transmisión de valores, el mantenimiento del legado, la consolidación de la excelencia en las familias empresarias, el proyecto común, la visión compartida, las ganas de seguir haciendo empresa y solidificando la familia a la vez.
¿Son iguales todas las
empresas familiares? Claramente la respuesta es no, pero la
gran mayoría transita por el mismo camino ―se enfrenta a los mismos retos. Sucesión,
dividendos, crecimiento, poda del árbol, continuidad como empresa y como
familia, cultura…
Gonzalo
Gómez-Betancourt a través de infinidad de preguntas y cuestionarios nos
ayuda a diseñar los caminos que tenemos que recorrer, primero de manera individual
y después como familia empresaria comprometida con dar sostenibilidad al legado
familiar.
«La paz y la armonía
constituyen
a mayor riqueza de la
familia»[v]
Compromiso, unidad familiar y confianza son las
mayores ventajas competitivas de una empresa familiar.
Trampas genéricas de la
empresa familiar
• Confundir el derecho de
propiedad con la dirección y /o el gobierno
• Confundir los flujos
económicos en la empresa familiar
• Confundir los lazos de
afecto con los lazos contractuales
• Retrasar innecesariamente
la sucesión
• Confundir los órganos y
procesos de gobierno con los órganos y procesos de dirección
― Estructura de una empresa familiar
Empresa familiar
o
Junta general de accionistas
o
Consejo de administración
o
Jefe ejecutivo principal
o Comité de dirección
- Familia
o
Comités de familia
Tipologías de empresas
familiares
― Empresa familiar
critica
Es aquella en la que no
existe una dirección estratégica ni una confianza externa ni familiar, su
confianza es negativa así como su dirección estratégica (…)
― Empresa familiar astuta
(…) presentan una dirección
estratégica positiva bastante fuerte (…) son empresas que se han
internacionalizado y que han logrado pasar a la segunda y tercera generación
(…)
― Empresa familiar
ingenua
(…) existe confianza
familiar y en externos, pero no tiene una dirección estratégica adecuada;
trabaja con la estrategia implementada hace treinta años, en una economía
cerrada (…) no presenta una evolución estratégica.
― Empresa familiar ideal
• (…) buena confianza
familiar y externa y una dirección estratégica adecuada que les permite obtener
una buena rentabilidad. Tanto su rendimiento económico como familiar son
positivos.
¿Qué puede hacer el
protocolo familiar por una empresa familiar?
• Regular la relación entre
la familia y la empresa
• Ayudar a profesionalizar los
procesos de dirección estratégica y a institucionalizar en la empresa los
valores básicos de la familia.
• Ayudar a promover la
unidad y armonía de sus miembros, a profesionales como propietarios de una empresa
y a conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.
¿Cuándo sabré si en mi
empresa puede llevarse a cabo un protocolo familiar?
• Cuando la empresa cuente
con una confianza familiar y en externos positiva.
• Cuando su empresa se haya
identificado como una empresa familiar ideal.
• Cuando su empresa sea una
empresa familiar ingenua, debe seguir el camino para llegar a convertirse en
una empresa ideal, fortaleciendo su estrategia con la ayuda del protocolo
familiar.
Preguntas guía para definir
los valores y principios en nuestra empresa familiar
• ¿Por qué somos empresa familiar?
• ¿Cuál es nuestra visión
y misión familiar?
• ¿Cuáles son aquellos
valores que describen nuestra familia?
• ¿Existe compromiso familiar
con el futuro de nuestra empresa?
• ¿Qué obligaciones
tenemos con respecto a los miembros de la familia?
• ¿Cómo manejamos nuestra
imagen pública?
• ¿Deberíamos tener una manual de conducta para los miembros de la familia?
- ¿Por qué?
• ¿Cómo brindo ayuda a mi
familia para alcanzar el éxito en nuestra empresa familiar?
• ¿Cómo se manifiesta mi
lealtad con la empresa familiar?
• ¿Mis valores son
compatibles con los valores que se practican en la empresa familiar?
• ¿Existen mecanismos
para transmitir nuestros valores a las futuras generaciones y al resto de la organización?
Preguntas guía para definir
el tipo de empresa familiar que se desea
• ¿Articulamos y
relacionamos la visión y la misión de la empresa?
• ¿Cuál es la visión compartida
del futuro del negocio familiar?
• ¿En qué negocios deberíamos
participar y en cuáles no?
• ¿Qué negocios deberían tener una mayor inversión?
- ¿Cuáles no?
• ¿Estamos dispuestos a la apertura de capital?
- ¿Hasta qué cantidad?
• ¿Incentivamos la innovación,
la asunción de riesgos y las nuevas ideas?
• ¿En la empresa se
acepta a todos aquellos miembros familiares que desean pertenecer al negocio,
independientemente del cargo a desempeñar?
• ¿Qué tipo de empresa familiar
queremos llegar a ser: empresa de trabajo familiar, empresa de dirección
familiar, empresa de gobierno familiar, empresa familiar de
inversiones o una empresa familiar coyuntural?
• ¿Se promueve que los
miembros de la familia emprendan sus propias actividades en el interior de la
empresa de cabecera?
• ¿En la familia se tiene
la sensación de que la continuidad de la empresa depende del entorno en el que
se encuentra?
Preguntas
guía para definir las expectativas de los miembros de la
empresa frente a ésta
• ¿Se han establecido líneas
a largo plazo para la estrategia y para la organización?
• ¿Se tienen claras las
ventajas competitivas que la empresa quiere conservar y cuáles se quieren
desarrollar en el futuro?
• ¿En la empresa, se han
establecido índices de crecimiento y rentabilidad que alcanzar?
• ¿Qué tipo de estructura
organizativa se han implantado en la empresa o cuál se piensa implantar: una
estructura funcional, una estructura divisional, una estructura
tipo holding?
• ¿Los propietarios cuentan
con información frecuente, completa y veraz sobre las actividades de la empresa
y la situación del entorno?
• ¿Los propietarios
cuentan con información precisa sobre los niveles de riesgo económico que
implica la actividad empresarial?
• ¿Se tiene claro un
compromiso sobre la liquidez que pueda esperar los propietarios de su
patrimonio?
• ¿En la empresa se
maneja una política de dividendos coherente con las prácticas del mercado?
Preguntas guía para definir
cuándo dejar de ser una empresa familiar
• ¿Tiene sentido que la
familia permanezca unida por esta empresa?
• ¿La empresa tiene clara
su supervivencia en el futuro o existen amenazas que la puedan poner en
peligro?
• ¿Existe un conflicto
muy grave entre los fundadores de la empresa (padre y madre) que puede
terminar en una separación?
• ¿Existe una oferta de compra de la empresa que implica un gran negocio?
- ¿Estamos dispuestos a venderla?
• ¿Se presentan a menudo conflictos
entre los miembros familiares en el trabajo diario de la empresa?
• ¿Ha muerto la persona con mayor Know-how de la empresa y los demás miembros no conocemos el negocio?
- ¿Deberíamos venderla?
• ¿Las metas y objetivos
de la empresa son compartidos por sus miembros?
• ¿La empresa funciona con
una estrategia adecuada a los cambios del entorno?
• ¿Los miembros familiares
que trabajan en la empresa y sus empleados cumplen con los aspectos
establecidos en el protocolo familiar?
• ¿En la empresa existe
un mecanismo definido para la compra y venta de acciones?
• ¿Los valores que se
viven en la empresa familiar son los mismos que se tienen en la familia?
• ¿La estrategia de la empresa
corresponde a los valores que quiere trasmitir la familia?
Preguntas guía para definir
el tema del trabajo en nuestra empresa familiar
• ¿Estamos obligados a
trabajar siempre en la empresa o tenemos otras posibilidades profesionales?
• ¿Deberíamos animar a
los familiares políticos y a otros familiares a trabajar en la empresa?
• ¿Qué preparación profesional
deberíamos exigir a los familiares que trabajen en la empresa?
• ¿Cómo asignar cargos y
responsabilidades?
• ¿Se encuentran la mayoría
de los miembros familiares más competentes en los cargos de mayor responsabilidad
en la empresa?
• ¿Cómo evaluar y
remunerar a los familiares que trabajan en la empresa?
• ¿Qué debemos hacer
cuando un familiar no trabaja satisfactoriamente o abandona la empresa?
• ¿En qué gastos puede incurrir la empresa en beneficio de los accionistas: seguros, viáticos, club social, impuestos de vehículos, formación?
- ¿Preferimos que los accionistas sólo reciban dividendos sin ningún tipo de contraprestación por el hecho de serlo?
• ¿Cómo elegir al líder sucesor
de la empresa?
• ¿Cuándo debemos decidir
quién será el futuro sucesor de la empresa?
• ¿Cómo y cuándo debe
realizarse la transmisión de poderes?
• ¿Cómo evaluar el
rendimiento del nuevo líder?
• Cómo proporcionar una
carrera profesional digna a los miembros de la familia que ocupan posiciones
secundarias?
Preguntas guía para definir
el tema de la propiedad en nuestra empresa familiar
• ¿Queremos mantener la
propiedad de la empresa o deberíamos venderla?
• ¿Quién o quiénes deben
poseer acciones de la empresa?
• ¿Debemos tener todos la
misma participación accionarial, trabajemos o no en la empresa?
• ¿Deberíamos crear un
fondo de liquidez para la recompra de acciones?
• ¿Cómo se deben comprar las
acciones de la familia?
• ¿Cuánto valen las
acciones?
• ¿Qué hacemos si alguno
de los accionistas quiere vender su parte?
• ¿Cómo ayudar a los familiares
en los apuros económicos?
• ¿Cómo garantizar el
esfuerzo de los empleados decisivos de la empresa?
• ¿Deberíamos dar
acciones a los empleados decisivos de la empresa?
• ¿Cómo tratamos a los
empleados de probada lealtad que han comenzado a ser menos productivos para la
empresa por razones de edad?
Preguntas guía para definir los
órganos de gobierno en nuestra empresa familiar
• ¿Qué órganos de gobierno
debemos implantar en nuestra empresa?
• ¿Qué tipo de decisiones
se tomaran en el Consejo
de familia?
• ¿Quiénes deben formar
parte del Consejo de familia?
• ¿Cuál es el perfil establecido
para los miembros del Consejo de familia?
• ¿Quiénes deben pertenecer
a la junta directiva /Consejo de administración /Directorio?
• ¿Cuál es el perfil
establecido para los miembros de la junta directiva /Consejo de administración
/directorio?
• ¿Qué debemos exigir a
nuestros miembros de la junta directiva /Consejo de administración /directorio?
• ¿Qué tipo de decisiones
se tomarán en la junta directiva /Consejo de administración /directorio?
• ¿Cómo resolver
desacuerdos familiares entre miembros de la misma generación o diferentes
generaciones?
Preguntas guía para procurar
la seguridad de nuestros miembros familiares y de los que trabajan en la empresa
• ¿Qué seguridad deberíamos
contratar como familia dado el problema de secuestro o amenazas?
• ¿Cómo deberíamos
responder en caso de un secuestro o de amenazas?
• ¿Deberíamos tener un
manual de conducta para los miembros de la familia?
• ¿Qué pasos deberíamos
seguir como familia si alguno de nuestros miembros es secuestrado?
• ¿Qué pasos deberíamos
seguir si alguno de nuestros trabajadores es secuestrado?
•¿Qué deberíamos hacer
como familia si el fundador es secuestrado?
• ¿Cómo debemos actuar
ante las extorsiones de los grupos armados?
• ¿Cómo debemos actuar
ante las extorsiones de la delincuencia común?
• ¿Cómo podemos detectar
la presencia de un infiltrado dentro de la empresa?
«Los primeros
cuarenta años de vida nos dan el texto;
Los treinta siguientes el comentario»[vi]
¿Son iguales todas las
empresas familiares?
Caminos por recorrer
Gonzalo Gómez Betancourt
Granica
Link de interés
• Empresa
Familiar: Análisis estratégico
• Claves
en la consultoría de empresa familiar
• La
empresa familiar: Un mapa para la sostenibilidad
«El arte de dirigir consiste en saber
cuándo hay que abandonar la batuta
para no molestar a la orquesta»[vii]
ABRAZOTES
[i] María Piedad López
[ii] Miguel Ángel Gallo
[iii] Gordon & Nicholson
[iv] Stuart E. Lucas
[v] Benjamin Franklin
[vi] Arthur Schopenhauer
[vii] Herbert von Karajan
