Estimad@s amig@s
Prólogo[i]
Las empresas familiares
constituyen 89 % de las empresas españolas, crean el 67 % del empleo y
representa el 57 % del PIB del sector privado. En todas las familias y empresas
hay conflictos. En este tipo de organizaciones, por lo tanto, existe una doble complejidad.
La tipología de sus conflictos es inabarcable: conflictos intergeneracionales,
disputas personales y antiguas entre hermanos, trasfondos puramente
empresariales, problemas derivados de la gestión financiera, incidencia de
crisis matrimoniales en la gestión de los negocios, y así un largo etcétera.
¿Se puede llegar a resolver
un conflicto de este tipo, en continua escalada, sin la ayuda de un tercero? No
siempre. En estos casos, es necesaria la figura de la persona mediadora. Este
libro da claves sobre cómo abordar estas situaciones, con un enfoque práctico a
partir de la experiencia personal de un mediador.
Existen múltiples
publicaciones de análisis de conflictos de la empresa familiar y también sobre
la metodología de la mediación. Este libro
enlaza los dos campos y además se sustenta sobre la experiencia práctica. Ahí
radica la singularidad de esta obra.
“Es una obra imprescindible
para aprender a analizar los conflictos, para mediar, para pensar las
estrategias adecuadas, para extraer “apuntes”, para adquirir competencias
profesionales y, en definitiva, para asumir con seguridad y sentido de la
responsabilidad el encargo de mediar en un conflicto en este ámbito. Cada
página es un regalo para quienes opten por especializarse en la mediación
empresarial y, específicamente, en el contexto de las sucesiones de liderazgo
en la pequeña y mediana empresa.”
(…) no basta con la voluntad
y el buen talante, ni tampoco con la formación teórica. La actividad de mediar
es sumamente difícil y compleja, por lo que es preferible que la introducción
de esta metodología sea lenta (…) que se consolide en base al prestigio de los
buenos mediadores y de los resultados prácticos que pongan de manifiesto su
potencialidad y utilidad (…)
(…) existe una enorme
dificultad para el aprendizaje y la adquisición de las habilidades y
competencias esencia les para intervenir en mediaciones complejas (…)
(…) [nunca hay dos casos
iguales].
La tipología es inabarcable:
conflictos intergeneracionales, disputas personales y antiguas entre hermanos,
trasfondos puramente empresariales, problemas deriva dos de la gestión
financiera, incidencia de crisis matrimoniales en la gestión de los negocios
(…) son muchas las cosas que hay que tener en cuenta: desde la necesidad de
controlar los espacios visuales, el orden de intervenciones, el abordaje de las
narrativas, la elección del método más apropiado (…) Todo ello sin menospreciar
la necesidad de dominar el lenguaje propio del conflicto empresarial.
«El único
conocimiento verdadero
es saber que no sabes
nada»[ii]
La mediación en la Empresa Familiar de Manel Canyameres es el libro que nos ocupa hoy, nos introduce a través de reflexiones basadas en su experiencia como mediador en este oficio desconocido para algunos, obviado por otros, y como no con intrusos que dicen tener el expertís necesario para abordar el proceso.
Ø ¿Cuánto conocemos de la figura del mediador?
Ø ¿Lo llamaríamos si tuviésemos un conflicto en nuestra Empresa Familiar?
o ¿Conseguiríamos en consenso de las partes para tener una primera entrevista —contratar al profesional? …
«La autoridad moral
se conquista
por la coherencia entre el hacer y el ser»[iii]
(…) protocolos donde se
redunda en la creación de órganos que no solo son duplicidades, sino que se
confunden con los órganos de la propiedad de la empresa (…) lo importante es
que exista un espacio de diálogo como socios y como hermanos.
(…) es importante insistir
en que el protocolo debe ser elaborado con la participación activa y el
consenso de todos, no por mayorías frente a minorías (…)
Tipologías de los conflictos en la Empresa Familiar
A) De origen familiar[iv]
—
Herencias
—
Divorcios
—
Otros familiares sobrevenidos
—
Divergencias familiares históricas
— Cultura, religión, política…
B) De origen empresarial[v]
C) De origen mixto familiar-empresarial
—
La sucesión
—
Salida de la empresa[vi]
—
Conflicto de rol
—
Comunicación familia-empresa
Fases del conflicto
(…) la escalada del
conflicto se va retroalimentado de modo que (…) aparece un bucle de
retroalimentación en el que a medida que aumenta la hostilidad de una de las
partes, se va desestabilizando la otra parte (…)
(…) el silencio[vii], es muy habitual dentro de la Empresa Familiar, puede adoptar diferentes formas y producir variados efectos.
A) La fase latente[viii]
B) Fase de reconocimiento[ix]
C) Fase de escalada
D) Fase de cronificación
El abanico de situaciones y
conflictos que surgen en la Empresa Familiar ofrece una gran variedad de formas
de intervención para su resolución, ya sea directamente por sus propios
miembros a través del diálogo y la negociación, o bien con el apoyo de
terceros: asesores, consultores,
abogados (…)
(…) la intervención de un
mediador permite facilitar la comunicación y el dialogo, sin que los miembros
de la Empresa Familiar pierdan el poder de decisión (…)
(…) son las partes las que
deben llegar a un acuerdo, y no el mediador (…) han de tener la voluntad de
alcanzar un acuerdo dentro del proceso de mediación. Si no es así, no tiene
sentido iniciar la mediación (…)
La confidencialidad es otro
de los principios básicos de la mediación (…) el mediador consigue generar
confianza, y las partes se abren al conflicto (…)
(…) el silencio[x] es
una característica propia de la Empresa Familiar, y como se ha visto al tratar
la voluntariedad, no siempre se está a disposición de reconocer la existencia
del conflicto, y menos aun de forma pública y abierta.
(…) la imparcialidad es la
base del proceso de mediación en cuanto a que el mediador no está para resolver
el conflicto [si para ayudar a resolverlo] (…) no debe posicionarse para que
las partes puedan llegar a un acuerdo por sí mismas (…)
La honestidad y sinceridad
del mediador ayudarán a que las partes puedan percibir la neutralidad de este
en su vertiente más humana (…) mostraran sus posibles debilidades y su
capacidad de reconocerlas (…)
(…) ¿Puede destrozarse la relación familiar para salvaguardar la empresa? ¿O con tal de preservar la familia se acepta liquidar la empresa? (…) ¿Debemos preservar el interés social de los puestos de trabajo?
Ø Son preguntas difíciles de responder que cada uno deberá hacerse y buscar la mejor de las respuestas dependiendo que queramos preservar la Empresa Familiar, la familia, la empresa, los puestos de trabajo, etc.
Particularidades del proceso
—
Aceptación de la mediación
—
Análisis del conflicto
—
Multipartes
—
La agenda
Para que pueda iniciarse una
mediación en la Empresa Familiar es necesario que alguien, aunque sea una sola
persona, entienda y acepte la existencia de un conflicto [xi](…) y
que reconozca que debe ser afrontado (…)
La figura del mediador, ya
de por sí poco reconocida en el mercado, aparece como extraña dentro de la
Empresa Familiar. Puede percibirse como un intruso que se mete en los asuntos
más personales, más íntimos (…) de entrada, provoca cierto rechazo a la hora de
ser informado de lo que sucede dentro de la empresa (…)
(…) hay mediaciones que están abocadas al fracaso cuando se inician en un momento que no es el adecuado o cuando el mediador no es el idóneo.
Ø Las partes deben ser conscientes —concienciarse si es el momento de arrancar o parar un proceso de mediación.
Ø Un proceso de mediación tiene en el centro a personas[xii] y puede que no encuentren la química —un espacio de confianza— dentro del que poder gestar un acuerdo que satisfaga a las partes.
(…) es trascendental que el
poder de decisión esté presente en la mediación, con las partes del conflicto
sentadas alrededor de la mesa y con plena capacidad de decisión, ya sea
directamente con su presencia o de forma indirecta (…)
(…) no generar más expectativas de las necesarias. “Estoy aquí para ayudar”. Humildad. Exponer qué puedo hacer y sobre todo qué no puedo hacer.
Ø Conocer las líneas rojas que las partes quieren marcar será clave para aumentar el retorno del proceso de mediación.
(…) aunque la confidencialidad
es frágil dentro de la Empresa Familiar es frágil y difícil de garantizar, no
por ello el mediador dejará de mantener de forma rigurosa su propia
confidencialidad.
(…) el mediador deberá
cuidar el contenido y el lenguaje para que ninguna de las partes se sienta
excluida en su exposición, evitando cualquier connotación negativa o
inculpatoria.
En cada sesión. Establecer
la duración prevista. Si se prolonga, preguntar si están en condiciones de
continuar y anunciar el tiempo estimado adicional. Evitar que la sesión se
termine por agotamiento o en un punto de máxima tensión (…) preparar la
finalización de la sesión.
(…) la dinámica de la
mediación debe generar la confianza suficiente para garantizar esa voluntad de
asumir y cumplir el acuerdo (…) el objeto del mediador no es solo el acuerdo,
sino que este sea efectivo.
Con la distancia del tiempo
es interesante realizar un análisis sobre cómo ha sido la mediación y si el
resultado efectivamente ha perdurado en el tiempo (…)
(…) es recomendable una
posterior supervisión de los acuerdos (…) se trata de proponer a las partes,
una vez finalizada la mediación, celebrar un encuentro transcurridos unos meses
(…)
Para adquirir la condición
de mediador son necesarias unas determinadas competencias y habilidades (…)
tener interiorizada una actitud que algunos denominan postura mediadora. Detrás
de esa actividad profesional hay unos valores que
la sustentan (…)
Con una base de
conocimientos y habilidades, cada mediador desarrollará en la práctica su
propio estilo de mediación, fruto de su bagaje personal y de su forma de
comunicar y empatizar (…)
Las bases éticas constituyen
el fundamento que soporta la actuación del mediador, no tanto por lo que debe
hacer sino por cómo debe hacerlo (…)
(…) sensaciones propias del
mediador en la Empresa Familiar.
—
Desesperación[xiii]
—
Pérdida de neutralidad[xiv]
—
Exceso de información[xv]
—
Cansancio
—
El exceso de ego[xvi]
—
El miedo al fracaso
—
La desconexión final
«El mediador
no hace el acuerdo»[xvii]
La
mediación en la empresa familiar
Link de interés
• Empresas
Familiares: Generación a generación
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• Ay,
mis ancestros! El legado transgeneracional y los lazos ocultos en el árbol
familiar
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Historia
del silencio: Del Renacimiento a nuestros días
• Una
subasta acaba con 17 años de pleitos por la marca Churruca
• La estructura
del conflicto: El análisis de conflictos por patrones
• Cómo
abordar los conflictos estructurales: Herramientas útiles para problemas
complejos
• Mapeo
de conflictos: Técnica para la exploración de los conflictos
• Claves
en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos
• Ser
humano en los conflictos: Reflexión ética tras una vivencia directa en el
conflicto vasco
• Liderazgo
ético: La sabiduría de decidir bien
• Código
de Conducta Europeo para Mediadores
• El
ego es tu enemigo: Vence a tu mayor adversario
• Las
50 leyes del poder en El Padrino
«En teoría,
no existe diferencia
entre teoría y práctica;
en la práctica sí la hay»[xviii]
ABRAZOTES
[i] Pascual Ortuño
[ii] Sócrates
[iii] Alfred Sonnenfeld
[iv] Pp., 25 (…) radican en el seno de la
familia pero afectan a la Empresa Familiar. son conflictos clásicos familiares
que al no ser resueltos dentro del ámbito familiar se traspasan a las
relaciones empresariales (…)
[v] Pp., 30-31 (…) las batallas internas
de jerarquía de mandos, posicionamientos y toma de decisiones que encubren
ambiciones, deseos de reconocimiento y luchas de poder (…)
(…) la divergencia de la visión estratégica y económica
de la empresa (…) política de inversiones y endeudamiento (…) asunción de
riesgos o el reparto de beneficios (…)
[vi] Pp., 37 (…) la salida de la Empresa
Familiar requiere una asunción personal interna del que sale [desde la
frustración de expectativas no realizadas unida al sentimiento de libertad] (…)
[vii] “Solo de debe de dejar de callar
cuando se tiene algo que decir más valioso que el silencio”, Abate Dinouart
[viii] Pp., 46 (…) puede tener un largo
proceso de incubación, incluido un periodo de hibernación, que debemos tener
muy presente en el momento que exploten sus efectos si no se ha podido
intervenir antes (…)
[ix] Pp., 48 La complejidad (…) provoca
que aumente la escalada del conflicto, deriva del enfrentamiento entre los que
reconocen su existencia (…) puede tener una leve voluntad de afrontarlo, y el
que lo niega, o lo reconoce, y se desentiende de su resolución (…)
[x] Pp., 135 El silencio, como parte del
tiempo, es también un aspecto que debe gestionarse en la mediación (…) el
silencio puede ser una forma de deteriorar la comunicación y provocar la
escalada del conflicto (…) en la mediación puede tener un efecto ambivalente (…) el silencio [tarea ardua para el
mediador] puede inducir a una meditación interior o a un alto de la discusión acelerada
que permita una continuación distinta (…) un silencio excesivamente dilatado puede
provocar incomodidad en las partes y agravar el clima de mediación (…)
(…) la experiencia y la pericia del mediador permitirán
que estas situaciones no se produzcan o se eviten, posiblemente teniendo
preparada una pregunta en la recámara para romper el silencio y continuar
adelante.
[xi] Estallado, inminente o latente
[xii] Pp., 109 (…) la base de la mediación
en la Empresa Familiar la forman las personas que asisten a la mediación y no
el conflicto en sí mismo (…)
[xiii] Pp., 189 (…) el antídoto es la
paciencia activa y facilitar el orden y la priorización de las cuestiones para
encontrar el tema clave que permitirá que el resto de los temas se desmoronen o
se encarrilen.
[xiv] Pp., 189 (…) hay que verificar con
las partes la imparcialidad del mediador. Su respuesta le legitima a seguir.
[xv] Pp., 189 (…) uno puede entrar en la
casa, pero no en la cocina.
[xvi] Pp., 190 (…) el poder de la
información, que no de la verdad, pone a prueba el ego del mediador.
[xvii] Wicquefort
[xviii] Jan L. A. Van De Snepscheut
