Pablo Isla: En el Corazón de Zara

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Pablo Isla, el hombre elegido por Amancio Ortega para dirigir el imperio Inditex, se ha convertido en uno de los ejecutivos más valorados de España y uno de los principales del mundo. Tranquilo y discreto, ha sabido continuar por la senda del éxito desde que asumiera la presidencia del grupo textil más poderoso. ¿Cuáles son sus claves de negocio? ¿Existe un «método Isla»? ¿Cómo es su vida privada? ¿Quiénes sus directivos de confianza en el corazón de Zara? Los autores del éxito de ventas Amancio Ortega; De cero a Zara –más de 25.000 ejemplares vendidos Descifran ahora la figura de Pablo Isla, el hombre que en sus primeros tiempos estuvo a la sombra de Ortega y que, tras una década en la presidencia de Inditex, ha conseguido no solo mantener la empresa en la primera línea, sino generar empleos, aumentar las ventas y hacer importantes inversiones. A pesar de ser ajeno a la familia y a la sociedad coruñesa, se ha integrado bien en Galicia, aunque sin prodigarse demasiado, y ha manifestado expresamente que su futuro está ligado al futuro del grupo.

 

«Si una organización se plantea solo como sumatorio de éxitos,
la falsedad quedaría inmediatamente de manifiesto»[i]

 

Prólogo

Pablo Isla y el silencio

El brillante ejecutivo posee una trayectoria de éxitos incontestable, pero carece de la épica de haber creado una empresa de la nada, a diferencia del fundador de la compañía, aunque desde su llegada a Arteixo se ha duplicado la plantilla y el número de tiendas ha crecido más de un 70 por ciento.

 

«Cunctando regitur mundus»[ii]

 

“Se necesitan hombres para viaje peligroso. Salario bajos, frio extremo, meses de completa oscuridad, peligro constante, retorno ileso dudoso. Honores y reconocimiento en caso de éxito”. ¿Te subes a bordo?

Ø  ¿Qué pudo pensar Pablo isla cuando un headhunter lo llama para ser el próximo CEO de Inditex?

Egipto y Roma fueron escuelas de directivos y gobernantes, ¿Es Inditex[iii] o Nestlé la próxima?

 

Releer la biografía de Pablo Isla años después, es un buen ejercicio para poner sobre la mesa el desarrollo personal—profesional, las empresas por donde ha ido dejando su impronta y su apuesta por el largo plazo.

Ha pasado por Altadis, Inditex, recalo en Nestlé como consejero, después lo nombraron Chairman y lo ultimo que sabemos es su nombramiento como consejero dominical en L’Oreal.

Ø  ¿Qué fortalezas podemos resaltar de Isla?

Ø  ¿Qué podemos aprender de su manera de trabajar, dirigir, gobernar…?

 

¿Tenemos la templanza necesaria para ponernos al timón de la nave ante un entorno PLUTO?

Ø  “Quién tiene paciencia acaba por gobernar el mundo” ¿La tenemos para liderarnos y liderar a otros?

 

«Cada mañana hay que

darle la vuelta a Inditex»[iv]

 

Las imperfecciones de la perfección

No se puede decir que Isla carezca de sinceridad y autocrítica. «Nosotros —refiriéndose a Inditex— ni somos perfectos, ni acertamos en todo» (…)

Ø  ¿Tenemos capacidad de autocrítica?

Ø  ¿La solemos utilizar?

o   ¿Qué retorno obtenemos al utilizarla?

 

(…) «Si yo quiero ser de los mejores me tengo que ir a competir donde están los mejores. Si yo me quedo en mi mercado doméstico, vendrán otros mejores y me barrerán» (…)

Ø  ¿En qué mercados /zonas geográficas estamos compitiendo?

Ø  ¿Dónde compiten lo mejores?

(…) el grupo es “generoso con la inversión, pero también riguroso con los retornos. Somos rigurosos porq  ue no queremos gastar donde no se debe invertir, pero siempre hemos sido muy generosos con la inversión como garantía del crecimiento futuro de la compañía” (…) “es necesario (…) no perder el espíritu crítico, actitud que mantendrá las condiciones necesarias para continuar mejorando”. Acomodarse o no saber gestionar el crecimiento puede desembocar (…)en un retroceso de los éxitos cosechados con un modelo que hasta ahora ha demostrado su fiabilidad.

 

(…) la responsabilidad que conlleva el liderazgo y la inutilidad de obcecarse con un objetivo tan volátil como el éxito (…) la felicidad, igual que el éxito, llega cuando uno no lo busca. “Concentraos en hacer las cosas bien. En vez de protestar por los obstáculos que encontraréis en el camino, centraos en superarlos sin desmoralizaros” (…) “En un futuro muy próximo tendréis que tomar decisiones importantes, seréis responsables de generar valor (…) de crear puestos de trabajo, de innovar y de establecer las bases para crecer (…)  

(…) valores que han contribuido al crecimiento de la compañía (…)

• Considerar a la gente como el activo más importante de una empresa.

• Asegurarse de que lo que haces te apasiona y de que tu compromiso con la firma es total.

• Mantener el espíritu de emprendimiento, gestionando el negocio como si se tratase del primero.

• Mantener la ética en todo lo que uno hace, puesto que sin este último principio, los tres primeros carecen de sentido.

 

(…) boga por una comunicación abierta, sincera y transparente basada en la confianza y en la profesionalidad para alinear a los empleados con la estrategia de negocio (...) Defensor a ultranza del trabajo en equipo, el presidente de Inditex no se amilana ante una plantilla tan numerosa.

 

(…) La cercanía no es sino el resultado de mantener con los profesionales un contacto permanente que sea capaz de inspirar, facilitar e impulsar esta responsabilidad.

 

(…) son las decisiones de los clientes las que explican su modelo de negocio. Desde esta premisa, para nosotros la diversidad es, además de un atractivo factor de enriquecimiento cultural (…)

 

Las claves del éxito de Inditex (…)

—   (…) las personas que trabajan en esta empresa tenemos una cultura crítica y nos centramos en fomentar el sentirnos dueños.

—   (…) “la realidad de focalizar nuestra actividad en el cliente, la tienda y los departamentos comerciales”.

—   (…) “preservar y respetar a nuestros proveedores, negociando con ellos a largo plazo y dándoles estabilidad”.

—   (…) la inversión. “Somos cuidadosos con el uso del dinero pero hay que dar a la empresa todo lo que necesite (…)

—   (…) espíritu emprendedor (…) “porque queremos que la gente sea dueña de lo que crea y al igual que una empresa que está empezando, no queremos que se pierda la frescura, la cultura ambiciosa y la autocrítica.”

 

La flexibilidad en el proceso productivo y comercial, la horizontalidad en las relaciones laborales y la rapidez para adaptarse a los gustos del consumidor son otras de la claves del éxito (…)

 

—   Lo que más valora en un alto ejecutivo de empresa: la iniciativa, el trabajo en equipo y el compromiso con el proyecto.

—   Lo que más detesta (…) la falta de decisión.

 

(…) gran encargo del presidente fundador: rentabilidad para el accionista (…)

Ø  ¿Qué mandato nos dieron los accionistas?

Ø  ¿Lo hicimos nuestro?

o   ¿Nivel de cumplimiento?

 

Hasta el día que se puso al mando a Isla, el fundador del grupo Amancio Ortega, había controlado todos los resortes del poder de Inditex, que ya comenzaba a ser muy grande, pero que necesitaba crecer más para sobrevivir en el proceloso mundo de los grupos internacionales (…)

 

(…) para ser un buen primer ejecutivo de un grupo empresarial hay que hacer crecer el valor de la compañía, tener capacidad de liderazgo y visión estratégica del negocio, tanto en el corto como en el largo plazo, así como capacidad para conectar con los empleados, los clientes y las sociedades de los lugares donde trabajan sus empresas o filiales (…)

 

(…) ¿Es una coincidencia que tres[v] de los principales ejecutivos de España hayan dirigido la misma compañía? ¿Es Altadis el trampolín perfecto para saltar a otros sectores y, lo que es más difícil, brillar en otros campos diferentes? ¿Se puede hablar de Altadis como escuela? (…)

 

(…) Isla sabía pues que el nuevo patrón le exigía una transición ordenada (…) sin tocar los cimientos sobre los que se había ido construyendo Inditex.

Las claves del éxito pasaban por la adaptación a los nuevos tiempos: más globalización en la que ya solo la acción consistía en abrir tiendas en más países (…) la venta online (…) inicialmente Ortega no era muy partidario (…)

 

(…) perfecto director de orquesta (…) destaca por hacer equipos; los crea y una vez que están en perfecta conjunción delega en ellos (…) un jefe de Inditex debe tener “la capacidad para motivar y dinamizar equipos capaces de afrontar los retos de una compañía en continuo crecimiento” (…) “el liderazgo solo se entiende a partir de la concepción del equipo humano como principal activo de la compañía” (…)

 

(…) su actitud se ajustó como un guante a la cultura de la casa: lealtad, discreción, conocimientos y con el paso del tiempo resultados económicos.

 

En el momento del relevo generacional de una gran Empresa Familiar es habitual el episodio en que falla la sucesión dinástica y ello provoca la consiguiente crisis empresarial que puede acabar con el conjunto (…)

 

(…) es consciente del problema sucesorio-hereditario que puede plantear la falta de presidente fundador y que es uno de los mayores riesgos para el futuro del grupo.

Ø  ¿Qué le propuso a Ortega para minimizar el riesgo?

Ø  ¿Qué quería Ortega?[vi]

Ø  ¿Qué movimientos había que dar para dar tranquilidad a los accionistas?

Ø  ¿Qué aprendizajes podemos extrapolar para nuestras empresas?

 

(…) “los grupos de inversión familiar han aprendido a añadir valor desde el Consejo de Administración sin ejercer el dominio de la mayoría del capital (…) no tienen”.

 

«Realmente la gran aportación de Isla es duplicar el número de tiendas y el tamaño de la plantilla, además de mejorar la logística. Él es un experto en logística y no en moda. El creativo continúa siendo Ortega (…)»

 

Pablo Isla es un hombre de empresa, decidido, ambicioso, preguntón, informado, con gran capacidad aprendizaje y de persuasión en el regateo del diálogo en corto. Metódico, cercano, familiar, dinámico, sintoniza con sus colaboradores, creando pronto equipos que le ven como su líder natural (…)

 

(…) formación con los Jesuitas[vii] (…) el trato con el prójimo es muy importante en su ideario, singularidad difícil de encontrar en el mundo de los negocios (…)

 

(…) predisposición a escuchar (…) cualquier persona, con independencia de su posición en la organización, puede aportarle información relevante para la gestión (…)

(…) la importancia que otorga al “patrimonio humano”. A su directora de recursos humanos le pide que piense en personas, no en números o en organigramas (…)

 

Los retos de Isla ante el futuro

● Convertirse en el gran timonel de la empresa

● Dificultades de crecimiento (saturación geográfica)

● Cambio generacional

Ø  ¿Cuáles son los retos que tiene que abordar tu empresa?

Ø  ¿Cuáles están en la agenda del CEO?

Ø  ¿Y en la del Consejo de Administración?

 

(…) la potenciación que se está llevando a cabo de la figura del director por continentes puede ser la primera avanzadilla para el nuevo escenario logístico del trasatlántico textil (…)

 

Trabajar

«con más amor que temor»[viii]

 

Pablo Isla

En el Corazón de Zara

Jesús Salgado 

Xabier R. Blanco

La esfera de los libros

Link de interés

• Pablo Isla culmina la reforma del consejo de Nestlé tras el escándalo de su antiguo consejero delegado

• Nestlé convierte a Pablo Isla en el guardián de su tesoro de 40.000 millones en L’Oréal

• Pablo Isla, nuevo vicepresidente mundial de L'Oréal

• Pablo Isla: En el Corazón de Zara

• Egipto, escuela de directivos

• Roma, escuela de directivos

• Jesuitas, liderar talento libre

• Modelos de negocio: Enfrentarse a los desafíos con una creación de valor

• La batuta invisible: El liderazgo que genera armonía

• El liderazgo al estilo de los Jesuitas: Las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambió el mundo

• El liderazgo de los Jesuitas: Autoconciencia, ingenio, amor, heroísmo

• El Liderazgo Ignaciano: Una senda de transformación y sostenibilidad

• Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO

― La sucesión del CEO

• Los primeros 90 días

• CEO, carrera y sucesión: Escalando hacia la cima

• Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito

• De ZARA al cielo: Marta Ortega y el futuro de Inditex

• Amancio Ortega; De cero a Zara

• ZARA Visión y Estrategia de Amancio Ortega

• Así es Amancio Ortega, el hombre que creo Zara

• Zara… y sus hermanas

 

«El liderazgo no es más que

influencia y equilibrio»[ix]

 

ABRAZOTES

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[i] Javier Fernández Aguado

[ii] La frase “Quien tiene paciencia acaba por gobernar el mundo” es una adaptación o paráfrasis de la famosa locución latina.

Ø  Origen: La frase se atribuye generalmente al poeta romano Ennio, quien la utilizó para describir a Quinto Fabio Máximo (apodado Cunctator, que significa "el que retrasa" o "el pausado"). Fabio Máximo fue un general y político romano que salvó a Roma durante la Segunda Guerra Púnica contra Aníbal mediante una estrategia de desgaste, evitando batallas directas y utilizando la paciencia y la cautela.

Ø  Significado: La máxima sugiere que la perseverancia, la prudencia y la calma (la "paciencia" o cunctatio) son más eficaces para el éxito a largo plazo y la gestión del poder que la acción impulsiva o la fuerza bruta.

Ø  Uso: Ha sido empleada a lo largo de la historia, incluso en contextos como la Compañía de Jesús (Jesuitas), como una lección de liderazgo para buscar soluciones estratégicas.

[iii] Pp., 74 (…) convirtiendo a Inditex en una autentica cantera de ejecutivos de moda (…)

[iv] Amancio Ortega

[v] César Alierta en Telefónica (…) Pablo Isla en Inditex (…) Antonio Vázquez IAG.

[vi] Pp., 86 (…) Pontegadea posee prácticamente el 60% de la compañía (…)

[vii] Pp., 120 (…) modelo jesuita, austero, educado y cordial (…)

[viii] San Ignacio de Loyola

[ix] Michael D. Watkins

El método Nvidia: Jensen Huang y la creación de un gigante tecnológico

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Un clásico instantáneo de la historia empresarial con lecciones perdurables para empresarios y directivos

En este libro, Tae Kim recurre a más de cien entrevistas —incluidos Jensen y sus cofundadores— para mostrar cómo Nvidia ha jugado la más larga de las partidas en la era de la inteligencia artificial: sus chips impulsan la revolución de la IA generativa y la demanda es insaciable. Fundada hace más de tres décadas en un Denny's[i] del este de San José, es un ejemplo de cómo destacar y mantenerse en el frenético sector de la tecnología.

 

«Soy mejor.

Soy más rápido.

¡No podrás vencerme!»[ii]

 

Introducción

En otra vida Jensen Huang debe haber sido profesor. Es evidente que su medio de comunicación preferido es la pizarra[iii] (…) en muchas de las reuniones a las que asiste (…) de pronto se le ve levantarse con un rotulador de punta fina y su borrador en mano, acercarse a la pizarra blanca y comenzar a hacer un esquema de cualquier problema que se plantee o a esbozar un croquis con cuatro líneas para recoger una idea importante (…) le da igual que pueda haber alguien más hablando o dibujando en esa misma pizarra (…) le gusta alternar entre el papel de profesor y el de estudiante (…) jamás se cansa de fomentar un espíritu colaborativo entre todos sus empleados, a quienes impulsa una y otra vez a desarrollar su pensamiento crítico (…) sortear cualquier obstáculo que se les presente. Sus esquemas son tan sumamente precisos que serían superútiles para acompañar cualquier tipo de documento técnico (…) acostumbran a referirse a él como “profesor Jensen”, impresionados por su habilidad para explicar con claridad en su pizarra el concepto que sea, por complicado que parezca.

(…) la pizarra es mucho más que una forma de comunicación por excelencia en las reuniones. Representa tanto la posibilidad como la efimeridad, esa convicción que tienen sus creadores de toda idea, por exitosa y brillante que resulte, en cualquier momento podrá ser borrada y sustituida por otra más vanguardista. En todas y cada una de las salas de conferencias (…) hay una pizarra (…) cada día y cada reunión siempre son una oportunidad (…) la innovación es una necesidad, no una opción. El uso de la pizarra también exige un pensamiento activo e inevitable revela lo bien, o mal, que cualquier trabajador, incluso el más alto ejecutivo, conoce la materia que se trae entre manos (…) la pizarra blanca obliga a los empleados a demostrar todo su proceso de pensamiento en tiempo real frente a un público (…) y nadie puede esconderse detrás de diapositivas perfectamente diseñadas ni de convincentes y atractivos videos de marketing.

 

(…) bajo su liderazgo, la compañía no solo ha logrado sobrevivir, sino que ha conseguido sobrepasar con creces a todos sus competidores es el implacable y volátil sector de los microchips (…)

 

(…) actitud omnipresente (…) una empresa que tiene prohibido mirar atrás, que obvia tanto los errores como los aciertos y sólo quiere centrarse en el futuro (…) pizarra en blanco de las oportunidades (…) la Nvidia de hoy no puede entenderse sin comprender cómo ha llegado hasta el momento actual (…)

 

(…) en Nvidia se exige a todas y cada una de las personas un nivel de esfuerzo y de resiliencia mental sobrehumano (…)

(…) dirige así la empresa porque está convencido de que el peor enemigo de Nvidia no es la competencia, sino ella misma (…) esa peligrosa complacencia que tiende a apoderarse de toda empresa exitosa (…)

 

(…) en la empresa no existe ni rastro de las luchas internas y de la indecisión habituales de las grandes empresas (…)

 

(…) Nvidia es más grande, rentable y crucial para la economía mundial que nunca. Pero todavía sigue confiando ciegamente en Jensen como su líder empresarial y alma de la empresa. Apple sobrevivió al despido de Steve Jobs en 1985 y a su muerte en 2011; Amazon, Microsoft y Google también lograron salir adelante después de que Jeff Bezos, Bill Gates y Larry Page y Sergey Brin, respectivamente, quisieran dar el relevo (…) algún día. Nvidia también tendrá que enfrentarse a una transición similar. Nadie sabe como la empresa en su etapa post-Jensen [¿Sobrevivirá su cultura empresarial? ¿Logrará mantener su impulso?].

 

«Lo importante no es solo la pizarra,

 sino la persona que sostiene el rotulador.»[iv]

 

¿Cómo se crea un gigante tecnológico?

Ø  ¿Qué podemos aprender de Jensen Huang?

Ø  ¿Y del método Nvidia?

Trabajo duro, esfuerzo, meritocracia, conocimiento del al cliente, equipo, compromiso con la misión, sentimiento de pertenencia, búsqueda de la excelencia, política de precios, crecimiento, consolidación. Nos puede gustar Nvidia o no, pero es difícil negar que están en la cresta de la ola. Igualmente pasa con la figura de su líder Jensen Huang.

¿Hasta cuándo podrá estar en ésta posición Nvidia?

Ø  ¿Qué pasará el día que falte la persona vértice?

o   ¿Está preparada Nvidia para el día después?

§  ¿Qué hemos aprendido de las salidas de las personas vértice de Apple, Microsoft, Google…?

Tae Kim nos muestra en El método Nvidia un libro de management, liderazgo, tecnología, recursos humanos, crecimiento… obra interesante de la que tomar notas, hacernos preguntas, entender el método y buscar qué poder extrapolar a nuestras compañías.  

 

«La grandeza no es sinónimo de inteligencia

La grandeza la da el carácter»[v]

 

Los primeros años[vi]

(…) le proporciono un gran número de habilidades fundamentales para la vida (…) aprender a navegar por el caos, trabajar bajo presión, comunicarse con clientes y gestionar errores (…) aquella experiencia también lo enseño a hallar la satisfacción en la calidad del trabajo, sin importar lo pequeña que fuera la tarea (…) cumplir con su deber de acuerdo con los estándares más altos posible (…) presionarse una y otra vez para dar lo mejor de sí mismo, aunque eso se tradujera en perseguir un objetivo absurdo (…) su paso por la restauración le enseño a enorgullecerse del trabajo diario.

 

La idea (…) de crear una empresa de chips gráficos surgió en el momento adecuado. Y es que en el año 1992 tuvieron lugar dos grandes desarrollos [uno de hardware y otro de software] que aceleraron la demanda de mejores tarjetas graficas (…)

 

—   Nosotros no éramos gente de ordenadores personales (…) resulta que íbamos a comernos el mundo, pero no teníamos ni idea de ordenadores personales.

 

(…) la cantidad de gente fascinante que se unió a nosotros. De pronto tuvimos docenas de personas que trabajando a nuestro lado sin recibir ni sueldo (…) no les pudimos pagar nada hasta junio (…) que fue conseguimos la primera financiación.

 

(…) la start-up contaba con su propia plantilla. También tenia un producto viable (…) lo único que les faltaba para existir legalmente era un nombre oficial (…)

 

(…) los planes de Nvidia consistían en diseñar los chips gráficos, que serían fabricados por alguien externo, y después vender el chip a un socio dedicado a placas, quien debería encargarse de incorporarlo a la tarjeta grafica y, por último, venderla a fabricantes de ordenadores personales.

 

(…) lo relevante no era un producto llamativo, sino que sus creadores conocieran a la perfección el posible mercado del producto y su posición competitiva (…) los cofundadores (…) habían caído en su propia trampa (…)

 

(…) la empresa disponía del dinero suficiente para financiar el desarrollo de su primer chip y comenzar a pagar a sus empleados (…) lo habían logrado gracias a su reputación, no a su plan de negocio ni una demo (…)

 

«Tu reputación prevalecerá

 siempre aun cuando tu habilidad para redactar tu plan de negocio

resulte inadecuada»^[vii]

 

Experiencias cercanas a la muerte[viii]

—   Jensen, tú eres el CEO, ¿NO? ¡Pues venga!

 

—   Nosotros pensábamos que habíamos desarrollado una grandísima tecnología y un grandísimo producto (…) y resulta que sólo habíamos desarrollado una gran tecnología. Pero no teníamos ningún gran producto.

 

(…) era consciente de que Nvidia había cometido graves errores con su NV1, que iban desde el posicionamiento hasta la estrategia de producto (…)

 

(…) “en vez de intentar se más listos que la competencia con una tecnología diferente como la de NV1, tan solo teníamos que diseñar lo mismo que el resto empleando las mismas tácticas básicas” (…)

 

Como guiño a las ambiciones de Nvidia y quizás también como señal de la radical ruptura con su ya pasada filosofía de diseño, la empresa acordó darle al NV3 un nombre de marca externo distinto de su nombre en clave interno y lo bautizo como RIVA 128, una denominación que encapsulaba a la perfección el gran propósito del chip (…)

 

—   Ya no vamos a conseguir más dinero (…) los inversores de capital de riesgo tienen a su alrededor otras noventa empresas en las que confiar. ¿Por qué iban a volver a confiar en nosotros? (…)

 

(…) nadie sabemos cómo, pero Jensen siempre se las ingenia para cerrar unos acuerdos comerciales impresionantes para Nvidia que nos salvan el pellejo una y otra vez.

 

El RIVA 128 hizo mucha más que garantizar la supervivencia de Nvidia. También se convirtió en una especie de imán para atraer el talento (…) grandes profesionales de todos los campos relacionados con los gráficos por ordenador se fijaron como destino una minúscula oficina (…) convencidos de que allí tendrían la oportunidad de trabajar en al go extraordinario.

 

(…) mensaje subliminal: la larga jornada laboral era un prerrequisito imprescindible para la excelencia (…) no ha cambiado de parecer ni tampoco ha modificado esa expectativa que se respira por todos los rincones de Nvidia de que los empleados han de adoptar unos hábitos de trabajo extremos.

 

—   En Nvidia la gente recibe con los brazos abiertos a los colegas que son unos fuera de serie y nadie se siente amenazado por tenerlos cerca. Es cuestión de que esa gratitud te nazca o no te nazca. Uno debe siempre sentirse agradecido por trabajar con la gente con la que trabaja.

 

(…) nuestra misión consiste en hacer las cosas de un modo diferente y mejor (…)

(…) la empresa tenía un política de contratación muy rápida y ágil, pero que también era veloz a la hora de despedir a un empleado recién llegado que no diera todo de sí mismo (…)  

(…) enfoque de “o subes o te vas”, y el personal o era ascendido o era despedido para dejar sitio a alguien con un potencial mayor (…)

 

(…) en cada una de las reuniones mensuales de la empresa, siempre les decía: “Nos quedan 30 días para quedarnos sin nada”.

 

(…) sabía como hacernos entender que bastaban tres cosas para que nos quedáramos sin un dólar (…)

(…) incluso hoy, aunque Nvidia ya no se encuentra a treinta días de perderlo todo, la empresa sí puede estar fácilmente a treinta días de escoger un rumbo que conduzca a la destrucción.

 

—   ¿Cuál es la mejor manera de hacer esto?

—   Tienes el mejor y más vanguardista producto de toda la industria al alcance de tu mano. Úsalo (…)

. . —   Id a por todas. Debemos llegar los primeros para repartirnos el pastel.

 

(…) en la empresa todo el mundo sin excepción compartía su particular enfoque de misión. Todo el mundo compartía su ética de trabajo. Todo el mundo trabajaba lo humanamente más rápido posible para que Nvidia siempre estuviera un paso por delante de sus rivales. Y cuando alguien titubeaba o dudaba, Jensen siempre tenia a punto la palabra mágica que devolvía a quien fuera al redil.

 

(…) nosotros construimos Ferraris. Todos nuestros chips estaban diseñados para la alta gama (…)

 

(…) sabía que sólo las especificaciones técnicas no valían para vender un chip. El marketing y el branding importaban casi igual.

 

El deseo de diversificar el negocio de Nvidia condujo a la empresa a los brazos de Apple (…)

 

(…) paso de casi no tener presencia en los portátiles de Apple a, en cuestión de años, tener un 85 por ciento de participación en toda su línea de ordenadores (…)

 

«Nos quedan treinta días

para quedarnos sin nada»[ix]

 

El ascenso de Nvidia[x]

Jensen se refería a sus vendedores como los “boinas verdes” de Nvidia. Necesitaba que fueran autosuficientes y agresivos (…) cuando se reunían con sus clientes, tenían que saber más sobre los negocios de esos clientes que los propios clientes. Tenían que anticipar cuánto estaban dispuestos a pagar éstos por los productos superiores de Nvidia (…) les proporcionaba todos los recursos necesarios; los “refuerzos” detrás de la vanguardia de elite.

Uno de estos grupos de “refuerzos” era el de los ingenieros de tecnología para desarrolladores, que actuaban como consultores y expertos en implementación de productos (…)

(…) la empresa nunca rebajaba el precio de los chips, ni siquiera para igualar los precios de sus competidores, a menos que obtuviera algo a cambio: una pegatina en el ordenador de un socio, un logotipo en la pantalla de inicio.

—   No vendemos al precio de coste. No creemos que nuestros productos sean mercancías (…) creemos que aportamos un valor excepcional al cliente y obtenemos valor para nuestra marca.

 

Muchas grandes empresas están divididas en unidades de negocio gestionadas por ejecutivos que compiten entre sí. estas unidades están sujetas a planes estratégicos a largo plazo y deben luchar entre ellas por los recursos (…) la mayoría de las organizaciones tienden a moverse lentamente. Hay indecisión. Los grandes proyectos se estancan a la espera de las aprobaciones de múltiples partes interesadas y jerarquizadas de toda la empresa (…)

 

(…) eliminó la práctica de la planificación estratégica a largo plazo, que obligaba a la empresa a seguir un camino concreto aunque hubiera motivos para desviarse de él.

—   La estrategia no son palabras. La estrategia es acción (…)

(…) la idea era tomar decisiones por el bien del cliente, no para impulsar la carrera del ejecutivo que estaba por encima de ellos.

(…) estamos aquí para cumplir una misión[xi] concreta, no para servir a una organización (…) la gente pensaba en el trabajo y no en la organización. En el trabajo, no en la jerarquía.

 

(…) Nvidia no es una empresa que funciona veinticuatro horas al día, los siete días de la semana, sino veinticinco horas al día, ocho días a la semana (…)

 

«Quieres una empresa que sea tan grande como sea necesario

para hacer bien el trabajo,

 pero que sea lo más pequeña posible»[xii]

 

Hacia el futuro[xiii]

(…) detectar una señal temprana del potencial de la nueva tecnología (…) Jensen convencido de que una nueva década la IA crearía “la mayor expansión del mercado total accesible[xiv] (…) de software y hardware que hayamos visto en varias décadas (…) remodeló Nvidia en torno a la IA, avanzando con la intensidad de la “velocidad de la luz” (…) pudo preparar a Nvidia para aprovechar el terremoto de la IA cuando finalmente se produjo (…) nadie (…) sabía lo violentamente que iba a cambiar el panorama de todo el sector tecnológico.

 

Lo único que podría obstaculizar la Nvidia con las denominadas leyes de escalabilidad de la IA. Estas leyes tienen tres componentes: tamaño del modelo, potencia de cálculo y datos (…) A principios de 2024, Nvidia afirmó que alrededor del 60 por ciento de las GPU de sus centros de datos se vendían para entrenar modelos de IA, mientras que el 40 por ciento restante se compraba para la inferencia (…) el proceso de generar respuestas a partir de modelos de IA.

 

«No importa lo inteligente que seas,

porque siempre hay alguien más inteligente que tú (…)

Y en un mundo globalizado—,

 tu competencia no descansa»[xv]

 

Conclusión

El método Nvidia

Jensen es fundador técnico y CEO de su empresa, lo cual nos permite entender gran parte de la ventaja que Nvidia tiene respecto de sus competidores (…) refiriéndonos él como un mero ingeniero técnico seria infravalorar, y mucho, su don para contratar gente y moldearla de la manera más adecuada para la particular cultura de Nvidia. Gusta de conceder a sus empleados una enorme libertad para con sus proyectos individuales, siempre y cuando estén perfectamente alineados con los principales objetivos de la empresa (…) dedica muchísimo tiempo a hablar con sus empleados (…) se asegura de que todo el mundo conozca como la palma de su mano la estrategia y la visión de la empresa (…)

—   Ahora mismo, mi asignatura pendiente es aprender cómo trabajar con el personal que está en remoto (…)

 

(…) se mueve muy rápido (…) tienen una mentalidad muy agresiva a la hora de acumular activos humanos y tecnológicos para ganar. Su velocidad de ejecución y toma de decisiones es el rango más distintivo de Nvidia.

—   La gente tiende a ser leal a una empresa que los respalda (…)

 

Una empresa puede retener a su gente no sólo a través de compensaciones (…) con una cultura de excelencia (…)

 

(…) le resultó increíblemente motivador que el CEO de una empresa con miles de empleados dedicara tantísima tiempo y esfuerzo a conectar con cada uno de sus trabajadores (…) aquella actitud también indicaba que Jensen tenia el ojo puesto en cada uno: sabía cuál era el potencial de todo el mundo, y, por ello, esperaba que cada cual rindiera en consecuencia.

(…) confía en que los empelados no dejen de hacer crecer la base de conocimientos de la empresa (…)

(…) siempre deseoso de saber qué está pasando ahí fuera (…) su obsesión es saber qué está sucediendo en el mundo, para así poder tomar las mejores decisiones posibles (…)

 

(…) LUA (…) escuchar la pregunta, entender la pregunta y responder la pregunta.

 

(…) ¿Quién ocupará su lugar en el epicentro de la empresa informática de hardware más importante del globo? ¿Quién podría llevar las riendas de Nvidia con la misma diligencia que él en los últimos treinta y un años?

 

«(…) no hay atajos.

La única manera de tener éxito es

tomando el camino más difícil (…)»[xvi]

 

El método Nvidia

Jensen Huang y la creación de un gigante tecnológico

Tae Kim

DEUSTO

Link de interés

• Aprende a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico

• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones

• El dilema del innovador

• El arte de pensar: Desarrolla tu mente crítica

• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber

• La guerra de los chips: La gran lucha por el dominio mundial

• La era de las tierras raras: La cruzada geopolítica por los metales estratégicos

• El líder introvertido: Aprovecha tu talento más silencioso

• La ciencia del caos: El management y el marketing en la era de las turbulencias

• La IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la inteligencia artificial

• Inspirado: Cómo crear productos tecnológicos que fascinen a los clientes

• La planificación estratégica de la familia empresaria: Cómo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar

• Nvidia intensifica su ofensiva con chips más potentes de inteligencia artificial

 

«(…) el mejor profesor de todos

es la adversidad (…)»[xvii]

 

ABRAZOTES

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[i] Denny's es la cadena más grande de restaurantes familiares de servicio completo en los Estados Unidos. Opera más de 2,500 restaurantes en los Estados Unidos, El Salvador, Canadá, Curaçao, Japón, México, Nueva Zelanda, Costa Rica, Honduras, Guatemala, el Reino Unido y los Emiratos Árabes Unidos.

[ii] Jensen Huang

[iii] Pp., 231 — Tenemos que usar una pizarra blanca porque no tengo proyector. No tengo televisión y no me gustan las diapositivas, así que simplemente hablamos y dibujamos (…)

(…) la pizarra obliga a las personas a ser rigurosas y transparentes. Les exige empezar desde cero cada vez que se acercan a ella y, por lo tanto, exponer sus ideas de la forma más exhaustiva y clara posible. Se nota inmediatamente cuando alguien no ha pensado bien algo o basa su lógica en suposiciones errores, a diferencia de lo que ocurre con la presentación de diapositivas, en la que se puedan ocultar ideas incompletas con un formato bonito y un texto engañoso. En la pizarra no hay lugar donde esconderse. Y cuando terminas, por muy brillantes que sean tus ideas, siempre debes borrarlas y empezar de nuevo.

[iv] Tae Kim

[v] Ídem

[vi] Antes de 1993

[vii] Jensen Huang

[viii] 1993-2003

[ix] Jensen Huang

Ø  Pp., 135 (…) alertaba del riesgo de caer en la complacencia y transmitir esa expectativa de que todo el mundo, desde el CEO hasta abajo, tenía que trabajar lo más duro posible, aun cuando eso pudiera significar sacrificar su vidas fuera de Nvidia.

[x] 2002-2013

[xi] “La misión es el jefe”

[xii] Jensen Huang

[xiii] 2013-presente

[xiv] TAM

Ø  Determina el tamaño total del mercado disponible (TAM) para el mercado objetivo. Esto implica calcular cuántas personas o entidades podrían ser clientes, sin considerar limitaciones como precios, competencia o capacidad de producción.

Ø  (…) es una medida del mercado total disponible para tu producto o servicio si alcanzaras el 100%. En otras palabras, es la estimación teórica del número total de personas o empresas que podrían estar interesadas en adquirir tu producto o servicio. Es importante entender que el TAM es una estimación del tamaño total del público y no significa que todas las personas en ese mercado necesariamente adquieran tu producto o servicio. Sin embargo, conocerlo te ayudará a planificar y tomar decisiones estratégicas importantes para el negocio.

Ø  Para calcularlo, es necesario estimar la demanda anual para tu producto o servicio y multiplicarla por el precio promedio. Esto proporciona una perspectiva clara del tamaño del mercado total disponible para tu oferta, permitiéndote dimensionar adecuadamente tu negocio y establecer objetivos realistas de penetración.

TAM = Demanda Anual x Precio Promedio

[xv] Jensen Huang

[xvi] Ídem

[xvii] Ídem