Estimad@s amig@s
Sinopsis
El sentido común nace de
nuestra capacidad de pensar, de observar, de acumular experiencias y de
contrastarlas con datos. El management sin sentido común es simplemente
una colección de tendencias y PowerPoint. Contrariamente, el management del
sentido común es hacer las cosas con la autenticidad y la
flexibilidad necesarias en las organizaciones, las cuales no son relojes, sino
ecosistemas vivos. En este libro, Xavier
Marcet nos da las claves para liderar con sentido común y, así,
afrontar con éxito aquellos retos a los que toda empresa moderna debe
enfrentarse. Sus reflexiones surgen del deseo de transformar las
organizaciones, aportando nuevo valor a través del aprendizaje constante, la
innovación y la creatividad, y sin descuidar el capital humano.
«Las empresas crecen
mejor como un árbol,
en equilibrio»[i]
Prólogo[ii]
¿Qué pinta un entrenador de
baloncesto profesional en el prólogo de un libro enfocado sobre todo al mundo
empresarial (…)
Trabajar contento o hacerlo
a disgusto, ¿somos conscientes de la diferencia que produce una u otra opción
en el rendimiento? (…)
Como gestor de grupos
humanos, debes rodearte de gente que te mejore, que te enriquezca en áreas en
las que tú no te preparaste específicamente, en aspectos novedosos que puedan
dotar los proyectos que tú lideras de una mayor eficacia (…)
Xavier reivindica preguntar
y pedir opinión a personas de a pie, empleados, directivos y hasta retirados, a
quienes su erudición no los ha abandonado por el hecho de cumplir años, y lo
hace en una etapa de la gestión humana en la que parece que, por el mero hecho
de preguntar, eres más débil, estás menos preparado (…) preguntar y saber
escuchar nos mejora (…) estimula y empodera a nuestros interlocutores al
hacerles participes de nuestro reto (…)
(…) quienes me contratan
saben que (…) mejoraré a los jugadores de los que dispondré, hasta el punto de
que muchos de ellos volarán al poco tiempo de estar con mi staff y
conmigo. Es una satisfacción ver como alcanzan niveles impensables en su
juventud (…) el mérito es compartido con otros entrenadores que tuvieron antes
y después que yo (…) s debe a su perseverancia y buena educación para trabajar
(…)
(…) debemos hacerlo de modo
que consigamos contagiar sin aleccionar (…)
(…) nuestra labor como
entrenadores es sacar la mejor versión de cada uno de nuestros jugadores, para
que de ello surja la consecución de un objetivo común, dejando al lado nuestra egolatría
por el bien de un equipo, de un ecosistema que favorezca el crecimiento
colectivo, sin que ello impida el crecimiento personal de cada uno de los
integrantes que componen el grupo.
«Dudar es estar a salvo»[iii]
Pórtico
(…) me interesa que nuestras empresas sean más consistentes, funcionen mejor y con más sentido. Y eso tiene que ver con que se produzcan con más sentido común y con más sencillez. Para sofisticar, sirve cualquiera, para alcanzar la sencillez está en manos de pocos (…) escribo de la sencillez y el sentido común. Para evitar organizaciones que se pierdan en sus propios vericuetos (…) y desde este sentido común, desde donde se deben afrontar los básicos de una empresa. Sin entrar en matices (…)
Ø Mantener una tesorería positiva que es como respirar.
Ø Presentar más resultados que excusas.
Ø Ser consistente (…) evolucionar con los clientes
Ø Innovar, crear valor (…)
Ø Ser diferentes (…)
Ø Ser eficientes, con un nivel de costes contenido que aspire a estar por debajo de la media del sector.
Ø Tener una marca reconocida que sea espejo de austeridad.
Ø Tener liderazgos ambiciosos corporativamente y humildes personalmente.
Ø Poner a las personas en el centro para crear un perímetro de aprendizaje, respeto y compromiso.
(…) crecer haciendo crecer a los demás: a los clientes[iv], a los colaboradores[v], a los accionistas[vi] y a la sociedad (…) no hay empresas sanas en sociedades insanas[vii] (…)
« Cualquier
organización es válida
siempre que sea
respetuosa con ella»[viii]
¿Tiene cualquiera sentido común? Debería
pero desgraciadamente no siempre es así.
Xavier Marcet nos trae un recopilatorio de
artículos en Management
del sentido común, donde nos invita a leer, reflexionar, ayudar a nuestro
equipo… Hace pocos días leyendo a Samuel Pimentel nos
invitaba a —disponer
de un tiempo en silencio de reflexión— aprovechemos ese espacio para
leer un capítulo del libro que comentamos hoy.
Leer para creer, pensar, reflexionar, mejorar, con la mente abierta. Una vez leído lo ideal sería coger un papel en blanco y ser capaces de escribir una breve conclusión —llamada a la acción.
Ø ¿Qué puedo hacer con lo que he leído hoy?
Ø ¿Cómo lo puedo concretar?
El papel en blanco nos da
miedo, pero hay que concretar, tenemos que ser capaces de buscar sentido a las
cosas que hacemos por pequeñas que sean. Humanizar las organizaciones es un
gran reto en la era de la inteligencia artificial, pero no es menos cierto que en
las aguas bravas es donde se forjan los grandes marineros, para las aguas
calmas cualquiera sirve.
«Para progresar hay
que poder afrontar los problemas
y satisfacer las
aspiraciones con sentido común»[ix]
Management del
sentido común
Hay un management del
sentido común. Navega entre criterios naturales. Huye de la pirotecnia
conceptual. Usa palabras corrientes. Acostumbra a madrugar. Sabe de la
complejidad y por ello trata de no incrementarla. Evita enjuiciar el pasado sin
negar por ello la gran metamorfosis que vivimos. Sabe que las personas son
quienes decantan la balanza. Se sacude el escepticismo desde un compromiso
practico (…) el management del sentido común se preocupa por (…) ¿Qué
necesita mi cliente que no sepa expresar?, ¿Qué aspiraciones, problemas
o necesidades tiene mi cliente que las tecnologías emergentes puedan
solucionar?, ¿Mis clientes están preparados para esta innovación?,
¿Cómo vamos a identificar lo que hay que aprender primero?, ¿Quién y
mil veces quién puede desplegar las ideas, los planes, las estrategias?, ¿Cómo
ayudar a los demás a sacar su mejor versión?, ¿Qué vamos a dejar como legado[x]? (…)
(…) cosas de sentido común.
Ø Su foco es el cliente[xi].
Ø Son eficientes.
Ø Cuidan su tesorería.
Ø Tienen equipos de gente adecuada.
Ø Intentan equilibrar presente y futuro.
Ø Aprenden.
Ø Tienen líderes que no solamente piensan en ellos y en el corto plazo.
Ø Hay respeto.
Ø Son socialmente positivas.
«Hay que leer para
pensar»[xii]
Trabajadores del pensamiento
(…) evolucionemos de
trabajadores del conocimiento a trabajadores del pensamiento (…) trabajadores
que tienen como principal competencia su capacidad de pensar para decidir, para
operar, para impactar (…) decantarán la relación de la inteligencia artificial
y de la humana hacia las personas (…)
(…) los trabajadores del
pensamiento serán capaces de poner la tecnología a su disposición y no al revés
(…) las máquinas darán algunas respuestas, pero la estrategia, la singularidad,
los valores nacerán de las preguntas. Y
hacer preguntas requiere pensar. Y pensar es tener capacidad propia de
analizar, de dibujar escenarios, de
introducir, de deducir, de perimetrar problemas, de definir dilemas, de hacer
las preguntas clave que nos permitan tomar decisiones y enhebrar soluciones (…)
(…) necesitamos a lideres que
piensen, concreten y compartan oportunidades que nos habiliten para crecer
haciendo crecer a los demás (…)
«Liderar es influir»[xiii]
La gestión de uno mismo
¿Hasta que punto podemos
influir en nuestra carrera profesional o empresarial? (…)
«Los trabajadores de
conocimiento
deben aprender a ser
CEO de sí mismos»[xiv]
Sembrar concentración
(…) los equipos y las
reuniones funcionan bien si la gente piensa sola y razona en equipo. La
sensación es que mucha gente no piensa. Improvisa siempre el pensamiento. Piensa
mientras habla, mimetiza, se adhiere a lo que piensan otros, que probablemente,
a su vez, tampoco hayan pensado desde la concentración. La poca calidad del pensamiento
debilita nuestras empresas (…) pensar es analizar datos e información,
descuartizar la complejidad, evaluar escenarios, construir argumentarios,
hilvanar soluciones, y hacerlo en un tiempo suficiente (…) la falta de
concentración conlleva un pensamiento superficial, a menudo mediocre, y la
falta de escritura redunda en ello. ¿Se puede ser directivo de una
organización sin pensar ni escribir? (…)
«El hombre solitario
o es una bestia
o es un dios»[xv]
Alcanzar la sencillez
(…) la sencillez es hacer
que parezca fácil lo que en realidad es muy difícil (…)
«Todo es muy difícil
antes de ser sencillo»[xvi]
Escalar la sencillez
(…) lo sencillo se alimenta
de una suma de profundidad y autenticidad. Lo simple, en cambio, se nutre de
superficialidad y mediocridad (…)
«La perfección se
alcanza,
no cuando no hay nada
más que añadir,
sino cuando no queda
nada más que quitar»[xvii]
Liderazgos sencillos
«Uno empieza a
liderar el día en que su verbo influir
pesa más que su verbo
mandar»[xviii]
Disparar PowerPoint a
discreción
(...) saturar una
organización con planes no acostumbra a suponer ningún cambio real (…) confundir
la planificación
estratégica tampoco. Si un equipo directivo quiere que
las cosas pasen, debe sembrar confianza (…)
«Con los clientes solamente
hay una apuesta sensata
y se llama calidad»[xix]
La fatiga del cambio
Para algunos gestionar una
organización es solamente innovar y cambiar (…) querer hacer muchos cambios a
la vez indefectiblemente a
cambios ejecutados desde la mediocridad. Cambiarlo todo y constantemente es
como la música sin silencios: puro ruido, sin más (…)
(…) necesitamos estar
concentrados en pocos cambios de alto impacto (…)
(…) el cambio es
transformación culminada, constatable (…)
(…) sin constancia, la
organización se convierte en un puzle de cambios a medio hacer que solamente
genera frustración (…)
«Cambiar es
cambiarnos»[xx]
Pluscuamperfectos del management
(…) seguro que si existe la
excelencia no la podemos separar ni de la humildad, ni de la autenticidad. Lo
excelente no puede ser arrogante, porque la arrogancia lo tiñe todo de
mediocridad (…)
«Las redes sociales han
potenciado al líder narcisista,
que se recrea en él mismo.
Su proyección es una
forma más de ostentación.
Necesitamos a lideres
más humildes,
menos
exhibicionistas.
Lideres que sepan
combinar ambición y humildad»[xxi]
Construir legado
¿Qué dejamos después de
pasar por un trabajo, por una responsabilidad, por una organización? ¿Cuál es
nuestra huella? (…) pensar en términos de legado (…) es la
capacidad de mirar desde el futuro que presente que perdurará. ¿Qué
recordaremos de nuestras agendas saturadas dentro de unos años? ¿Qué recodarán
de nuestra aportación? (…)
(…) ¿Cuál es el legado
que dejaremos a nuestros clientes? ¿Les dejamos algo más que un producto o un
servicio, les transmitimos algo que vaya más allá? ¿Les transmitimos un pequeño
legado en nuestra manera de hacer? (…)
«Caminamos mucho,
pero
¿vamos a alguna parte?»[xxii]
En serio
(…) ir en serio es escoger a
las personas adecuadas. Sembrar confianza. Ir en serio es cuidar la fluidez,
asaltar los cuellos de botella. Es pensar en abatir objetivos más que en
coleccionar indicadores. Cuando se va en serio, hay claridad sobre responsables
y resultados (…) exigir desde la autoexigencia (…)
(…) contratar a gente hasta
conseguir no ser el más inteligente de la sala (…)
«Nadie está libre de
decir estupideces,
lo malo es decirlas
con énfasis»[xxiii]
Diseñadores de excusas
¿Quién no ha pedido excusas? (…)
(…) los directivos no
presentan excusas, sino que proponen o toman decisiones ágiles para corregir
una disfunción, un enfrentamiento interno entre profesionales, o para superar
un error o aprender de un fracaso (…)
«los directivos no
está para sumar,
están para
multiplicar»[xxiv]
El orgullo de tener
sustitutos
Tener a alguien que te pueda
sustituir (…) es un orgullo. No una amenaza. Es el resultado de a ver hecho las
cosas bien. Además, es una oportunidad que tienes de continuar creciendo (…)
que haya gente corriendo en la banda con ganas de entrar en el partido nunca es
malo. Nuestro trabajo es cuidar el futuro dando resultados en el presente (…)
nuestra responsabilidad es crear nuevos lideres (…) nuestras escuelas de
management deberían formar más a la gente para el servicio que para la ostentación
(…) los contrapuntos son esa gente que desde la lealtad nos pone en nuestro
sitio si un día perdemos la humildad (…) exorcistas del egocentrismo (…)
(…) la gente que no sabe
reconocer a aquellos que les hicieron crecer, difícilmente verá como un orgullo
tener a un sustituto: lo vera (…) como una amenaza. La generosidad nos hace
crecer, mientras que la arrogancia nos vuelve mediocres (…)
«El día que sentimos
el orgullo
y no la amenaza de tener a un sucesor,
ese día, hemos subido un peldaño»[xxv]
Solidaridad directiva
(…) un comité de dirección debe
ser un espacio para la solidaridad más que el campo de batalla de intereses que,
si no se concilian, llevan al desastre compartido (…) en cambio hay demasiado
comité autosecuestrado por el micromanagement, con reuniones infinitas y
poco resolutivas, sin tiempo para la estrategia y con un confidente de
solidaridad directiva bajo (…)
(…) para ser competitivo y
diferenciarse hay que estar en tensión y con hambre, sin locuras, pero con tensión
(…) liderar es corregir esta situación. Es saber tener conversaciones
difíciles en el comité de dirección y hacer cumplir los acuerdos (…)
«Las empresas son frágiles.
Necesitamos a
personas que aguanten»[xxvi]
Vaciar las agendas
(…) ¿Cómo vamos a
inspirar si nunca tenemos tiempo de aprender? (…) liderar es servir y para
servir hay que poner tiempo a disposición de la comunidad. Los lideres ausentes
(…) no contagian desde el ejemplo.
«La salud de una
empresa es inversamente proporcional
al número de
reuniones que hace»[xxvii]
A otro nivel
(…) un líder está a otro
nivel cuando ya no necesita darse tanta importancia a sí mismo y empieza a
considerar la importancia del legado; cuando es consciente de que sin sus
equipos vale menos de la mitad: estos son los lideres que no quieren ser
recordados solamente por los excels de buen ver, sino por empresas
distintas, genuinas, competitivas al máximo nivel y al mismo tiempo, humanistas
al máximo nivel (…)
(…) pensar
solos y razonar en equipo. Pensar es dudar. Razonar es compartir dudas. Y sentir
el privilegio y la responsabilidad de decidir.
«La mediocridad
es una decisión personal»[xxviii]
Una pizca de caos
(…) siempre les recuerdo a
los participantes que la clave es el avión de vuelta (…) la inspiración puede
ser global, pero la concreción siempre es local (…)
«Un defensor debe
cambiar siempre durante el ataque;
tan pronto como haya
ganado la ventaja de la defensa»[xxix]
Humanismo no es buenismo
(…) una empresa debe ser un
espacio donde crecer haciendo crecer, no para crecer a costa de los demás (…) el
management humanista promueve el equilibrio entre personas y maquinas para
alcanzar una competitividad inclusiva (…) una competitividad real compatible
con equilibrar la ecuación personas-máquinas a favor de las personas (…) defiende
la competitividad sin límites (…)
(…) el humanismo es entender
el liderazgo más como servicio que como compañerismo campechano (…)
«El humanismo,
más que el buenismo,
es lo que nos ayuda a esquivar
la mediocridad»[xxx]
Management
humanista, una nueva mirada
(…) el management
humanista propone algo muy difícil. Ser competitivos sin orillar a las personas.
Dar resultados, pero no de cualquier modo (…)
(…) apostar por la
inteligencia de las personas haciendo apología de la capacidad de pensar y de aprender
como algo radicalmente humano (…) el management humanista es el que se
entiende la gestión de la complejidad como el privilegio de servir a los demás
(…)
«Nuestro
éxito es crear legado.
Dejar algo que nos trascienda»[xxxi]
Para
sofisticar sirve cualquiera
Link de interés
• Aprende
a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Iacocca:
Autobiografía de un triunfador
• Net
positive Netamente positivo: Cómo las empresas valientes prosperan dando
más de lo que reciben
• La buena suerte: Claves
de la prosperidad
• La
quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje
• Management
humanista: La estrategia son las personas
• Crecer
haciendo crecer: El secreto de las empresas consistentes
• Esquivar
la mediocridad Notas sobre management: Complejidad, estrategia e
innovación
• Cosas
que aprendemos después: Bloggiana sobre management,
innovación y estrategia
«Nadie está libre de
decir estupideces,
lo malo es decirlas
con énfasis»[xxxii]
ABRAZOTES
[i] Xavier Marcet
[ii] Joan Plaza
[iii] Michel de Montaigne
[iv] Nuestra razón de ser
[v] Que no son recursos, sino personas
[vi] Que han puesto el riesgo
[vii] Peter F. Drucker
[viii] Almirante De
Belot
[ix] José María Arizmendiarrieta
[x] Es muy difícil que haya legado sin
propósito
Ø
(…)
construir legado consiste en haber sabido crear, concretar y compartir
oportunidades con sentido y con impacto. Creamos, concretamos, compartimos
oportunidades porque queremos alcanzar el futuro y no solo gesticularlo (…)
[xi] O aquellos a los que quieren
servir
[xii] Xavier Marcet
[xiii] Ídem
[xiv] Peter F Drucker
[xv] Aristóteles
[xvi] Thomas Fuller
[xvii] El principito, Antoine de
Saint-Exupéry
[xviii] Xavier Marcet
[xix] Ídem
[xx] Ídem
[xxi] Ídem
[xxii] Ídem
[xxiii] Michel de Montaigne
[xxiv] Xavier Marcet
[xxv] Ídem
[xxvi] Ídem
[xxvii] Peter F. Drucker
[xxviii] Jorge Wagensberg
[xxx] Xavier Marcet
[xxxi] Ídem
[xxxii] Michel de Montaigne
